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摘要：绩效考核是城商行的主要管理手段之一，发挥着越来越重要的引领作用。本文论述了城商行实施绩效考核的重要意义，对绩效考核在商业银行管理中的应用前提、指标设置进行阐述，分析了目前商业银行绩效考核中存在的问题，并有针对性地提出意见建议。
关键词：绩效考核;城商行;应用
城商行作为金融系统的重要力量，在我国经济金融体系中发挥着独特作用。绩效考核作为城商行的主要管理手段之一，通过设置科学合理的绩效考核方案，全面客观评价分支机构的财务状况和经营成果，建立稳健的绩效理念，培植合规经营文化，引领本行的战略导向，从而推动自身发展。
一、绩效考核在商业银行管理中的意义
首先，绩效考核是完成经营管理任务指标的保障。城商行通常依据自身发展状况制定中长期远景规划、3-5年发展方向、年度经营目标等。通过绩效考核可以促进本行管理与经营目标的实现。
其次，绩效考核是提升经营和管理效率，推动转型发展和集约经营的有效手段。通过绩效考核发挥指挥棒和方向盘的作用，实现资源有效配置，调动经营积极性和主观能动性，引导商业银行加快发展，提升运营质量和效率[1]。
再次，绩效考核是一种有效激励手段，将考核目标与员工绩效工资挂钩，通过绩效考核增强人员稳定性，避免造成人才流失，是提高当地人力资源竞争力的需要。考核的重要作用是激励全体员工营销创利，实现以绩取酬，多劳多得，增强员工的归属感和获得感，实现人才价值最大化。
最后，绩效考核是加强风险控制，提高资产质量的需要。银行是经营风险的特殊行业，强化合规经营显得尤其重要。当前金融风险是重点风险防范领域，运用考核的约束机制可有效解决突出矛盾，防御重大风险。
二、商业银行绩效考核的应用前提
第一，制定符合本行实际情况的经营发展战略、远景规划和年度目标。考核应当统筹兼顾短期目标和长期目标，短期目标侧重于年度经营计划，而年度经营计划又是本行长期战略的一部分，两者相辅相成，有机统一[2]。绩效考核是一项长期工程，不是一锤子买卖，应根据中长期发展规划确定重点发展方向，分析自身区别于其他金融机构的优势和短板，以更宽广的视野来思考未来发展面临的一系列重大问题，用先进的考核手段促进目标实现。
第二，根据下属机构实际情况下达业务授权，根据授权的不同，考核有所侧重。工欲善其事，必先利其器。要想使考核起到相应的效果，就要给予被考核对象相应的“器”，即根据其业务、人员情况给予适当的授权，使其在授权范围内开展业务，并根据授权区别设置不同的考核指标或不同的考核权重。
第三，完成人员定岗定编，根据管理需要和本行统一安排，确定各机构岗位序列，进行岗位描述和岗位定编，核定岗位人数及绩效工资系数。在人員定岗定编的基础上，划分人员所属条线，并根据各条线特点分别考核。比如根据岗位特点划分为管理层、信贷条线、运营条线、后台综合条线等。
三、绩效考核的指标设置
根据《银行业金融机构绩效考评监管指引》等制度要求，商业银行绩效考核包括合规经营、风险管理、经营效益、发展转型和社会责任五大类考核指标。
（一）合规经营类指标
合规经营类指标一般包括内部管理、制度执行、安全保卫、案件防控、违规查处等方面，结合外部监管检查结果、内部审计、各条线基础管理与检查、现场及非现场内部控制评价、专项审计结果等方面进行合规经营考核[3]。
（二）风险管理类指标
风险管理类指标是通过风险识别、分类、计量，及时评价风险管理状况及变化趋势。对所属机构制定否决类指标，发生严重违规、违纪情况的实行一票否决。如：发生严重违规经营、发生金融案件或严重结算事故负有重大责任;发生安全保卫责任事故，造成重大财产损失或人员伤亡;行为不当，被媒体曝光，社会形象造成重大损害等。
（三）经营效益类指标
