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资本市场市场是产品和技术之外的企业生存法则,因此有抱负的企业与企业家要特别关注资本的大势,资本大势往往预示了一个时代的方向感。
如意成功收购瑞纳
山东如意集团收购日本服装业第一品牌RENOwN(瑞纳)公司,于5月24日下午在东京瑞纳总部正式签约,如意集团以认购定向增发股份的方式向瑞纳注资40多亿日元,从而取得瑞纳公司的41%股权,成为这家百年老店公司的控股股东。
这是中国企业第一次收购日本东京交易所主板上市公司。瑞纳拥有108年的历史,拥有“都本”等35个国际知名品牌,涵盖男女高中端正装、休闲装、运动装,在日本有2491家服装专卖店,连续7年,在日本大型综合服装企业中销售规模位居前三名,在日本家喻户晓。此案立即引起日本媒体和社会的轰动性反响,当天的日本各大电台、电视台、网络新闻和次日的各大报纸杂志,铺天盖地都是“中国企业收购日本百年老店”的报道。
对于日本瑞纳这家公司,和君咨询的合伙人在1997年就开始关注。但当时国内纺织服装企业的体量尚小。1997年山东如意销售收入1.3亿元,利润才1150万元。但接下来的十几年,日本经济增长停滞,市场萎缩,瑞纳公司十年亏损,市值缩水;中国经济持续高速增长,如意2007年A股上市,20D9年如意集团销售收入过百亿。一个跨国并购案,放在历史的坐标,才能看到企业双方力量的演变,企业力量的背后是国势、产业、资本的演变大势。和君咨询在2003年形成观点,2005年通过和君课堂系统阐述,2010年终于由和君作为财务顾问,将和君利用产业与资本的大势,通过换股的方式,实现中国企业跨国并购的思想作了一次具体的实践。以吉利并购沃尔沃、如意并购日本瑞纳为标志,一个中国企业新的时代到来了,有抱负的企业家要敏感关注。通过本文将和君的思想与业界分享。
并非偶然
如意收购瑞纳,并不是个偶然事件,背后是产业的演进规律在起作用。
纺织服装行业遵循产业的国际梯度转移规律,主要驱动力是人工成本的变迁。纺织服装是传统劳动力密集、行业平均利润较低产业,2009年中国纺织服装行业,规模以上企业平均利润率4.04%,人工成本所销售收入比为8%～20%。静态敏感度测算,纺织服装企业人工成本每上升10%,净利润下降幅度在5～10%,生产与分销企业影响偏大,品牌运营企业影响偏小。人工成本的刚性增长,将驱动生产、分销、品牌企业依次向人工成本低洼的区域转移。从历史经验来看,欧洲——美国——日、韩——中国——东南亚、非洲,是产业转移的路径。
金融危机加剧了转移的速度和力度。2008年华尔街引发的全球经济危机,加剧了纺织服装产业的转移。原来中国企业遥不可及的技术与品牌,现在主动寻找中国买家。部分纺织服装企业把生产基地转到东南亚地区。目前到越南、柬埔寨等地投资建厂的中国纺织服装企业已近千家,到孟加拉国投资的也有百余家。
行业内并购整合将加剧。纺织服装行业处于行业整合生命周期的规模化阶段,行业内并购整合是个持续的趋势,行业领先企业所占市场份额将持续扩大。小、散、乱的行业格局不会长期存在。
国内优秀企业从国际分工的制造环节,向微笑曲线得两端,品牌与渠道迈进。如意并购瑞纳之所以能够在短时间内完成,关键还在如意集团战略定位的转变。由纺织服装制造商调整为向品牌运营商,占据价值链的高端环节。如意集团当前的战略表述为:“积极推进经济结构调整和优化升级,依靠科技进步,努力提高自主创新能力,完成由纺织服装制造商向品牌运营商的转变,争做中国纺织相关产业的领军企业,打造全球知名的时尚产业集团”。
