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企业要对内外部变化做出及时反映，一个好的经营分析体系是必不可少的，但企业的经营分析体系搭建起来后，最重要的还是有效去应用这套体系使其发挥作用。在应用的过程中，要及时做好两个监控，一个是经营分析后续行动的有效落地，另一个便是在应用这套体系过程中，不断发现其本身存在的问题并能及时更新完善。
关键词：经营分析体系 决策体系 关键业务指标 报表体系 会议体系
管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。
达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”
企业需要经营分析
当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。
企业发展过程中要做到对外部商业环境做出及时的反馈，必须有一套完备的对企业经营情况进行分析的体系，而这套体系必须是建立在大量事实数据基础之上，只有这样，才能辅助企业中高层结合外部商业环境和内部运营实际做出正确的决策。
经营分析体系内容
在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：
公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么？
如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率？
不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？
高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的统筹安排？
所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：
来自于企业内外部的实际数据；
基于企业经营目标对数据的多维度分析；
针对分析结果的改善行动。
为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。
决策体系：明确企业内外部相关人员的信息需求，比如CEO、总监、经理等级别日常的工作内容、决策事项，以及要解决问题各需要什么样的信息。
指标体系：能反映企业经营状况（包括数量指标和质量指标）以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。
报表体系：报表是指标的载体，通常是为了一个分析目的把一个或多个指标的数据进行多维分析。
会议体系：会议体系包括两块内容，一块是基于事实数据形成结论的分析报告，另一块是分析会议，即对分析报告中的问题进行充分讨论，寻找解决方案并形成行动计划。
企业如何搭建适合自身的经营分析体系
企业的发展战略不同、发展阶段不同、业务不同都会导致经营分析体系的差异，甚至看似差不多的企业可能在经营分析体系搭建方面存在很大的差异。本文具体阐述企业如何搭建自身的经营分析体系。
1.企业要根据发展目标建立决策体系。
每个企业都有自己的发展目标，大一些的企业会制定自己的发展战略，为了实现战略目标，企业会在战略制定、战略执行、战略监控和战略执行保障四个领域确定决策事项，而每一个决策事项汇总起来，便形成企业的决策体系。
这里以某企业战略定位决策事项为例，来说明决策体系中决策事项相关的内容：
公司目标：公司要选择业务范围，决定战略定位；
决策事项：明确各业务单元的品牌定位；
决策项目说明：明确品牌个性和品牌主张，如：时尚性和东方特色；明确目标客户群（三个层次的划分方法：按人群特征、消费需求和行为特征、价值观）；明确产品特征；明确价位；明确渠道；
明确决策时间；
明确决策方式；
明确决策人；
确定决策需要考虑的因素：各细分市场市场容量及增长性；
确定决策需要的信息：产品品类在各运动项目的市场容量及增长性；产品品类和运行项目在性别、年龄段、不同价值观的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在高、中、低档的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在城市层级的市场容量及增长性；
明确信息提供的时间；
明确信息来源/提供人；
明确信息载体/报告；
明确报告完成时间；
明确报告完成人；
2.要明确企业关键业务指标。
通常，企业结合自身的战略目标，决策事项和业务结构确定关键成功要素，然后根据关键成功要素确定指标，指标的关键作用就是反映业务进展情况的基础信息（包括数量，也包括质量方面）。
