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授权难在心态的改变，要授权的人一定要建立一种心态——培养人才的心态
让部属登峰造极是经理人种种任务中最重要的一项。经验有时是助力，但有时也能成为阻力。企业中常受阻于领导者的经验框架与思维模式，造成团队的力量虚耗。要放心地授权、让团队成员可以自行发挥不是一件容易的事，它需要信任及了解，也需要领导者本身的开放与授权。领导者的成长来自经验的累积，这些经验又促成他的成长，也限制了新思维与运作模式的产生。不管外在环境的变迁是否造成经营模式的改变，就人员而言也有很大的差异。团队成员可能有和你不同的学习环境和工作经历，这些不同的地方会造成执行手法上的差异。领导者若是本身无法放下架子去与团队互动，而仅是站在圈外操控方向，那成员必然产生挫折感，团队也要花费更多的心力去达成目标。组织若是经常存在“背后有一只操纵的手”，那成员在工作中所投入心力时总会预留一些空间与余力，不会做全力的承诺，怕过度投入后无法顺利脱身，这样的结果，使团队绩效不易彰显。虽然每位领导者皆知授权的重要性，但要真正落实和执行却不是那么容易。授权除了要完成工作计划、达成组织目标外，另一目的是培养可以胜任的人才。
培养人才并不容易，要因材施教，传授给他你的经历，要对他有信心，让他敢独立作业；在遇到困难时要提供协助并激励他，工作有成果时要奖励他，还要时时提醒他要有创新精神，构建他自己的管理技能及方式。若是没有培养人才的心意，这一切都将是障碍，团队也将丧失成长的机会。不管成员有多优越，若不善用人才、提供舞台让他有机会展现能力，那这些人才只不过是放在仓库的资材，无法转变成对团队有贡献的成品。当成员被授权赋予某一程度的责任时，绝大多数的人会全力以赴力求有所表现。所以，只要领导者掌握住方向，适度的教导，将责任和权限交给成员，让他们放手去做，才能发挥成员的潜能，才能创造出团队绩效。
回想父母在教导我们初学走路的情境，刚开始先站在前面伸出双手，牵着手导引，鼓励我们一步一步学着走并提供安全的保障；到了大概学会走时，父母改为站在我们身旁，训练我们脚力，随时给予鼓励和指导，建立我们走路的信心；后来父母就会让我们尝试自己独立面对可能的危险，学着单独走路，有时故意让我们跌倒再扶起继续前行。这一过程与领导者培育人才相似，总要放手让人才可以发挥，若只担心害怕一直伸手牵着走，那人才成长的速度会变慢，也就培养不出可以独当一面的人才了。监督的目的是希望对方成长，缺少了这份心意就容易变成操纵。
领导者在培育接班人时最好采取公开的方式，将接班人隐藏起来、不让成员知道是最不理智的办法
权力下放是为企业培养人才的最佳途径之一，领导者应该要权力下放，有效授权让企业中优秀的人有舞台可以发挥。但该在何时进行下放？如何才能做好下放而不会造成企业危机？该把权力下放给谁？若是没有事前周详的规划，就不会有满意的结果。
曾听过一个有关权力下放的故事：某人创办的公司一直有很好的绩效，后来有人建议他将股票上市；几经思量后，他同意并努力进行公开发行及接受辅导。当一切准备就绪时却遭遇建筑业滑落，原本近百家也在计划上市的公司因反应不佳纷纷打退堂鼓。但他认为，自己的公司专注本业、正派经营且绩效表现佳，一定可以顺利通过上市的审查，所以坚持推动股票上市，并决定亲自参与到审查会议做报告。在审查过程中，他对审查委员的提问对答如流，会后他个人认为公司与他个人表现良好，会高票通过。结果公司股票上市通过，但经私下打听并不是高票通过，他不服气一再追问原因，得知是因为审查委员中有人提到整个公司经营好像只靠他一个人，从创业开始至现在的营运只有看到他个人的卓越表现，若没有合适人选接班，公司的经营可能遭遇危机，所以并没有高票通过。这番话让他警觉到在公司型态已改变，由私人企业变成股票公开上市的企业，公司经营要努力为股东创造利润。要持续达到这样的目标绝不能仅依靠个人努力，必须培养经营团队，要下放权力。所以，积极建构经营团队，权力下放，逐渐完成交班，这样的思维和布局让公司目前仍是同行业中经营卓著的领头羊。