经营效益类主要考核指标一般包括：经济增加值、拔备前利润、成本收入比等。经济增加值指标是目前各城商行应用较为广泛的考核指标，这一指标属于风险调整后收益指标，将所有的业务换算成标准创利，这种方法的关键是需要建立完善的内部资金转移价格模型和模拟资金成本体系，并根据基准利率调整、市场供求关系变化、行业区别、风险偏好等多维因素进行动态调整。
（四）发展转型类指标
发展转型类指标主要考核各类业务及客户发展、资产负债结构调整指标等，包括存款、贷款、公司业务、零售业务等。此项指标的考核要在符合监管规定的基础上起到调整资产负债结构的导向作用。
（五）社会责任类指标
社会责任类指标主要评价各银行金融服务、支持小微企业、涉农金融、提高社会公众金融意识的情况，包括服务质量评价、日常履职、涉农及小微类贷款、绿色信贷、户均贷款、公众金融教育等方面。
四、现行考核体系存在的问题
第一，经营计划和指标下达科学合理性不足。由于不确定因素，城商行考虑到发展的需要往往年年定指标，年年加任务，经营计划和下达的指标很难全面综合考虑经济环境、市场变化、风险偏好及风险管控能力等因素，测算不尽科学，不够完善。经营计划和指标的制定下达应与社会经济大环境紧密联系，结合自身发展状况进行测算后确定，并按期对任务指标完成情况进行动态考核。
第二，被考核对象发展不均衡导致考核结果没有可比性。考核的主要目的是全面、科学、客观地评价分支机构的经营成果与管理水平，这需要建立在被考核对象各项指标可比的基础上。内部分支机构应充分考虑被考核对象经营管理水平、所在区域、客户结构、市场需求、服务半径、当地竞争环境等因素，合理确定各类考核指标和权重。
第三，考核模型不完善。表现在大部分城商行考核内部转移定价不够细化。有的机构对信贷业务考核创利情况时，成本内部转移定价一刀切规定了统一定价，起不到调整信贷结构的作用。比如，对于去产能行业的信贷业务应规定不同于普通贷款的内部考核转移定价进行抑制，而对于国家产业政策鼓励的绿色、新兴、高科技行业信贷业务应给予优惠的内部考核转移定价。 第四，考核结果应用方向单一。大部分城商行绩效考核应用领域较为单一，仅与绩效工资挂钩，起不到全方位的考核作用。
第五，考核系统自动化、智能化水平不高也是限制考核模型设定的原因之一。部分城商行受内部科技系统限制，考核系统自动化、智能化水平不高，部分考核数据仍然依赖手工计算，效率不高。
五、优化绩效考核的几点建议
（一）优化考核理念，加强风险管理
各城商行在经营目标任务考核上，大部分偏重于经营效益、市场竞争能力和战略业务发展等指标的完成情况，未突出风险、合规、内控的重要性。防范化解金融风险是重大国家战略，在考核中也要突出这一要求。例如，城商行也要利用考核这一有效的管理手段，制定清收相应激励措施，实施专门的事业部考核制等方法，加强风险管理。
（二）设置全方位、系统化考核指标
建立奖优罚劣、体现导向、反应灵敏的考核机制。一是把目标管理作为一个常态的管理手段。年初下达目标，按月调度，按季考核。建立当期目标与长远规划相结合的考核机制，提高资本利用效率，优化业务结构，促进全行长期战略的实现。二是总体指标与人均指标相结合进行考核。总体目标直观、简单，城商行将经营管理目标任务分解下达到各分支机构，并根据分支机构完成情况进行动态考核，可以有效促进总体目标实现。人均指标考核与总体任务无关，而是与人均创效挂钩，起到最大限度节约人力成本的作用。两种方法结合使用，相辅相成。三是定量指标与定性指标相结合。对基层经营机构一般设置较多的经营类定量指标进行考核，绩效高低很大程度上数字说话。根据工作岗位不同，通常针对中后台条线主要按照条线责任目标考核，不断细化管理职能，尽可能量化管理类责任目标。
（三）要考虑地区差异