AMT曾在帮助某企业建立经营分析体系时，通过沟通，确定了企业的关键成功因素，见图1：
根据关键成功因素，比如供应链准时性方面，在经过对该企业业务结构分析后，确定以下三个指标：终端店铺新品到货率、大货生产准时交货率、面辅料准时交货率。再比如直营老店提升方面，确定的指标包括：坪效、客单价、客单量、连带率、店铺级别分布等。
指标确定后，指标体系的建立还需要明确以下内容：指标公式、指标类型、分析周期、指标说明等。
在项目组为客户建立经营分析体系的过程中，常常会发现在进行企业经营数据统计时存在以下两个问题：
企业内部数据统计口径不一致，导致数据彼此矛盾；
在同一系统的同一字段中，格式和命名规范定义不清，导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析。
正如前面所说的，一次好的经营分析严格依赖于企业的实际经营数据。针对这样的问题，项目组建议通过数据标准化，统一字段定义和统计口径，同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换。 3.根据指标建立报表体系。
报表是指标数据的载体，但报表不是把指标的原始数据简单进行汇总，而是根据分析目的对各个指标数据进行对比分析。比如把各个品牌在各个区域的坪效列示在一起，在不同周期进行同比分析就是一张对店铺销售效益分析的报表，或者说采购来的不同面辅料合格情况和不合格原因列示在一起，就是一张可以用于分析采购质量的报表。
根据指标设计报表时，一般有以下几个原则：
重点确定两个维度：管理和业务；
在报表设计过程中，根据企业具体情况，加入品牌和时间（周，月，季度，年）；
在分析方法方面，主要采取同比，环比，定比和占比方式。
表1为某企业建立经营分析体系时设计的一张报表。
4.经营分析工作的落地需要完整的分析报告和完善的会议体系。
（1）分析报告就是基于前面各种指标和报表，按照业务模块或者专项内容汇总并形成对业务的诊断结论。根据具体的分析目的，分析报告会有不同的分类，比较常见的是针对具体业务的分析报告和综合性的分析报告，具体如下：
针对具体业务的分析报告聚焦于某一块业务，比如：设计分析报告、采购分析报告、物流分析报告、销售分析报告、订货分析报告、财务分析报告等，这类报告一般落实到某一个具体的部门，由该部门负责完成；
综合性的分析报告一般聚焦于公司外部信息分析或者公司的总体经营。公司外部信息分析可能涉及到影响企业经营的不同内容，是综合的，比如竞争环境分析报告，而公司总体经营方面的报告可能是涉及到多个部门，报告往往是跨部门的，比如新产品经营分析报告，质量提升分析报告等，往往由各个部门协作配合完成。
在编写分析报告时尤其需要注意，分析并不意味着把各种相关的数据放在一起就可以了，而应该是报告负责人要在对数据分析的基础上做出判断并得出结论，结论可能是对应业务存在的问题，也可能是业务存在的发展机遇。
（2）经营分析会议体系要对每次会议进行正确的定位，明确在什么时候开会？会议的目的是什么？会议的产出如何？具体来讲，经营分析会议就是要召集相关部门，对分析报告中提出的问题或者发展机遇进行充分讨论，探讨解决问题或者抓住机遇的方法或策略，并进而明确具有可行性的行动方案。经营分析体系的价值通过分析会议明确，并通过后续的行动方案实现。
一次经营分析会议的成功关键在于以下几点：
考虑公司治理结构和董事会固定会议要求；
充分考虑现有分权体系；
会议组织流程规范，要有会议纪律、明确的目的、参与人、时间、产出等，并根据实际情况不断更新；
会议主持人必须能够对整个过程把控，引导参会人员对前一阶段的执行结果进行准确地分析，并对未来经营做出科学判断和定位，也就是说通过会议使参加会议人员高效沟通；
对会议中产生的不同意见，必须明确决策职责；
对会议落实的每一个方案或行动计划，都要进行有效监督，保证计划工作落地，阶段目标实现。
经营分析四个体系之间的重要关系说明
1. 决策体系和会议体系的关系。
在前面讨论决策体系时曾提到事项决策方式，会议便是其中的一种。因此，经营分析会议体系与决策体系相互联系、相互深化，两者的承接关系如下：
（1）明确的决策事项能够提高会议的效率，引导讨论和结论更有针对性；
（2） 需要通过会议方式解决的决策事项，需要根据决策时间对会议进行合理的安排。
2.会议体系和报表体系的关系。
根据前文所述，每一次会议之前都需要完成相应的分析报告，根据报告的结构，包含相关各个业务环节的分析内容，而这些分析内容便对应的一张张报表，所以，报表体系是会议体系的支撑。
结束语
