论文部分内容阅读
海尔并购三洋白色家电业务后，2012年年初把亚洲区域总部转移到日本，雇员达7000余名。
兼并可拥有资产，但若盘活资产，必须依靠企业的战略、文化融合等需要很大功夫和力气的软投入——海尔的全球战略思考，令日本企业人士亦觉耳目一新。
海尔是一家创业27年的中国白色家电企业，过去三年蝉联全球白色家电市场份额第一。2002年1月8日，海尔携手三洋进入日本市场。2011年10月，海尔与三洋签订并购协议（海尔内部被称为“海洋项目”），收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电。业务包括1个研发中心，4个生产工厂，5个国家销售渠道，转让的专利超过1200项，商标超过50个，涉及员工超过3000人，交易在6个国家分别进行。
并购的核心要素是什么？
2012年7月5日，海尔集团副总裁，海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国，在应邀参加同日开幕的中日企业家交流会之际，接受本刊独家专访。
如何打开局面，构建日本市场？
《博鳌观察》：日本是一个白色家电业高度发达的国家，海尔是在什么样的情势下，产生要到日本发展的愿望？我们注意到张瑞敏总裁曾经说过“先难后易”，拓展日本市场不会是件容易事。
杜镜国：“先难后易”是海尔拓展海外市场的重要战略，但日本是一个特例。当时的日本本土市场，没有海外竞争对手，完全由日本企业独霸。所以，进入日本市场不是“先难后易”，而是把力量攒足了才来到日本。同时也有机遇，那就是2001年海尔和三洋建立了合作关系。在此基础上，海尔于2002年开始进入日本。
海尔和三洋之间的合作，是当年国际化合作里前所未有的、新的商业模式，即市场和产品交换的竞合商业模式。“竞合”在日语里是竞争的意思，海尔对该词的理解是：“竞”是竞争，“合”是合作，“竞合”意味着在竞争中合作。海尔与三洋的第一个商业模式的核心，不是产品，也不是技术，而是市场合作。把海尔的产品拿到日本，通过三洋销售；把三洋的产品拿到中国，通过海尔销售。以市场资源的互换和销售的共享，实现双方全面合作。
日本经济产业省对这种商业模式的评价是：日中企业间此前更多的是制造合作，海尔与三洋的市场资源共享模式是一个创新，不仅代表了两个企业，更是两个国家经济协作深化的象征。这种模式从2002年到2007年持续了6年，是海尔在日本拓展的第一种商业模式。
海尔在这种情况下进入日本，在没有任何立足之地的市场，创建了自己的发展空间。我们通过这个空间，把海尔的产品引入日本市场。
《博鳌观察》：除了与三洋合作这一外部条件外，海尔当时选择进入日本市场的主要考虑是什么？
杜镜国：日本市场迟早都要进入，海尔全球化的战略目标之一包括进入日本市场，因为它是家电王国，它也是家电最高峰的象征。那时候张总（张瑞敏）有一句话，叫做“下棋找高手”。也就是说，通过进入日本市场，海尔自身得到了很大强化，因为海尔面对的市场和消费者要求都非常高、非常严苛。
不管你把全球白色家电市场分成几级，日本市场总是比其下面一级高许多。5年前，海尔和三洋推出的产品在日本已非常普及，但在中国还是空白。尽管当时的中国市场已经很发达了，但差距就是这么大。因为，两地的消费者需求的着眼点根本不一样。
《博鳌观察》：据说，日本消费者是全球最挑剔的？
杜镜国：对，他们已经习惯了在最完美的家电世界里生活了。所以，你拿出来一个东西，欧美人和中国人都认为不是问题，都认为非常好，但在他们眼里可能就有不能接受的地方。所以，这个市场真的是非常锻炼人，也锻炼企业的素质。
《博鳌观察》：在海尔与三洋的竞合商业模式之后，2007年，双方又有了进一步的合作发展？
杜镜国：对，这就是第二阶段的双赢商业模式。海尔集团发展迅速，在人才、产品、技术上的需求很大，而三洋在制造成本、市场扩展等方面也面临变革压力。同时，海尔有非常强大的制造能力和高品质质量管理体系，有强大的中国及海外的市场网络。