城商行实现跨地区经营后，考核政策不能一刀切，尤其與本土经营机构应区别对待。一是对于异地分支机构，不能一把尺子量到底。在具体操作上，可以老行老办法、新行新思路。考虑分支机构开业时间及规模的不均衡，按照开业时间划分为保护期、成长期、经营期等，设置不同的考核政策，帮助新设机构度过运营的初级阶段。二是对异地分行在内部资金转移定价方面给予一定政策支持和授权，如可根据当地业务市场定价等情况实施区域差别定价，起到既有竞争力又能有效激励约束的作用。三是在各项指标排名、打分时以一个区域为单元计算。
（四）建立完善的适应自身发展的考核系统
一是根据商业银行资本充足率有关要求，针对不同产品、不同行业，根据国家产业政策及行内信贷指引区别制定资本占用比率，真正起到考核的导向作用。例如，在考核加权风险资本成本时，设定存单质押贷款风险权重为0，符合标准的小微企业风险权重为75%，个人住房按揭贷款权重为50%，其他个人贷款风险权重75%。细化资本占用，体现出资本充足率要求下实际占用的资本成本。二是加大内部科技投入，建立自身考核系统，实现自主、自动考核。
（五）扩大考核结果应用
考核结果在传统单纯应用于薪酬的基础上，扩大应用领域，除应用于绩效工资外，还可考虑将绩效考核结果应用于城商内控管理、机构评级、业务授权、人员晋升、评选先进等方面。
六、结语
绩效考核作为城商行内部管理的重要手段，在自身的发展中起着越来越重要的导向作用。各城商行应立足本行经营状况、目标计划、风险偏好等情况，在充分调研、测算的基础上，设定适合自身发展的考核办法，并在不同的发展阶段中不断分析、总结、完善考核思路，充分发挥考核指挥棒的作用，促进各项业务持续稳健发展。
参考文献：
[1]陆锐.银行推行绩效管理的难点及策略[J].企业改革与管理，2020，27（14）：89-90.
[2]彭建周.浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策[J].中国集体经济，2019，34（24）：111-113.
[3]李同崎.基层金融机构的战略绩效管理[J].财会学习，2018，12（28）：195+204.
关键词：绩效考核;城商行;应用
城商行作为金融系统的重要力量，在我国经济金融体系中发挥着独特作用。绩效考核作为城商行的主要管理手段之一，通过设置科学合理的绩效考核方案，全面客观评价分支机构的财务状况和经营成果，建立稳健的绩效理念，培植合规经营文化，引领本行的战略导向，从而推动自身发展。
一、绩效考核在商业银行管理中的意义
首先，绩效考核是完成经营管理任务指标的保障。城商行通常依据自身发展状况制定中长期远景规划、3-5年发展方向、年度经营目标等。通过绩效考核可以促进本行管理与经营目标的实现。
其次，绩效考核是提升经营和管理效率，推动转型发展和集约经营的有效手段。通过绩效考核发挥指挥棒和方向盘的作用，实现资源有效配置，调动经营积极性和主观能动性，引导商业银行加快发展，提升运营质量和效率[1]。
再次，绩效考核是一种有效激励手段，将考核目标与员工绩效工资挂钩，通过绩效考核增强人员稳定性，避免造成人才流失，是提高当地人力资源竞争力的需要。考核的重要作用是激励全体员工营销创利，实现以绩取酬，多劳多得，增强员工的归属感和获得感，实现人才价值最大化。
最后，绩效考核是加强风险控制，提高资产质量的需要。银行是经营风险的特殊行业，强化合规经营显得尤其重要。当前金融风险是重点风险防范领域，运用考核的约束机制可有效解决突出矛盾，防御重大风险。
二、商业银行绩效考核的应用前提
第一，制定符合本行实际情况的经营发展战略、远景规划和年度目标。考核应当统筹兼顾短期目标和长期目标，短期目标侧重于年度经营计划，而年度经营计划又是本行长期战略的一部分，两者相辅相成，有机统一[2]。绩效考核是一项长期工程，不是一锤子买卖，应根据中长期发展规划确定重点发展方向，分析自身区别于其他金融机构的优势和短板，以更宽广的视野来思考未来发展面临的一系列重大问题，用先进的考核手段促进目标实现。
