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摘 要：绩效考核是人事工作中的一个重要环节。为了确保考核全过程的科学有效性，必须构建系统的考核指标体系，然而在现实应用中多数企业的绩效考核管理都浮于形式，国有企业表现得尤为突出，考核与经营管理分离，“两张皮”现象突出，没有达到绩效考核的真正目的。本文从考核体系存在的问题切入，以某公司重构绩效考核评价体系为例，阐述该体系构建背景、思路、内容及实施后的效果，以期为解决绩效考核现实作用弱化问题提供思路。
关键词：绩效考核；国有企业；考核指标体系
某公司是2014年某大型央企新成立的二级子公司，成立伊始就制定了绩效考核管理办法，但对于考核指标的确定始终未能达到想要的结果，为此，公司决定推翻原有的考核体系，重新梳理评价指标并对考核体系进行结构性改革。本文从考核体系上存在的问题出发，对科学构建企业绩效考核评价体系进行深入探讨和研究。
一、指标体系存在的共性问题及实施改进的背景
通过近几年对考核机制的运行效果进行观察，发现考核评价体系普遍存在一些共性问题，经营管理与绩效考核“两张皮”问题较为严重，具体表现为：
（1）考核体系的定位偏离。
考核内容在整个考核评价过程中应该起着指导性作用，但实际运作中发现考核的内容没有契合公司的战略发展目标，与公司经营管理的关联度不高甚至脱节，不能很好地体现经营重点和战略导向，偏离了绩效考核的核心目的，从而导致考核体系的定位偏离。
（2）考评机制没有常态运行
绩效考核作为人力资源管理的核心和关键，决定着管理工作的成效，是實现经营目标的工具，需要常态化运行，应与员工平时工作挂钩，而不是等到年终考核时临时走个程序，走走过场，随便打分完成任务。如果考核工作未能融入到日常的经营管理中，评价体系就失灵了。
（3）指标体系构建不合理
指标体系的构建要么过于简单，一张表考核全员；要么事事都考，不分关键和重点，缺乏针对性，同时对被考核者的绩效反馈只表现在制度文字上，员工实际得不到任何有效的沟通，无法了解自身能力与企业需求间的差距，没有针对性的绩效改进措施，考核丧失了应用价值。
（4）指标内容设置不科学
考核指标的设计未经调查分析和全面衡量，细化、量化程度不高，业务部门和职能部门的考核指标应该在定性与定量上做合理的区分。过分倾向于定性，导致考核评价不具有可操作性，浮于形式，考核者无从下手，只能根据个人感情唯印象打分，亦或是人情分面子分，胡乱给分，不能真正评价员工的绩效优劣，导致员工抱怨、领导不满。
这些问题的出现与我国企业缺乏对绩效管理的认识不无关系。由于管理者认识不到绩效考核是企业运营的管理程序，没有将其视为整个经营管理过程的一个有效工具，而是当成了人力资源部的一项年终工作。绩效考核与经营管理这两套程序被人为割裂，各自运行，造成了绩效考核与经营管理“两张皮”的尴尬局面。基于此，公司决定重构考核评价体系。
二、考评体系的重建与实践
（1）构建考评体系的基本指导思想
公司为本次重构考评体系进行了积极探索和实践，成立了以总经理为组长的绩效管理领导小组，以人力资源部经理为组长、各部门经理及员工代表为组员的工作小组，自上而下，领导重视，员工参与。通过到兄弟单位进行调研交流，学习借鉴优秀的经验；在公司内部开展绩效评价的知识培训和竞赛活动，多方面营造绩效考核评价的文化氛围；在业务部门进行考评体系改进试点，积累经验和教训。确定新考核体系的考核对象要实现全覆盖，倡导公平与公正，考核结构要层次丰富，树立以人为本的考核理念，使考核深入推行，真正促进绩效改进、战略达成。
第一，纠正考评体系的定位。为使考核评价体系真正发挥实效，首要的是紧跟集团总部的战略发展目标以及公司自身的功能定位，明确绩效考核的战略导向。客观上要求各职能部门和业务部门要立足全局高度，把握部门工作重点，把年度重点工作任务纳入考核，使得考核评价的目的与公司发展目标一致，避免考核与经营“两张皮”，调动各方积极性，使员工一处使劲、共同发力、形成合力。
第二，确保考核机制常态运行。年度考核周期长，不利于收集员工的动态信息，可以将其分解为数个小周期，按月、季度或者半年进行一次考核，与日常工作的有机结合，保证考核机制常态化运行。同时在小周期考核时引入“绩效面谈”这一考核形式，既可以给员工适当加压，激发内部良性竞争，推动员工为不断实现目标做出努力，又促使领导通过与员工的面谈，使员工得到及时的绩效反馈，同时也便于领导对员工进行纠偏，帮助员工改进业绩，提升水平。注重沟通和反馈，摆脱过去年度考核模式中无法消弭的缺乏灵活性的缺陷。