在这种情况下，双方成立了一家集开发、生产、质量管理全流程的合资开发公司。三洋将在日本没有竞争力的制造部门转移到海尔，海尔的全球制造基地则全面向三洋开放。双方共享产品的研发成果，新产品在全球市场推广。这是一个优势互补的双赢设计，一路走下来非常顺利。双方合作的第二年，三洋的冰箱业务结束了10年的亏损并逐步转向赢利；海尔则在高端产品上实现了市场突破。
《博鳌观察》：到了2011年，双方合作10年，海尔完全兼并了三洋的白色家电事业。
杜镜国：海尔从来不用“兼并”这个词来表达海尔和三洋的关系。因为两家公司是在相同的理念下携手合作。在三洋的产业链调整过程中，海尔和三洋的关系同时得到了发展：三洋把白色家电事业转让给了海尔，由海尔继续运营三洋的白色家电事业，并融合为海尔全球战略的一部分。
我们双方一路走来的合作关系，促成了这个项目。这个项目非海尔莫属，也只有海尔有可能成功经营这个体系，两个公司一拍即合。
以此为契机，2012年年初海尔把亚洲区域总部转移到日本，员工达7000余名。同时，海尔在日本和亚洲各国实施海尔、亚科雅（即海尔从三洋并购过来的高端白电品牌）的双品牌运作，实现了海尔在日本、中国和东南亚的开发、采购、生产和销售全流程的运营一体化。
合并半年来，海尔亚洲的经营业绩一路高走。来自全球市场监测机构GFK的统计数据显示：2012年3月份，海尔双品牌在日本冰箱市场的占有率上升至第四位，洗衣機上升至第三位，预计销售收入也将从2011年的108亿日元增加到2012年的500亿日元。在越南和菲律宾市场，海尔在冰箱、洗衣机市场的占有率是第一。尤其在越南市场，海尔的占有率超过了35％，在东南亚其他国家也都名列前四位。
如何化兼并资源为自身资源？ 《博鳌观察》：你刚才说到10年深厚的合作关系是海尔收购顺利成功的原因，除此之外，还有什么其他的经验或建议？
杜镜国：今天，中国企业到海外扩张，大多采取了兼并的思路。其实，兼并一个企业相对容易，我买你卖，有钱就可以，但我不认为兼并是唯一的或者最好的方式、方法。
我认为，关键是在经过兼并的阵痛后，能把兼并对象更好培育起来，发展起来，比原来更好，比期望的更好。这个时候，经营理念和文化的融合是第一关键。
这还不是一个简单的管理技巧问题，而是经营理念、战略和文化的融合。如果这个做好了，从根本上能把兼并而来的资源变为自己的资源。而支撑资源的主体不是物，而是人。
《博鳌观察》：海尔的企业文化，比如我们知道的“人单合一”的管理理念，和日本传统的企业管理，看上去有不兼容的地方。
杜镜国：在这个过程中，文化和战略是有冲突的地方。海尔追求的管理境界是让管理制度成为无效，让每一个员工都实现自主管理。在此理念指导下，海尔有四个管理手段：
第一，人单合一，让每一个员工和自己的工作目标紧密结合。
第二，倒三角组织结构，角色转变。领导和员工不再是“下指示”和“听汇报”的角色——员工给自己定好目标不再等待领导的指示，领导成为员工实现目标的支援者和平台搭建者。
第三，端到端，每一个员工都有自己的目标，从用户的需求和不满出发，达到用户的满足。
第四，双赢机制。要想企业获得赢利，首先客户要赢利，同时员工要获得发展和赢利，在海尔内部，双赢机制是管理工作遵循的普遍规则。
在日本，情况却很不相同。
日本企业一直实施论资排辈的员工序列制和终身雇佣制。海尔提倡的每一个人都是自主经营体的管理理念，显然与日本原来的企业文化产生了许多冲突和矛盾。我曾看中一个30多岁的年轻日本员工，表现非常优秀。我想把这个年轻人提拔为部长，但在当时的公司里，在他上面40多岁、50多岁的人有十几个，很多人对他的提拔提出了异议：其他人怎么办，其他人正准备做部长，凭什么让他来做部长？
最后，我让他当了部长，并对其他人进行评价，够做部长的资历的，我让他们做“担当部长”。担当部长的意思，不是主持部门的工作，而是在某些项目里担任部长。
事情并没有完。那些50岁以上的人，看到这种情况，会认为你重用年轻人，我们这些老人没什么价值了。我们就在边上当一天和尚撞一天钟吧。于是，我又推出退休再雇佣制。就是说你们不要失望，也不要对将来绝望，你退休了以后我还雇佣你，目标不变，责任不变，你的工资都不变，这个在日本没有过。