第二，根据下属机构实际情况下达业务授权，根据授权的不同，考核有所侧重。工欲善其事，必先利其器。要想使考核起到相应的效果，就要给予被考核对象相应的“器”，即根据其业务、人员情况给予适当的授权，使其在授权范围内开展业务，并根据授权区别设置不同的考核指标或不同的考核权重。
第三，完成人员定岗定编，根据管理需要和本行统一安排，确定各机构岗位序列，进行岗位描述和岗位定编，核定岗位人数及绩效工资系数。在人員定岗定编的基础上，划分人员所属条线，并根据各条线特点分别考核。比如根据岗位特点划分为管理层、信贷条线、运营条线、后台综合条线等。
三、绩效考核的指标设置
根据《银行业金融机构绩效考评监管指引》等制度要求，商业银行绩效考核包括合规经营、风险管理、经营效益、发展转型和社会责任五大类考核指标。
（一）合规经营类指标
合规经营类指标一般包括内部管理、制度执行、安全保卫、案件防控、违规查处等方面，结合外部监管检查结果、内部审计、各条线基础管理与检查、现场及非现场内部控制评价、专项审计结果等方面进行合规经营考核[3]。
（二）风险管理类指标
风险管理类指标是通过风险识别、分类、计量，及时评价风险管理状况及变化趋势。对所属机构制定否决类指标，发生严重违规、违纪情况的实行一票否决。如：发生严重违规经营、发生金融案件或严重结算事故负有重大责任;发生安全保卫责任事故，造成重大财产损失或人员伤亡;行为不当，被媒体曝光，社会形象造成重大损害等。
（三）经营效益类指标
经营效益类主要考核指标一般包括：经济增加值、拔备前利润、成本收入比等。经济增加值指标是目前各城商行应用较为广泛的考核指标，这一指标属于风险调整后收益指标，将所有的业务换算成标准创利，这种方法的关键是需要建立完善的内部资金转移价格模型和模拟资金成本体系，并根据基准利率调整、市场供求关系变化、行业区别、风险偏好等多维因素进行动态调整。
（四）发展转型类指标
发展转型类指标主要考核各类业务及客户发展、资产负债结构调整指标等，包括存款、贷款、公司业务、零售业务等。此项指标的考核要在符合监管规定的基础上起到调整资产负债结构的导向作用。
（五）社会责任类指标
社会责任类指标主要评价各银行金融服务、支持小微企业、涉农金融、提高社会公众金融意识的情况，包括服务质量评价、日常履职、涉农及小微类贷款、绿色信贷、户均贷款、公众金融教育等方面。
四、现行考核体系存在的问题
第一，经营计划和指标下达科学合理性不足。由于不确定因素，城商行考虑到发展的需要往往年年定指标，年年加任务，经营计划和下达的指标很难全面综合考虑经济环境、市场变化、风险偏好及风险管控能力等因素，测算不尽科学，不够完善。经营计划和指标的制定下达应与社会经济大环境紧密联系，结合自身发展状况进行测算后确定，并按期对任务指标完成情况进行动态考核。
第二，被考核对象发展不均衡导致考核结果没有可比性。考核的主要目的是全面、科学、客观地评价分支机构的经营成果与管理水平，这需要建立在被考核对象各项指标可比的基础上。内部分支机构应充分考虑被考核对象经营管理水平、所在区域、客户结构、市场需求、服务半径、当地竞争环境等因素，合理确定各类考核指标和权重。
第三，考核模型不完善。表现在大部分城商行考核内部转移定价不够细化。有的机构对信贷业务考核创利情况时，成本内部转移定价一刀切规定了统一定价，起不到调整信贷结构的作用。比如，对于去产能行业的信贷业务应规定不同于普通贷款的内部考核转移定价进行抑制，而对于国家产业政策鼓励的绿色、新兴、高科技行业信贷业务应给予优惠的内部考核转移定价。 第四，考核结果应用方向单一。大部分城商行绩效考核应用领域较为单一，仅与绩效工资挂钩，起不到全方位的考核作用。