企业要对内外部变化做出及时反映，一个好的经营分析体系是必不可少的，但企业的经营分析体系搭建起来后，最重要的还是有效去应用这套体系使其发挥作用。在应用的过程中，要及时做好两个监控，一个是经营分析后续行动的有效落地，另一个便是在应用这套体系过程中，不断发现其本身存在的问题并能及时更新完善。
关键词：经营分析体系 决策体系 关键业务指标 报表体系 会议体系
管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。
达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”
企业需要经营分析
当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。
企业发展过程中要做到对外部商业环境做出及时的反馈，必须有一套完备的对企业经营情况进行分析的体系，而这套体系必须是建立在大量事实数据基础之上，只有这样，才能辅助企业中高层结合外部商业环境和内部运营实际做出正确的决策。
经营分析体系内容
在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：
公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么？
如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率？
不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？
高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的统筹安排？
所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：
来自于企业内外部的实际数据；
基于企业经营目标对数据的多维度分析；
针对分析结果的改善行动。
为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。
决策体系：明确企业内外部相关人员的信息需求，比如CEO、总监、经理等级别日常的工作内容、决策事项，以及要解决问题各需要什么样的信息。
指标体系：能反映企业经营状况（包括数量指标和质量指标）以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。
报表体系：报表是指标的载体，通常是为了一个分析目的把一个或多个指标的数据进行多维分析。
会议体系：会议体系包括两块内容，一块是基于事实数据形成结论的分析报告，另一块是分析会议，即对分析报告中的问题进行充分讨论，寻找解决方案并形成行动计划。
企业如何搭建适合自身的经营分析体系
企业的发展战略不同、发展阶段不同、业务不同都会导致经营分析体系的差异，甚至看似差不多的企业可能在经营分析体系搭建方面存在很大的差异。本文具体阐述企业如何搭建自身的经营分析体系。
1.企业要根据发展目标建立决策体系。
每个企业都有自己的发展目标，大一些的企业会制定自己的发展战略，为了实现战略目标，企业会在战略制定、战略执行、战略监控和战略执行保障四个领域确定决策事项，而每一个决策事项汇总起来，便形成企业的决策体系。
这里以某企业战略定位决策事项为例，来说明决策体系中决策事项相关的内容：
公司目标：公司要选择业务范围，决定战略定位；
决策事项：明确各业务单元的品牌定位；
决策项目说明：明确品牌个性和品牌主张，如：时尚性和东方特色；明确目标客户群（三个层次的划分方法：按人群特征、消费需求和行为特征、价值观）；明确产品特征；明确价位；明确渠道；
明确决策时间；
明确决策方式；
明确决策人；
确定决策需要考虑的因素：各细分市场市场容量及增长性；
确定决策需要的信息：产品品类在各运动项目的市场容量及增长性；产品品类和运行项目在性别、年龄段、不同价值观的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在高、中、低档的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在城市层级的市场容量及增长性；
明确信息提供的时间；
明确信息来源/提供人；
明确信息载体/报告；
明确报告完成时间；
明确报告完成人；
2.要明确企业关键业务指标。
通常，企业结合自身的战略目标，决策事项和业务结构确定关键成功要素，然后根据关键成功要素确定指标，指标的关键作用就是反映业务进展情况的基础信息（包括数量，也包括质量方面）。
AMT曾在帮助某企业建立经营分析体系时，通过沟通，确定了企业的关键成功因素，见图1：