通过这种方式，解决了这部分人的积极性问题，直到退休那天，他们仍保持着努力工作的状态。这两个制度的结合，就把日本企业的论资排辈打破了，并且也没有产生文化冲突的问题。
日本企业，包括在日本的外国企业，想打破这种根深蒂固的规则，确实很难。这个过程，我真地感到很费劲。
迟到半年的奖金
杜镜国：我还记得一件事，就是我给他们发奖金。
根据海尔的人单合一机制，当员工做出贡献时，需要及时激励，为贡献突出的员工发奖金。这时候，日本员工会说，发奖金很好，很高兴，但希望大家都发一样的奖金，因为我们是一个团队，我们是为一个目标而努力。海尔的人单合一机制认为，即使是在同一个团队里，在同一个目标下，每个人的责任和贡献不一，因而奖金相应拉开档次，不搞平均分配。
我说不行，我不能接受平均发，如果平均发的话，又回到了日本的习惯去了。
我一定要激励那些为项目做出贡献的人，贡献大的强激励，贡献小的弱激励，我要分出这样层次。这个对日本人来说太难了，他们几十年来没做过这个事。
分出贡献的层次，日本人会理解为搞差别化。我说不是差别化，而是对大家工作的一种客观公平的肯定，但他们坚持己见，要么大家一起发一样的，要么不要。
一看这样，我说这个奖金不能发，大家先讨论。这时，我们就从评价、考核制度开始，然后一直分析到每个人在项目里的贡献和责任，让大家终于明白，虽然是一個团队，但团队里每个人的责任、承担的压力、做出的贡献以及和市场挂钩的效果是不一样的。
其实，他们并非不明白这个道理，他们只是不愿意接受这种现实。直到重新建立了新的评价和考核制度后半年，我这笔奖金才发了下去。
《博鳌观察》：这种冲突与矛盾的背后，还有中日两种文化的差异。
杜镜国：对。海尔在日本的公司有上百名日本员工，但大家很难和一个中国的经营者进行沟通。我就把他们分成了16组，每组10个人，在两年时间里，借用日本的酒文化，通过和小组喝酒的形式，去和员工建立信赖和沟通。
两年下来，我觉得我和员工可以沟通了，但是我的胃病和十二指肠溃疡也喝出来了。
经过5年的努力，我们在与三洋合资的公司管理中，实践了海尔的每一个人都是自主经营体的理念，同时消除了日本企业几十年来的员工序列制，但一直还保留着终身雇佣制。这种中日结合的经营体制，在人事制度、升迁制度、评价制度以及激励机制方面，在尊重日本文化的前提下融入了海尔的理念。同时，也把日本企业的优秀品格导入到海尔的企业文化中。
战略上的一致性亦很重要
《博鳌观察》：在收购三洋的过程中，双方签署的文件大概有400多箱，在收购过程中，你觉得有什么特别的难度，或者说困难吗？
杜镜国：在并购过程中，双方在战略上的一致性很重要。三洋与海尔并购最早开始谈判时，完全是一种“卖”的心态，海尔要花多少钱能买到三洋什么东西，或者海尔付多少钱，三洋就给你什么东西。
我对此提出异议，认为按这种思路，谈判不会成功，因为两家的出发点不一样。你是要把你的产业卖掉，我是要为我未来的事业做规划，如果这两个方向不能成为一体，我们没必要谈。并购不是简单的说你要多少钱，我给你多少钱就完了。海尔是想要这个产业未来发展得更好，要为三洋分流过来的员工设计未来职业发展。
最终，我们用这个更高的理想，与三洋最终达成了一致。解决了这个最大的观念分歧，我们_路走来非常顺畅。
《博鳌观察》：如何总结海尔在日本10年来的拓展？
杜镜国：我前面已经说过，海尔在日本的经历说明，企业兼并不是唯一的发展方式，也不一定是最佳方式。判断兼并的标准是是否有双赢的效果，是否有一加一大于二的效果。通过双方的优势互补，把双方的弱项减掉，把双方的优势更大地发挥出来，这才是最理想的方式。
企业合作兼并成功与否，关键是文化的融合。在与三洋实现合并之前，海尔与三洋有过10年的深度合作，海尔与三洋上、中、下各层面的交流和沟通都非常充分，这其实是在为最后的并购做准备。所以，当一家世界500强的白色家电公司被海尔并购后，并没有引发反弹和反抗。
用钱兼并一个企业容易，但要让这个企业活好、成长好，文化认同很关键。兼并可以让你拥有这个资产，但想要盘活这个资产，必须依靠企业的战略、文化融合等需要很大功夫和力气的软投入。
