制度比数字更重要

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  2004年,我们进行了一场非常激烈的博弈。当时中国流行哪个城市能引进一个世界500强,这个城市就非常了不起。珠海当时也迫切希望能有一个世界500强落脚,他们看中了格力电器,政府也极力想促成这件事。
  作为我个人来讲,收购格力电器对我有什么好处?当时给我们的条件是个人年收入可以拿到8000万元,而我在格力电器的年薪才几十万元。后来我想,既使珠海有了一个世界500强,但它不是中国的,更不是我们自己创造的。反之,通过这么多年的努力,格力电器早已小有成就,也找到了规律,尽管我们有挑战,但我觉得我们还是非常有信心的。
  我的梦想是,有一天我们打造一个自己的世界500强企业,所以当时我激烈反对。珠海市领导希望卖掉,我跑到省里去反映,我讲了不卖的理由:中华牙膏非常有名,但今天已经不在了,它被外国企业收走了,还是那些人、还是那些材料,但做的不是我们的品牌,当然我还举了很多例子。当时省里领导没有表态,我想我完了。
  不过没有多久,上面派了一个调查组来调查,调查后说不卖了。在2004-2014年10年中,格力从130亿元做到了1400亿元,我们终于以自己的品牌走进了世界500强。
  格力电器在发展过程中,从1991年的1亿元到2014年的1400亿元,这不仅仅是数字的变化,更重要的是体制发生了变化。我们的数字在一瞬间可以做得很漂亮,但这往往是不可持续的。如果要想可持续发展,一定是在制度上做文章。
  1995年,格力电器做了一个很大的文章——制度建设。当时我们遇到一个最大的困境,整个营销队伍集体离开。因为格力电器给他们的待遇太差,千分之八的提成,但隔壁一个空调厂给的提成是5%。公司遇到这样的问题,叫我回来做部长,我当时是不情愿的。1994年格力做了4.6亿元,我一个人就做了1.6亿元,那年我拿了一百多万元的奖金,回来当部长拿10万块钱的年薪,从哪个角度讲我都不想回来。但反过来想,要是企业没有了,我还能做销售吗?想了很久还是决心回来。一个人的财富再多,如果你不能让更多人在你创造财富的时候与你共同分享,那么你的财富创造得也没有价值。
  回来当部长我蒙了:没有规章制度、没有行为标准,而且腐败问题非常严重。格力的淡旺季特别明显,淡季没人拿货,员工就坐那喝茶,甚至有人从家里带点儿吃的来聊天,没有任何压力。当时格力电器不是直接的裙带关系,但朋友关系、熟人关系特别多,所有人慢慢在无形当中形成一个氛围,这个人不能得罪、那个人不能得罪,所有人都是察言观色在办事,这样的企业会有希望吗?
  在不同层面都有腐败,企业的品牌形象怎么可能起来?我当时用了一个很笨的办法,在制度上下工夫,把每个岗位的标准、要求挂在墙上,大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。
  这种小事对企业发展重要吗?非常重要!细节决定成败,对小事都不重视,时间一久就成了大事儿,当一个企业出大问题的时候,你再想把这个企业搞好,就会难上加难。因为我在管理上严格,所以成立了纪检办。它是一种正能量和负能量的关系,但当你弘扬一种正气的时候,大部分人还是支持你的。
  有一句话叫“无欲则刚”,我没什么欲望、没什么要求,你叫我干,我就把事情干好,我把权力用足、用透、用好。除了对内的调整,对外也要调整。
  从我当部长开始,我要求所有经销商必须打款提货,这个政策一出,上下都反对,说什么时代了,你敢叫人家打钱才能拿货?后来我跟他们讲了一个通俗的道理:世界上的活人是99%,你一定要用阳光的心态去看这个市场、看这样的人群,你就会做得很开心。这个决定做完以后,瞬间改变了格力电器的运营模式,所有经销商必须来钱发货。
  从那一年开始,形势发生了变化。过去我们是跟随型的,那年之后变成了掌控型;过去格力靠银行贷款,但因为这种模式,从1997年42亿元的销售发展到了2014年1400亿元的销售,从1997年到现在没有一分钱银行贷款。现在很多中小企业说最缺资金,你错了,你缺的不是资金,你缺的是管理、缺的是制度、缺的是寻找正确的合作伙伴。
  有人说我是营销高手、营销女皇,但其实我没有任何诀窍,我只有两个字——诚信。一定要让你的经销商、合作者跟你共赢,在这个基础上的任何决策,别人都会相信你。如果我们老是想到自己的利益,你的决策就无法实现。
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