根据关键成功因素，比如供应链准时性方面，在经过对该企业业务结构分析后，确定以下三个指标：终端店铺新品到货率、大货生产准时交货率、面辅料准时交货率。再比如直营老店提升方面，确定的指标包括：坪效、客单价、客单量、连带率、店铺级别分布等。
指标确定后，指标体系的建立还需要明确以下内容：指标公式、指标类型、分析周期、指标说明等。
在项目组为客户建立经营分析体系的过程中，常常会发现在进行企业经营数据统计时存在以下两个问题：
企业内部数据统计口径不一致，导致数据彼此矛盾；
在同一系统的同一字段中，格式和命名规范定义不清，导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析。
正如前面所说的，一次好的经营分析严格依赖于企业的实际经营数据。针对这样的问题，项目组建议通过数据标准化，统一字段定义和统计口径，同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换。 3.根据指标建立报表体系。
报表是指标数据的载体，但报表不是把指标的原始数据简单进行汇总，而是根据分析目的对各个指标数据进行对比分析。比如把各个品牌在各个区域的坪效列示在一起，在不同周期进行同比分析就是一张对店铺销售效益分析的报表，或者说采购来的不同面辅料合格情况和不合格原因列示在一起，就是一张可以用于分析采购质量的报表。
根据指标设计报表时，一般有以下几个原则：
重点确定两个维度：管理和业务；
在报表设计过程中，根据企业具体情况，加入品牌和时间（周，月，季度，年）；
在分析方法方面，主要采取同比，环比，定比和占比方式。
表1为某企业建立经营分析体系时设计的一张报表。
4.经营分析工作的落地需要完整的分析报告和完善的会议体系。
（1）分析报告就是基于前面各种指标和报表，按照业务模块或者专项内容汇总并形成对业务的诊断结论。根据具体的分析目的，分析报告会有不同的分类，比较常见的是针对具体业务的分析报告和综合性的分析报告，具体如下：
针对具体业务的分析报告聚焦于某一块业务，比如：设计分析报告、采购分析报告、物流分析报告、销售分析报告、订货分析报告、财务分析报告等，这类报告一般落实到某一个具体的部门，由该部门负责完成；
综合性的分析报告一般聚焦于公司外部信息分析或者公司的总体经营。公司外部信息分析可能涉及到影响企业经营的不同内容，是综合的，比如竞争环境分析报告，而公司总体经营方面的报告可能是涉及到多个部门，报告往往是跨部门的，比如新产品经营分析报告，质量提升分析报告等，往往由各个部门协作配合完成。
在编写分析报告时尤其需要注意，分析并不意味着把各种相关的数据放在一起就可以了，而应该是报告负责人要在对数据分析的基础上做出判断并得出结论，结论可能是对应业务存在的问题，也可能是业务存在的发展机遇。
（2）经营分析会议体系要对每次会议进行正确的定位，明确在什么时候开会？会议的目的是什么？会议的产出如何？具体来讲，经营分析会议就是要召集相关部门，对分析报告中提出的问题或者发展机遇进行充分讨论，探讨解决问题或者抓住机遇的方法或策略，并进而明确具有可行性的行动方案。经营分析体系的价值通过分析会议明确，并通过后续的行动方案实现。
一次经营分析会议的成功关键在于以下几点：
考虑公司治理结构和董事会固定会议要求；
充分考虑现有分权体系；
会议组织流程规范，要有会议纪律、明确的目的、参与人、时间、产出等，并根据实际情况不断更新；
会议主持人必须能够对整个过程把控，引导参会人员对前一阶段的执行结果进行准确地分析，并对未来经营做出科学判断和定位，也就是说通过会议使参加会议人员高效沟通；
对会议中产生的不同意见，必须明确决策职责；
对会议落实的每一个方案或行动计划，都要进行有效监督，保证计划工作落地，阶段目标实现。
经营分析四个体系之间的重要关系说明
1. 决策体系和会议体系的关系。
在前面讨论决策体系时曾提到事项决策方式，会议便是其中的一种。因此，经营分析会议体系与决策体系相互联系、相互深化，两者的承接关系如下：
（1）明确的决策事项能够提高会议的效率，引导讨论和结论更有针对性；
（2） 需要通过会议方式解决的决策事项，需要根据决策时间对会议进行合理的安排。
2.会议体系和报表体系的关系。
根据前文所述，每一次会议之前都需要完成相应的分析报告，根据报告的结构，包含相关各个业务环节的分析内容，而这些分析内容便对应的一张张报表，所以，报表体系是会议体系的支撑。
结束语
企业要对内外部变化做出及时反映，一个好的经营分析体系是必不可少的，但企业的经营分析体系搭建起来后，最重要的还是有效去应用这套体系使其发挥作用。在应用的过程中，要及时做好两个监控，一个是经营分析后续行动的有效落地，另一个便是在应用这套体系过程中，不断发现其本身存在的问题并能及时更新完善。