兼并可拥有资产，但若盘活资产，必须依靠企业的战略、文化融合等需要很大功夫和力气的软投入——海尔的全球战略思考，令日本企业人士亦觉耳目一新。
海尔是一家创业27年的中国白色家电企业，过去三年蝉联全球白色家电市场份额第一。2002年1月8日，海尔携手三洋进入日本市场。2011年10月，海尔与三洋签订并购协议（海尔内部被称为“海洋项目”），收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电。业务包括1个研发中心，4个生产工厂，5个国家销售渠道，转让的专利超过1200项，商标超过50个，涉及员工超过3000人，交易在6个国家分别进行。
并购的核心要素是什么？
2012年7月5日，海尔集团副总裁，海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国，在应邀参加同日开幕的中日企业家交流会之际，接受本刊独家专访。
如何打开局面，构建日本市场？
《博鳌观察》：日本是一个白色家电业高度发达的国家，海尔是在什么样的情势下，产生要到日本发展的愿望？我们注意到张瑞敏总裁曾经说过“先难后易”，拓展日本市场不会是件容易事。
杜镜国：“先难后易”是海尔拓展海外市场的重要战略，但日本是一个特例。当时的日本本土市场，没有海外竞争对手，完全由日本企业独霸。所以，进入日本市场不是“先难后易”，而是把力量攒足了才来到日本。同时也有机遇，那就是2001年海尔和三洋建立了合作关系。在此基础上，海尔于2002年开始进入日本。
海尔和三洋之间的合作，是当年国际化合作里前所未有的、新的商业模式，即市场和产品交换的竞合商业模式。“竞合”在日语里是竞争的意思，海尔对该词的理解是：“竞”是竞争，“合”是合作，“竞合”意味着在竞争中合作。海尔与三洋的第一个商业模式的核心，不是产品，也不是技术，而是市场合作。把海尔的产品拿到日本，通过三洋销售；把三洋的产品拿到中国，通过海尔销售。以市场资源的互换和销售的共享，实现双方全面合作。
日本经济产业省对这种商业模式的评价是：日中企业间此前更多的是制造合作，海尔与三洋的市场资源共享模式是一个创新，不仅代表了两个企业，更是两个国家经济协作深化的象征。这种模式从2002年到2007年持续了6年，是海尔在日本拓展的第一种商业模式。
海尔在这种情况下进入日本，在没有任何立足之地的市场，创建了自己的发展空间。我们通过这个空间，把海尔的产品引入日本市场。
《博鳌观察》：除了与三洋合作这一外部条件外，海尔当时选择进入日本市场的主要考虑是什么？
杜镜国：日本市场迟早都要进入，海尔全球化的战略目标之一包括进入日本市场，因为它是家电王国，它也是家电最高峰的象征。那时候张总（张瑞敏）有一句话，叫做“下棋找高手”。也就是说，通过进入日本市场，海尔自身得到了很大强化，因为海尔面对的市场和消费者要求都非常高、非常严苛。
不管你把全球白色家电市场分成几级，日本市场总是比其下面一级高许多。5年前，海尔和三洋推出的产品在日本已非常普及，但在中国还是空白。尽管当时的中国市场已经很发达了，但差距就是这么大。因为，两地的消费者需求的着眼点根本不一样。
《博鳌观察》：据说，日本消费者是全球最挑剔的？
杜镜国：对，他们已经习惯了在最完美的家电世界里生活了。所以，你拿出来一个东西，欧美人和中国人都认为不是问题，都认为非常好，但在他们眼里可能就有不能接受的地方。所以，这个市场真的是非常锻炼人，也锻炼企业的素质。
《博鳌观察》：在海尔与三洋的竞合商业模式之后，2007年，双方又有了进一步的合作发展？
杜镜国：对，这就是第二阶段的双赢商业模式。海尔集团发展迅速，在人才、产品、技术上的需求很大，而三洋在制造成本、市场扩展等方面也面临变革压力。同时，海尔有非常强大的制造能力和高品质质量管理体系，有强大的中国及海外的市场网络。