当然，考核周期如果过于频繁又会给员工带来不小的心理负担，这就需要把握一个“度”，既要防止长时间不考核导致员工精神松懈而降低工作的成效，又要避免频繁考核引发员工的心理抵触与行为上的不配合。因此需要在考核制度实施前对考核的相关事宜进行宣传和培训，内容不仅包括考核过程、方法，更主要的是让员工充分理解公司进行周期性考核评价的初衷，消除因对考核的错误认识而产生的戒心，使员工认识到进行周期评价的目的是为了激发个人的潜能和提升公司的业绩，并非榨取员工的剩余价值。而且公司业绩得到提升，个人也才能获取更多利益，实现公司与员工的双赢，通过正确引导，让周期性考核评价深入人心，形成良好的外部考核氛围。
（2）部门绩效考核
抛弃原有的由领导“说了算”的方式对部门进行评价，合理构建全方位多维度的绩效考核评价方式。部门考核（表1）采取关键绩效指标（KPI）考核法，重点考核各部门年度重点工作、信息报送和综合评价等三个关键指标，综合评价又分为领导评价和部门互评及自评，将日常履职、服务态度与工作成效这两项关键内容融入综合评价指标（表2）内。
年度重点工作任务由每年初召开的总经理办公会核定，对于不同类型的部门在定性与定量上要有不同侧重，业务部门应更突出经营业绩指标，量化数据；信息报送鼓励各部门积极分享工作动态，上报归口部门汇总整理后在全公司发布，便于公司管理层及时掌握各部门工作进度把握全局；综合评价则可以直观反映被考核部门的综合能力。为防止部门互评出现恶意打分，可以将各部门对其他部门的评分之平均分作为自评分，杜绝漏洞。 （3）员工绩效考核
员工考核评价按照分级分类的原则进行，不同层级的员工采取不同的考核形式及考核内容。（图1）
图1：员工考核框架
第一，企业管理层：由于公司正职列入集团总部党委管理干部考核，故不在考核体系内，公司副职及总经理助理则由公司正职及中层干部进行年度素质考核。该层级的主要工作内容为辅助公司正职进行上层设计与管理决策，考核内容应该以综合素质为主，具体包括政治素质、企业忠诚度、廉洁自律、履职绩效、内控管理、改革创新、战略认同、担当意识、身心健康、团结协作、团队建设和综合判断共12项指标。
第二，企业中层：部门经理对整个部门负责，部门考核结果等同部门经理考核，将部门考核结果与部门经理个人考核相挂钩，可以更好的提高部门经理的责任感，因此部门正职不再另作考核。部门副经理由于其岗位性质，担负着部门团队建设与督促指导员工完成年度工作任务的职责，由部门分管领导及部门正职对其进行业绩+素质考核，业绩考核为半年期，素质考核为年度考核。素质考核包括政治素养、廉洁自律、团队建设、部门协调、综合事务管理、计划能力、学习能力、管理改进、队伍培养及品牌维护十个方面。
第三，一般员工：这一层级作为公司运行的基础，重點考核工作态度与工作能力，由本部门的正副职经理进行月度或季度业绩考核，工作态度主要体现在责任心、积极性、协作性和纪律性四方面，工作能力则反映在任务完成情况、专业知识和理解判断力三项指标上。
三、成效与经验
重塑企业绩效考评体系后，规避了主观因素，绩效考核管理效能得到充分发挥，为企业选拔优秀人才打通了渠道，考核者进行评价有章可循，被考核者也对自身短板有了清晰的认识，良性的人才竞争增强了企业核心竞争力，推动公司的长远发展。本文通过简要介绍了考核体系构建的过程，总结出一些经验仅供参考。
（1）推行新的考评体系前，要做好宣传工作，以便公司上下统一认识，防止实施受阻；新体系应用后，要不断地发现问题和解决问题，持续改进。随着企业、行业的发展与外部市场环境的不断变换，人力资源管理部门也需要时刻关注考评机制的运转成效，主动收集问题，摒弃一劳永逸的思想，其他部门发现问题要及时通报人资部门进行研究，适时改进考核评价指标，与时俱进，给考评机制不断注入新活力。
（2）每个企业都有自己的发展特性，在管理实践中更是没有放之四海而皆准的技术，考核体系的评价指标、权重设置等都需要企业结合自身情况及实际运营中存在的问题具体情况具体分析，避免“拿来主义”导致水土不服。
参考文献
[1]冯国华，陈祎鸿.基于KSF和MBO的企业中层管理人员考核评价体系构建.载.中国人力资源开发，2015（18）：47-52