在什么时候该要权力下放？什么时候进行接班人的培育？企业追求的毕竟是持续的发展，追求的是整体企业长久的执行力，所以不能只依赖个人完成所有目标。任何企业经营终究要面对接班人的问题，应该选谁最合适？是个人还是接班团队？要栽培出优秀的接班人才不容易，台湾台塑集团以十多年的磨练和栽培才培育出理想的总经理及新经营团队。企业唯有尽早规划出妥善的培育计划，才能在适当的时候顺利交棒。有些领导者会担心若是公开指定特定人选，那企业内其它优秀人才知道后会流失掉。这是无法避免的，因为不管如何隐密，终有曝光的一天，而且既使是用接班团队的方式也有人数上的限制。面对人才流失要坦然面对和承担，杰克‧韦尔奇在他决定甄选执行长接班人时，就是遴选出三个候选人先出任营运长，再从中选出接班人。当最终决定由伊梅特接任时，韦尔奇亲自前往另外两位落选者家中告知他们公司的决定，并感谢他们对GE的贡献，也表示，他们足以胜任任何一家企业的总裁职责。其实在这之前，董事会曾为是否挽留这两位候选人而有争论，但经讨论后一致认为，这两位落选的杰出主管应拥有赴其它企业担任总裁、独当一面的权利——这是领导者勇于对人才抉择负责的最佳范例。
企业的经营层因被迫才开始思考权力下放是最不好的状况，因为这时通常没有做好准备，能尽早规划对企业绝对是利多于弊。不管是个人接班还是团队接班，在规划中要设法提供合适的舞台让他们有表现自己能力的机会，提供合理、公平的竞争才能发现真正对企业有最佳贡献的人才，也才能让未被遴选的人心服口服。
培训方式最有效的是领导者要抽出时间亲自参与授课，透过课程的妥善规划让领导者亲身做企业文化传承、核心价值的分享及个人管理经验的分享
曾国藩说过，拥有人才一靠发现，二靠培养。而培养是关键，不要抱怨身边无人，而是必须懂得如何培养人才。企业缺乏卓越的成员无法响应经营环境的快速变化，无法有效执行策略，无法保持成长与发展，更会让企业陷入经营的险境。有好的人才方有最佳的执行力，任何一位领导者要追求最佳的绩效，就要为企业培育卓越的人才，随时做人才盘点，用心关注团队中成员的执行能力，并在组织中构建培训机制，有计划地进行人才的培育。
企业中做好人才培育不是轻松的事，它需要长期的规划和严谨的课程设计。这些内涵的分享通常是其它人很难取代的，另一方面领导者本来就应与组织中的关键人才保持良好的互动和了解，利用授课的方式可以有效地建立与团队的关系，让领导者更清楚地掌握成员状态，而成员也可以更清楚地认识领导者。只要用心规划并能亲自投入培育工作，就能为组织栽培出卓越人才。
杰克‧韦尔奇在担任GE总裁时很注重人才的培训，特别成立专门的教育训练中心——克罗顿威尔这个被《财富》杂志称为“全美企业的哈佛大学”，这是资深主管脑力激荡的中心，也是一般主管多角度新兵训练的场所。在那里每年都会举办许多经营管理的培训课程，韦尔奇会亲自参与管理人才培训课程，与学员做一对一的对话，为学员讲授有关领导力、问题交流与研讨及人力资源策略等课程。这个特殊的管理人才培训机制有效地培育出许多优秀的经理人才。
曾国藩非常注重人才的培育，并有独创的方法：课读、历练及言传身教。他要求所有的部属及幕僚按个人的专业领域读书学习，并对终日在其身边的幕僚要求更是严谨，会定期抽查了解。如果环境较为安定，会举行定期考试，每月两次，亲自出题，亲阅试卷及评定等次。除考试外，他会利用茶余饭后的闲暇时间，结合自己的阅历与读书心得谈古论今，以切合实际的内容和生动活泼的教学方式亲自教导幕僚。对不在身边的幕僚则是采用个别谈话和通信教导和指示的方式，针对每个人的特质及担任的职务，结合实际工作进行培育，对派驻外地的人若回到总部一定会亲自约见并做沟通与教导。
目前，大陆及台湾有些企业设立了企业大学负责内部管理人才及专业技能的培训，规划出完整的训练体系，不管在专业上或管理上都有不错的课程，但企业的最高主管却常是象征性的参与开训课程，说一些勉励和祝福的话或者听听所谓的结案报告，很少亲自授课与学员对话做研讨辩论。其实，亲自授课教导的方法可以让自己与组织中的优秀人才有更多的接触和认识，不但可以了解每个人的素质强弱，更可以看到他的人际关系和技能。聪明的领导者很快就能就学员的表现来判断未来的发展，比较容易为企业举才。亲自参与卓越人才的育成工作对领导者来说是一大挑战，除了要增强自己公众表达技能外，也要对学员的状况做深入的了解，掌握其个人的专长及平时的表现，才可做好因材施教的工作。