在这种情况下，双方成立了一家集开发、生产、质量管理全流程的合资开发公司。三洋将在日本没有竞争力的制造部门转移到海尔，海尔的全球制造基地则全面向三洋开放。双方共享产品的研发成果，新产品在全球市场推广。这是一个优势互补的双赢设计，一路走下来非常顺利。双方合作的第二年，三洋的冰箱业务结束了10年的亏损并逐步转向赢利；海尔则在高端产品上实现了市场突破。
《博鳌观察》：到了2011年，双方合作10年，海尔完全兼并了三洋的白色家电事业。
杜镜国：海尔从来不用“兼并”这个词来表达海尔和三洋的关系。因为两家公司是在相同的理念下携手合作。在三洋的产业链调整过程中，海尔和三洋的关系同时得到了发展：三洋把白色家电事业转让给了海尔，由海尔继续运营三洋的白色家电事业，并融合为海尔全球战略的一部分。
我们双方一路走来的合作关系，促成了这个项目。这个项目非海尔莫属，也只有海尔有可能成功经营这个体系，两个公司一拍即合。
以此为契机，2012年年初海尔把亚洲区域总部转移到日本，员工达7000余名。同时，海尔在日本和亚洲各国实施海尔、亚科雅（即海尔从三洋并购过来的高端白电品牌）的双品牌运作，实现了海尔在日本、中国和东南亚的开发、采购、生产和销售全流程的运营一体化。
合并半年来，海尔亚洲的经营业绩一路高走。来自全球市场监测机构GFK的统计数据显示：2012年3月份，海尔双品牌在日本冰箱市场的占有率上升至第四位，洗衣機上升至第三位，预计销售收入也将从2011年的108亿日元增加到2012年的500亿日元。在越南和菲律宾市场，海尔在冰箱、洗衣机市场的占有率是第一。尤其在越南市场，海尔的占有率超过了35％，在东南亚其他国家也都名列前四位。
如何化兼并资源为自身资源？ 《博鳌观察》：你刚才说到10年深厚的合作关系是海尔收购顺利成功的原因，除此之外，还有什么其他的经验或建议？
杜镜国：今天，中国企业到海外扩张，大多采取了兼并的思路。其实，兼并一个企业相对容易，我买你卖，有钱就可以，但我不认为兼并是唯一的或者最好的方式、方法。
我认为，关键是在经过兼并的阵痛后，能把兼并对象更好培育起来，发展起来，比原来更好，比期望的更好。这个时候，经营理念和文化的融合是第一关键。
这还不是一个简单的管理技巧问题，而是经营理念、战略和文化的融合。如果这个做好了，从根本上能把兼并而来的资源变为自己的资源。而支撑资源的主体不是物，而是人。
《博鳌观察》：海尔的企业文化，比如我们知道的“人单合一”的管理理念，和日本传统的企业管理，看上去有不兼容的地方。
杜镜国：在这个过程中，文化和战略是有冲突的地方。海尔追求的管理境界是让管理制度成为无效，让每一个员工都实现自主管理。在此理念指导下，海尔有四个管理手段：
第一，人单合一，让每一个员工和自己的工作目标紧密结合。
第二，倒三角组织结构，角色转变。领导和员工不再是“下指示”和“听汇报”的角色——员工给自己定好目标不再等待领导的指示，领导成为员工实现目标的支援者和平台搭建者。
第三，端到端，每一个员工都有自己的目标，从用户的需求和不满出发，达到用户的满足。
第四，双赢机制。要想企业获得赢利，首先客户要赢利，同时员工要获得发展和赢利，在海尔内部，双赢机制是管理工作遵循的普遍规则。
在日本，情况却很不相同。
日本企业一直实施论资排辈的员工序列制和终身雇佣制。海尔提倡的每一个人都是自主经营体的管理理念，显然与日本原来的企业文化产生了许多冲突和矛盾。我曾看中一个30多岁的年轻日本员工，表现非常优秀。我想把这个年轻人提拔为部长，但在当时的公司里，在他上面40多岁、50多岁的人有十几个，很多人对他的提拔提出了异议：其他人怎么办，其他人正准备做部长，凭什么让他来做部长？
最后，我让他当了部长，并对其他人进行评价，够做部长的资历的，我让他们做“担当部长”。担当部长的意思，不是主持部门的工作，而是在某些项目里担任部长。
事情并没有完。那些50岁以上的人，看到这种情况，会认为你重用年轻人，我们这些老人没什么价值了。我们就在边上当一天和尚撞一天钟吧。于是，我又推出退休再雇佣制。就是说你们不要失望，也不要对将来绝望，你退休了以后我还雇佣你，目标不变，责任不变，你的工资都不变，这个在日本没有过。