[2]杨浩，王宇宾，郭京.国企领导班子和领导干部的考核指标体系的构建与完善.载中国人力资源开发，2016.10（20）：6-15
[3]华阅.中层领导学.中国致公出版社，2010.21-97
关键词：绩效考核；国有企业；考核指标体系
某公司是2014年某大型央企新成立的二级子公司，成立伊始就制定了绩效考核管理办法，但对于考核指标的确定始终未能达到想要的结果，为此，公司决定推翻原有的考核体系，重新梳理评价指标并对考核体系进行结构性改革。本文从考核体系上存在的问题出发，对科学构建企业绩效考核评价体系进行深入探讨和研究。
一、指标体系存在的共性问题及实施改进的背景
通过近几年对考核机制的运行效果进行观察，发现考核评价体系普遍存在一些共性问题，经营管理与绩效考核“两张皮”问题较为严重，具体表现为：
（1）考核体系的定位偏离。
考核内容在整个考核评价过程中应该起着指导性作用，但实际运作中发现考核的内容没有契合公司的战略发展目标，与公司经营管理的关联度不高甚至脱节，不能很好地体现经营重点和战略导向，偏离了绩效考核的核心目的，从而导致考核体系的定位偏离。
（2）考评机制没有常态运行
绩效考核作为人力资源管理的核心和关键，决定着管理工作的成效，是實现经营目标的工具，需要常态化运行，应与员工平时工作挂钩，而不是等到年终考核时临时走个程序，走走过场，随便打分完成任务。如果考核工作未能融入到日常的经营管理中，评价体系就失灵了。
（3）指标体系构建不合理
指标体系的构建要么过于简单，一张表考核全员；要么事事都考，不分关键和重点，缺乏针对性，同时对被考核者的绩效反馈只表现在制度文字上，员工实际得不到任何有效的沟通，无法了解自身能力与企业需求间的差距，没有针对性的绩效改进措施，考核丧失了应用价值。
（4）指标内容设置不科学
考核指标的设计未经调查分析和全面衡量，细化、量化程度不高，业务部门和职能部门的考核指标应该在定性与定量上做合理的区分。过分倾向于定性，导致考核评价不具有可操作性，浮于形式，考核者无从下手，只能根据个人感情唯印象打分，亦或是人情分面子分，胡乱给分，不能真正评价员工的绩效优劣，导致员工抱怨、领导不满。
这些问题的出现与我国企业缺乏对绩效管理的认识不无关系。由于管理者认识不到绩效考核是企业运营的管理程序，没有将其视为整个经营管理过程的一个有效工具，而是当成了人力资源部的一项年终工作。绩效考核与经营管理这两套程序被人为割裂，各自运行，造成了绩效考核与经营管理“两张皮”的尴尬局面。基于此，公司决定重构考核评价体系。
二、考评体系的重建与实践
（1）构建考评体系的基本指导思想
公司为本次重构考评体系进行了积极探索和实践，成立了以总经理为组长的绩效管理领导小组，以人力资源部经理为组长、各部门经理及员工代表为组员的工作小组，自上而下，领导重视，员工参与。通过到兄弟单位进行调研交流，学习借鉴优秀的经验；在公司内部开展绩效评价的知识培训和竞赛活动，多方面营造绩效考核评价的文化氛围；在业务部门进行考评体系改进试点，积累经验和教训。确定新考核体系的考核对象要实现全覆盖，倡导公平与公正，考核结构要层次丰富，树立以人为本的考核理念，使考核深入推行，真正促进绩效改进、战略达成。
第一，纠正考评体系的定位。为使考核评价体系真正发挥实效，首要的是紧跟集团总部的战略发展目标以及公司自身的功能定位，明确绩效考核的战略导向。客观上要求各职能部门和业务部门要立足全局高度，把握部门工作重点，把年度重点工作任务纳入考核，使得考核评价的目的与公司发展目标一致，避免考核与经营“两张皮”，调动各方积极性，使员工一处使劲、共同发力、形成合力。
第二，确保考核机制常态运行。年度考核周期长，不利于收集员工的动态信息，可以将其分解为数个小周期，按月、季度或者半年进行一次考核，与日常工作的有机结合，保证考核机制常态化运行。同时在小周期考核时引入“绩效面谈”这一考核形式，既可以给员工适当加压，激发内部良性竞争，推动员工为不断实现目标做出努力，又促使领导通过与员工的面谈，使员工得到及时的绩效反馈，同时也便于领导对员工进行纠偏，帮助员工改进业绩，提升水平。注重沟通和反馈，摆脱过去年度考核模式中无法消弭的缺乏灵活性的缺陷。