（作者系全球华人竞争力基金会顾问）
让部属登峰造极是经理人种种任务中最重要的一项。经验有时是助力，但有时也能成为阻力。企业中常受阻于领导者的经验框架与思维模式，造成团队的力量虚耗。要放心地授权、让团队成员可以自行发挥不是一件容易的事，它需要信任及了解，也需要领导者本身的开放与授权。领导者的成长来自经验的累积，这些经验又促成他的成长，也限制了新思维与运作模式的产生。不管外在环境的变迁是否造成经营模式的改变，就人员而言也有很大的差异。团队成员可能有和你不同的学习环境和工作经历，这些不同的地方会造成执行手法上的差异。领导者若是本身无法放下架子去与团队互动，而仅是站在圈外操控方向，那成员必然产生挫折感，团队也要花费更多的心力去达成目标。组织若是经常存在“背后有一只操纵的手”，那成员在工作中所投入心力时总会预留一些空间与余力，不会做全力的承诺，怕过度投入后无法顺利脱身，这样的结果，使团队绩效不易彰显。虽然每位领导者皆知授权的重要性，但要真正落实和执行却不是那么容易。授权除了要完成工作计划、达成组织目标外，另一目的是培养可以胜任的人才。
培养人才并不容易，要因材施教，传授给他你的经历，要对他有信心，让他敢独立作业；在遇到困难时要提供协助并激励他，工作有成果时要奖励他，还要时时提醒他要有创新精神，构建他自己的管理技能及方式。若是没有培养人才的心意，这一切都将是障碍，团队也将丧失成长的机会。不管成员有多优越，若不善用人才、提供舞台让他有机会展现能力，那这些人才只不过是放在仓库的资材，无法转变成对团队有贡献的成品。当成员被授权赋予某一程度的责任时，绝大多数的人会全力以赴力求有所表现。所以，只要领导者掌握住方向，适度的教导，将责任和权限交给成员，让他们放手去做，才能发挥成员的潜能，才能创造出团队绩效。
回想父母在教导我们初学走路的情境，刚开始先站在前面伸出双手，牵着手导引，鼓励我们一步一步学着走并提供安全的保障；到了大概学会走时，父母改为站在我们身旁，训练我们脚力，随时给予鼓励和指导，建立我们走路的信心；后来父母就会让我们尝试自己独立面对可能的危险，学着单独走路，有时故意让我们跌倒再扶起继续前行。这一过程与领导者培育人才相似，总要放手让人才可以发挥，若只担心害怕一直伸手牵着走，那人才成长的速度会变慢，也就培养不出可以独当一面的人才了。监督的目的是希望对方成长，缺少了这份心意就容易变成操纵。
领导者在培育接班人时最好采取公开的方式，将接班人隐藏起来、不让成员知道是最不理智的办法
权力下放是为企业培养人才的最佳途径之一，领导者应该要权力下放，有效授权让企业中优秀的人有舞台可以发挥。但该在何时进行下放？如何才能做好下放而不会造成企业危机？该把权力下放给谁？若是没有事前周详的规划，就不会有满意的结果。
曾听过一个有关权力下放的故事：某人创办的公司一直有很好的绩效，后来有人建议他将股票上市；几经思量后，他同意并努力进行公开发行及接受辅导。当一切准备就绪时却遭遇建筑业滑落，原本近百家也在计划上市的公司因反应不佳纷纷打退堂鼓。但他认为，自己的公司专注本业、正派经营且绩效表现佳，一定可以顺利通过上市的审查，所以坚持推动股票上市，并决定亲自参与到审查会议做报告。在审查过程中，他对审查委员的提问对答如流，会后他个人认为公司与他个人表现良好，会高票通过。结果公司股票上市通过，但经私下打听并不是高票通过，他不服气一再追问原因，得知是因为审查委员中有人提到整个公司经营好像只靠他一个人，从创业开始至现在的营运只有看到他个人的卓越表现，若没有合适人选接班，公司的经营可能遭遇危机，所以并没有高票通过。这番话让他警觉到在公司型态已改变，由私人企业变成股票公开上市的企业，公司经营要努力为股东创造利润。要持续达到这样的目标绝不能仅依靠个人努力，必须培养经营团队，要下放权力。所以，积极建构经营团队，权力下放，逐渐完成交班，这样的思维和布局让公司目前仍是同行业中经营卓著的领头羊。