通过这种方式，解决了这部分人的积极性问题，直到退休那天，他们仍保持着努力工作的状态。这两个制度的结合，就把日本企业的论资排辈打破了，并且也没有产生文化冲突的问题。
日本企业，包括在日本的外国企业，想打破这种根深蒂固的规则，确实很难。这个过程，我真地感到很费劲。
迟到半年的奖金
杜镜国：我还记得一件事，就是我给他们发奖金。
根据海尔的人单合一机制，当员工做出贡献时，需要及时激励，为贡献突出的员工发奖金。这时候，日本员工会说，发奖金很好，很高兴，但希望大家都发一样的奖金，因为我们是一个团队，我们是为一个目标而努力。海尔的人单合一机制认为，即使是在同一个团队里，在同一个目标下，每个人的责任和贡献不一，因而奖金相应拉开档次，不搞平均分配。
我说不行，我不能接受平均发，如果平均发的话，又回到了日本的习惯去了。
我一定要激励那些为项目做出贡献的人，贡献大的强激励，贡献小的弱激励，我要分出这样层次。这个对日本人来说太难了，他们几十年来没做过这个事。
分出贡献的层次，日本人会理解为搞差别化。我说不是差别化，而是对大家工作的一种客观公平的肯定，但他们坚持己见，要么大家一起发一样的，要么不要。
一看这样，我说这个奖金不能发，大家先讨论。这时，我们就从评价、考核制度开始，然后一直分析到每个人在项目里的贡献和责任，让大家终于明白，虽然是一個团队，但团队里每个人的责任、承担的压力、做出的贡献以及和市场挂钩的效果是不一样的。
其实，他们并非不明白这个道理，他们只是不愿意接受这种现实。直到重新建立了新的评价和考核制度后半年，我这笔奖金才发了下去。
《博鳌观察》：这种冲突与矛盾的背后，还有中日两种文化的差异。
杜镜国：对。海尔在日本的公司有上百名日本员工，但大家很难和一个中国的经营者进行沟通。我就把他们分成了16组，每组10个人，在两年时间里，借用日本的酒文化，通过和小组喝酒的形式，去和员工建立信赖和沟通。
两年下来，我觉得我和员工可以沟通了，但是我的胃病和十二指肠溃疡也喝出来了。
经过5年的努力，我们在与三洋合资的公司管理中，实践了海尔的每一个人都是自主经营体的理念，同时消除了日本企业几十年来的员工序列制，但一直还保留着终身雇佣制。这种中日结合的经营体制，在人事制度、升迁制度、评价制度以及激励机制方面，在尊重日本文化的前提下融入了海尔的理念。同时，也把日本企业的优秀品格导入到海尔的企业文化中。
战略上的一致性亦很重要
《博鳌观察》：在收购三洋的过程中，双方签署的文件大概有400多箱，在收购过程中，你觉得有什么特别的难度，或者说困难吗？
杜镜国：在并购过程中，双方在战略上的一致性很重要。三洋与海尔并购最早开始谈判时，完全是一种“卖”的心态，海尔要花多少钱能买到三洋什么东西，或者海尔付多少钱，三洋就给你什么东西。
我对此提出异议，认为按这种思路，谈判不会成功，因为两家的出发点不一样。你是要把你的产业卖掉，我是要为我未来的事业做规划，如果这两个方向不能成为一体，我们没必要谈。并购不是简单的说你要多少钱，我给你多少钱就完了。海尔是想要这个产业未来发展得更好，要为三洋分流过来的员工设计未来职业发展。
最终，我们用这个更高的理想，与三洋最终达成了一致。解决了这个最大的观念分歧，我们_路走来非常顺畅。
《博鳌观察》：如何总结海尔在日本10年来的拓展？
杜镜国：我前面已经说过，海尔在日本的经历说明，企业兼并不是唯一的发展方式，也不一定是最佳方式。判断兼并的标准是是否有双赢的效果，是否有一加一大于二的效果。通过双方的优势互补，把双方的弱项减掉，把双方的优势更大地发挥出来，这才是最理想的方式。
企业合作兼并成功与否，关键是文化的融合。在与三洋实现合并之前，海尔与三洋有过10年的深度合作，海尔与三洋上、中、下各层面的交流和沟通都非常充分，这其实是在为最后的并购做准备。所以，当一家世界500强的白色家电公司被海尔并购后，并没有引发反弹和反抗。
用钱兼并一个企业容易，但要让这个企业活好、成长好，文化认同很关键。兼并可以让你拥有这个资产，但想要盘活这个资产，必须依靠企业的战略、文化融合等需要很大功夫和力气的软投入。