当然，考核周期如果过于频繁又会给员工带来不小的心理负担，这就需要把握一个“度”，既要防止长时间不考核导致员工精神松懈而降低工作的成效，又要避免频繁考核引发员工的心理抵触与行为上的不配合。因此需要在考核制度实施前对考核的相关事宜进行宣传和培训，内容不仅包括考核过程、方法，更主要的是让员工充分理解公司进行周期性考核评价的初衷，消除因对考核的错误认识而产生的戒心，使员工认识到进行周期评价的目的是为了激发个人的潜能和提升公司的业绩，并非榨取员工的剩余价值。而且公司业绩得到提升，个人也才能获取更多利益，实现公司与员工的双赢，通过正确引导，让周期性考核评价深入人心，形成良好的外部考核氛围。
（2）部门绩效考核
抛弃原有的由领导“说了算”的方式对部门进行评价，合理构建全方位多维度的绩效考核评价方式。部门考核（表1）采取关键绩效指标（KPI）考核法，重点考核各部门年度重点工作、信息报送和综合评价等三个关键指标，综合评价又分为领导评价和部门互评及自评，将日常履职、服务态度与工作成效这两项关键内容融入综合评价指标（表2）内。
年度重点工作任务由每年初召开的总经理办公会核定，对于不同类型的部门在定性与定量上要有不同侧重，业务部门应更突出经营业绩指标，量化数据；信息报送鼓励各部门积极分享工作动态，上报归口部门汇总整理后在全公司发布，便于公司管理层及时掌握各部门工作进度把握全局；综合评价则可以直观反映被考核部门的综合能力。为防止部门互评出现恶意打分，可以将各部门对其他部门的评分之平均分作为自评分，杜绝漏洞。 （3）员工绩效考核
员工考核评价按照分级分类的原则进行，不同层级的员工采取不同的考核形式及考核内容。（图1）
图1：员工考核框架
第一，企业管理层：由于公司正职列入集团总部党委管理干部考核，故不在考核体系内，公司副职及总经理助理则由公司正职及中层干部进行年度素质考核。该层级的主要工作内容为辅助公司正职进行上层设计与管理决策，考核内容应该以综合素质为主，具体包括政治素质、企业忠诚度、廉洁自律、履职绩效、内控管理、改革创新、战略认同、担当意识、身心健康、团结协作、团队建设和综合判断共12项指标。
第二，企业中层：部门经理对整个部门负责，部门考核结果等同部门经理考核，将部门考核结果与部门经理个人考核相挂钩，可以更好的提高部门经理的责任感，因此部门正职不再另作考核。部门副经理由于其岗位性质，担负着部门团队建设与督促指导员工完成年度工作任务的职责，由部门分管领导及部门正职对其进行业绩+素质考核，业绩考核为半年期，素质考核为年度考核。素质考核包括政治素养、廉洁自律、团队建设、部门协调、综合事务管理、计划能力、学习能力、管理改进、队伍培养及品牌维护十个方面。
第三，一般员工：这一层级作为公司运行的基础，重點考核工作态度与工作能力，由本部门的正副职经理进行月度或季度业绩考核，工作态度主要体现在责任心、积极性、协作性和纪律性四方面，工作能力则反映在任务完成情况、专业知识和理解判断力三项指标上。
三、成效与经验
重塑企业绩效考评体系后，规避了主观因素，绩效考核管理效能得到充分发挥，为企业选拔优秀人才打通了渠道，考核者进行评价有章可循，被考核者也对自身短板有了清晰的认识，良性的人才竞争增强了企业核心竞争力，推动公司的长远发展。本文通过简要介绍了考核体系构建的过程，总结出一些经验仅供参考。
（1）推行新的考评体系前，要做好宣传工作，以便公司上下统一认识，防止实施受阻；新体系应用后，要不断地发现问题和解决问题，持续改进。随着企业、行业的发展与外部市场环境的不断变换，人力资源管理部门也需要时刻关注考评机制的运转成效，主动收集问题，摒弃一劳永逸的思想，其他部门发现问题要及时通报人资部门进行研究，适时改进考核评价指标，与时俱进，给考评机制不断注入新活力。
（2）每个企业都有自己的发展特性，在管理实践中更是没有放之四海而皆准的技术，考核体系的评价指标、权重设置等都需要企业结合自身情况及实际运营中存在的问题具体情况具体分析，避免“拿来主义”导致水土不服。
参考文献
[1]冯国华，陈祎鸿.基于KSF和MBO的企业中层管理人员考核评价体系构建.载.中国人力资源开发，2015（18）：47-52
[2]杨浩，王宇宾，郭京.国企领导班子和领导干部的考核指标体系的构建与完善.载中国人力资源开发，2016.10（20）：6-15
[3]华阅.中层领导学.中国致公出版社，2010.21-97