在什么时候该要权力下放？什么时候进行接班人的培育？企业追求的毕竟是持续的发展，追求的是整体企业长久的执行力，所以不能只依赖个人完成所有目标。任何企业经营终究要面对接班人的问题，应该选谁最合适？是个人还是接班团队？要栽培出优秀的接班人才不容易，台湾台塑集团以十多年的磨练和栽培才培育出理想的总经理及新经营团队。企业唯有尽早规划出妥善的培育计划，才能在适当的时候顺利交棒。有些领导者会担心若是公开指定特定人选，那企业内其它优秀人才知道后会流失掉。这是无法避免的，因为不管如何隐密，终有曝光的一天，而且既使是用接班团队的方式也有人数上的限制。面对人才流失要坦然面对和承担，杰克‧韦尔奇在他决定甄选执行长接班人时，就是遴选出三个候选人先出任营运长，再从中选出接班人。当最终决定由伊梅特接任时，韦尔奇亲自前往另外两位落选者家中告知他们公司的决定，并感谢他们对GE的贡献，也表示，他们足以胜任任何一家企业的总裁职责。其实在这之前，董事会曾为是否挽留这两位候选人而有争论，但经讨论后一致认为，这两位落选的杰出主管应拥有赴其它企业担任总裁、独当一面的权利——这是领导者勇于对人才抉择负责的最佳范例。
企业的经营层因被迫才开始思考权力下放是最不好的状况，因为这时通常没有做好准备，能尽早规划对企业绝对是利多于弊。不管是个人接班还是团队接班，在规划中要设法提供合适的舞台让他们有表现自己能力的机会，提供合理、公平的竞争才能发现真正对企业有最佳贡献的人才，也才能让未被遴选的人心服口服。
培训方式最有效的是领导者要抽出时间亲自参与授课，透过课程的妥善规划让领导者亲身做企业文化传承、核心价值的分享及个人管理经验的分享
曾国藩说过，拥有人才一靠发现，二靠培养。而培养是关键，不要抱怨身边无人，而是必须懂得如何培养人才。企业缺乏卓越的成员无法响应经营环境的快速变化，无法有效执行策略，无法保持成长与发展，更会让企业陷入经营的险境。有好的人才方有最佳的执行力，任何一位领导者要追求最佳的绩效，就要为企业培育卓越的人才，随时做人才盘点，用心关注团队中成员的执行能力，并在组织中构建培训机制，有计划地进行人才的培育。
企业中做好人才培育不是轻松的事，它需要长期的规划和严谨的课程设计。这些内涵的分享通常是其它人很难取代的，另一方面领导者本来就应与组织中的关键人才保持良好的互动和了解，利用授课的方式可以有效地建立与团队的关系，让领导者更清楚地掌握成员状态，而成员也可以更清楚地认识领导者。只要用心规划并能亲自投入培育工作，就能为组织栽培出卓越人才。
杰克‧韦尔奇在担任GE总裁时很注重人才的培训，特别成立专门的教育训练中心——克罗顿威尔这个被《财富》杂志称为“全美企业的哈佛大学”，这是资深主管脑力激荡的中心，也是一般主管多角度新兵训练的场所。在那里每年都会举办许多经营管理的培训课程，韦尔奇会亲自参与管理人才培训课程，与学员做一对一的对话，为学员讲授有关领导力、问题交流与研讨及人力资源策略等课程。这个特殊的管理人才培训机制有效地培育出许多优秀的经理人才。
曾国藩非常注重人才的培育，并有独创的方法：课读、历练及言传身教。他要求所有的部属及幕僚按个人的专业领域读书学习，并对终日在其身边的幕僚要求更是严谨，会定期抽查了解。如果环境较为安定，会举行定期考试，每月两次，亲自出题，亲阅试卷及评定等次。除考试外，他会利用茶余饭后的闲暇时间，结合自己的阅历与读书心得谈古论今，以切合实际的内容和生动活泼的教学方式亲自教导幕僚。对不在身边的幕僚则是采用个别谈话和通信教导和指示的方式，针对每个人的特质及担任的职务，结合实际工作进行培育，对派驻外地的人若回到总部一定会亲自约见并做沟通与教导。
目前，大陆及台湾有些企业设立了企业大学负责内部管理人才及专业技能的培训，规划出完整的训练体系，不管在专业上或管理上都有不错的课程，但企业的最高主管却常是象征性的参与开训课程，说一些勉励和祝福的话或者听听所谓的结案报告，很少亲自授课与学员对话做研讨辩论。其实，亲自授课教导的方法可以让自己与组织中的优秀人才有更多的接触和认识，不但可以了解每个人的素质强弱，更可以看到他的人际关系和技能。聪明的领导者很快就能就学员的表现来判断未来的发展，比较容易为企业举才。亲自参与卓越人才的育成工作对领导者来说是一大挑战，除了要增强自己公众表达技能外，也要对学员的状况做深入的了解，掌握其个人的专长及平时的表现，才可做好因材施教的工作。
（作者系全球华人竞争力基金会顾问）