第五，考核系统自动化、智能化水平不高也是限制考核模型设定的原因之一。部分城商行受内部科技系统限制，考核系统自动化、智能化水平不高，部分考核数据仍然依赖手工计算，效率不高。
五、优化绩效考核的几点建议
（一）优化考核理念，加强风险管理
各城商行在经营目标任务考核上，大部分偏重于经营效益、市场竞争能力和战略业务发展等指标的完成情况，未突出风险、合规、内控的重要性。防范化解金融风险是重大国家战略，在考核中也要突出这一要求。例如，城商行也要利用考核这一有效的管理手段，制定清收相应激励措施，实施专门的事业部考核制等方法，加强风险管理。
（二）设置全方位、系统化考核指标
建立奖优罚劣、体现导向、反应灵敏的考核机制。一是把目标管理作为一个常态的管理手段。年初下达目标，按月调度，按季考核。建立当期目标与长远规划相结合的考核机制，提高资本利用效率，优化业务结构，促进全行长期战略的实现。二是总体指标与人均指标相结合进行考核。总体目标直观、简单，城商行将经营管理目标任务分解下达到各分支机构，并根据分支机构完成情况进行动态考核，可以有效促进总体目标实现。人均指标考核与总体任务无关，而是与人均创效挂钩，起到最大限度节约人力成本的作用。两种方法结合使用，相辅相成。三是定量指标与定性指标相结合。对基层经营机构一般设置较多的经营类定量指标进行考核，绩效高低很大程度上数字说话。根据工作岗位不同，通常针对中后台条线主要按照条线责任目标考核，不断细化管理职能，尽可能量化管理类责任目标。
（三）要考虑地区差异
城商行实现跨地区经营后，考核政策不能一刀切，尤其與本土经营机构应区别对待。一是对于异地分支机构，不能一把尺子量到底。在具体操作上，可以老行老办法、新行新思路。考虑分支机构开业时间及规模的不均衡，按照开业时间划分为保护期、成长期、经营期等，设置不同的考核政策，帮助新设机构度过运营的初级阶段。二是对异地分行在内部资金转移定价方面给予一定政策支持和授权，如可根据当地业务市场定价等情况实施区域差别定价，起到既有竞争力又能有效激励约束的作用。三是在各项指标排名、打分时以一个区域为单元计算。
（四）建立完善的适应自身发展的考核系统
一是根据商业银行资本充足率有关要求，针对不同产品、不同行业，根据国家产业政策及行内信贷指引区别制定资本占用比率，真正起到考核的导向作用。例如，在考核加权风险资本成本时，设定存单质押贷款风险权重为0，符合标准的小微企业风险权重为75%，个人住房按揭贷款权重为50%，其他个人贷款风险权重75%。细化资本占用，体现出资本充足率要求下实际占用的资本成本。二是加大内部科技投入，建立自身考核系统，实现自主、自动考核。
（五）扩大考核结果应用
考核结果在传统单纯应用于薪酬的基础上，扩大应用领域，除应用于绩效工资外，还可考虑将绩效考核结果应用于城商内控管理、机构评级、业务授权、人员晋升、评选先进等方面。
六、结语
绩效考核作为城商行内部管理的重要手段，在自身的发展中起着越来越重要的导向作用。各城商行应立足本行经营状况、目标计划、风险偏好等情况，在充分调研、测算的基础上，设定适合自身发展的考核办法，并在不同的发展阶段中不断分析、总结、完善考核思路，充分发挥考核指挥棒的作用，促进各项业务持续稳健发展。
参考文献：
[1]陆锐.银行推行绩效管理的难点及策略[J].企业改革与管理，2020，27（14）：89-90.
[2]彭建周.浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策[J].中国集体经济，2019，34（24）：111-113.
[3]李同崎.基层金融机构的战略绩效管理[J].财会学习，2018，12（28）：195+204.