和君咨询的观点,资本市场市场是产品和技术之外的企业生存法则,因此有抱负的企业与企业家要特别关注资本的大势,资本大势往往预示了一个时代的方向感。
金融危机的爆发预示着一个时代的到来,以华尔街的崩盘为代表,西方工业文明进入衰落势:
全球资本市场将进入多极化时期,亚洲资本市场及金融体系会在全球提高比重及影响力,并成为全球最具潜力的市场。上海+香港市场有机会成为“新世纪的华尔街”。随着中国经济的崛起,沪市的估值将长期高于其他市场。
面对变局,你该怎么做
行业进入变局的十年,每个企业都如逆水行舟、不进则退,要重新思考企业的发展战略,明确国内、国际目标市场,确定在价值链上的定位;
资本将成为企业重要的竞争手段,企业家要熟悉资本市场;上市公司要做好市值管理,有机会以换股的方式完成国际并购,从而快速完成从制作到品牌、设计以及渠道的整合与提升。
有上市计划的企业,要慎重选择上市地点,和君建议优选国内市场,不得已考虑海外市场;不能去新加坡,视行业情况可考虑香港和纽约,大胆探路巴西越南印度市场,尽量少考虑欧洲和日韩市场。
注重品牌规划与管理,2008年全球经济危机后,优质品牌资源价格下跌,出卖意愿强烈。优质品牌的跨国并购成为国内企业拥有品牌的现实路径,关键要提升企业的品牌规划和管理能力。
控制渠道是纺织服装企业的关键成功因素。中国的内需市场总量巨大、多层次结构,会吸引全球纺织服装品牌逐鹿中国;同时中国消费升级趋势势不可挡,渠道价值日益稀缺,控制渠道是明智选择。
夯实企业管理基础,做好企业组织架构、流程梳理;注重人才培养,完善选育用留的人力资源管理管理体系。国内纺织服装企业已基本民营化,以中小型企业居多。即使是大型企业,管理基础也还比较薄弱。需要充分整合资源,借用外脑,以资源换时间,抓住中国崛起带来的发展机遇。
作者和君咨询集团合伙人、和君咨询纺织服装事业部总经理
如意成功收购瑞纳
山东如意集团收购日本服装业第一品牌RENOwN(瑞纳)公司,于5月24日下午在东京瑞纳总部正式签约,如意集团以认购定向增发股份的方式向瑞纳注资40多亿日元,从而取得瑞纳公司的41%股权,成为这家百年老店公司的控股股东。
这是中国企业第一次收购日本东京交易所主板上市公司。瑞纳拥有108年的历史,拥有“都本”等35个国际知名品牌,涵盖男女高中端正装、休闲装、运动装,在日本有2491家服装专卖店,连续7年,在日本大型综合服装企业中销售规模位居前三名,在日本家喻户晓。此案立即引起日本媒体和社会的轰动性反响,当天的日本各大电台、电视台、网络新闻和次日的各大报纸杂志,铺天盖地都是“中国企业收购日本百年老店”的报道。
对于日本瑞纳这家公司,和君咨询的合伙人在1997年就开始关注。但当时国内纺织服装企业的体量尚小。1997年山东如意销售收入1.3亿元,利润才1150万元。但接下来的十几年,日本经济增长停滞,市场萎缩,瑞纳公司十年亏损,市值缩水;中国经济持续高速增长,如意2007年A股上市,20D9年如意集团销售收入过百亿。一个跨国并购案,放在历史的坐标,才能看到企业双方力量的演变,企业力量的背后是国势、产业、资本的演变大势。和君咨询在2003年形成观点,2005年通过和君课堂系统阐述,2010年终于由和君作为财务顾问,将和君利用产业与资本的大势,通过换股的方式,实现中国企业跨国并购的思想作了一次具体的实践。以吉利并购沃尔沃、如意并购日本瑞纳为标志,一个中国企业新的时代到来了,有抱负的企业家要敏感关注。通过本文将和君的思想与业界分享。
并非偶然
如意收购瑞纳,并不是个偶然事件,背后是产业的演进规律在起作用。
纺织服装行业遵循产业的国际梯度转移规律,主要驱动力是人工成本的变迁。纺织服装是传统劳动力密集、行业平均利润较低产业,2009年中国纺织服装行业,规模以上企业平均利润率4.04%,人工成本所销售收入比为8%～20%。静态敏感度测算,纺织服装企业人工成本每上升10%,净利润下降幅度在5～10%,生产与分销企业影响偏大,品牌运营企业影响偏小。人工成本的刚性增长,将驱动生产、分销、品牌企业依次向人工成本低洼的区域转移。从历史经验来看,欧洲——美国——日、韩——中国——东南亚、非洲,是产业转移的路径。
金融危机加剧了转移的速度和力度。2008年华尔街引发的全球经济危机,加剧了纺织服装产业的转移。原来中国企业遥不可及的技术与品牌,现在主动寻找中国买家。部分纺织服装企业把生产基地转到东南亚地区。目前到越南、柬埔寨等地投资建厂的中国纺织服装企业已近千家,到孟加拉国投资的也有百余家。
行业内并购整合将加剧。纺织服装行业处于行业整合生命周期的规模化阶段,行业内并购整合是个持续的趋势,行业领先企业所占市场份额将持续扩大。小、散、乱的行业格局不会长期存在。
国内优秀企业从国际分工的制造环节,向微笑曲线得两端,品牌与渠道迈进。如意并购瑞纳之所以能够在短时间内完成,关键还在如意集团战略定位的转变。由纺织服装制造商调整为向品牌运营商,占据价值链的高端环节。如意集团当前的战略表述为:“积极推进经济结构调整和优化升级,依靠科技进步,努力提高自主创新能力,完成由纺织服装制造商向品牌运营商的转变,争做中国纺织相关产业的领军企业,打造全球知名的时尚产业集团”。
和君咨询的观点,资本市场市场是产品和技术之外的企业生存法则,因此有抱负的企业与企业家要特别关注资本的大势,资本大势往往预示了一个时代的方向感。
金融危机的爆发预示着一个时代的到来,以华尔街的崩盘为代表,西方工业文明进入衰落势:
全球资本市场将进入多极化时期,亚洲资本市场及金融体系会在全球提高比重及影响力,并成为全球最具潜力的市场。上海+香港市场有机会成为“新世纪的华尔街”。随着中国经济的崛起,沪市的估值将长期高于其他市场。
面对变局,你该怎么做
行业进入变局的十年,每个企业都如逆水行舟、不进则退,要重新思考企业的发展战略,明确国内、国际目标市场,确定在价值链上的定位;
资本将成为企业重要的竞争手段,企业家要熟悉资本市场;上市公司要做好市值管理,有机会以换股的方式完成国际并购,从而快速完成从制作到品牌、设计以及渠道的整合与提升。
有上市计划的企业,要慎重选择上市地点,和君建议优选国内市场,不得已考虑海外市场;不能去新加坡,视行业情况可考虑香港和纽约,大胆探路巴西越南印度市场,尽量少考虑欧洲和日韩市场。
注重品牌规划与管理,2008年全球经济危机后,优质品牌资源价格下跌,出卖意愿强烈。优质品牌的跨国并购成为国内企业拥有品牌的现实路径,关键要提升企业的品牌规划和管理能力。
控制渠道是纺织服装企业的关键成功因素。中国的内需市场总量巨大、多层次结构,会吸引全球纺织服装品牌逐鹿中国;同时中国消费升级趋势势不可挡,渠道价值日益稀缺,控制渠道是明智选择。
夯实企业管理基础,做好企业组织架构、流程梳理;注重人才培养,完善选育用留的人力资源管理管理体系。国内纺织服装企业已基本民营化,以中小型企业居多。即使是大型企业,管理基础也还比较薄弱。需要充分整合资源,借用外脑,以资源换时间,抓住中国崛起带来的发展机遇。
作者和君咨询集团合伙人、和君咨询纺织服装事业部总经理