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竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，不仅仅是产品定位或营销定位，还包括企业的生产、分销、物流和服务等所有方面，表现的是一个企业在其竞争环境中的完整形态。
竞争战略取决于什么？
企业在制定竞争战略时，要注意如下两个基本问题。
一是处在竞争中的行业的结构和吸引力问题。不同行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一就是在竞争博弈中的潜在获利水平。
二是企业在行业内的竞争环境中所处的地位。以上两个问题对于企业战略的制定是至关重要的。
在任何行业，不论生产什么、提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：
第一是行业内现有厂商之间的竞争。任何行业都存在着对新的进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害。所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。
第二是市场定位竞争。一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代。例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商常常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品是上述那些污染环境且含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。如果一种产品有了功能很接近且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。
第三是价格竞争。无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能够限制一个企业的利润率。因为供应商通常可以通过抬高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力。如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么消费者会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。
第四是新产品引进竞争。
第五是生产能力开发竞争。
这五种竞争力量汇集起来决定着一个行业的长期利润水平。这些竞争力的结合将依靠行业来完成。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力将决定一个行业是长期获利的行业，还是一个业绩平庸的行业。
为何医药行业一枝独秀？
为了生动阐述这些想法，让我们来看一些具体行业，看看能不能用这些框架来评估他们的潜在竞争力，同时看它可能怎样变化。
在美国，制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，也是利润最高的行业之一。这个行业的平均税后利润率在20%左右，几乎没有哪家企业日子不好过。
为什么制药行业有如此高的利润？为了回答这个问题，让我们回到前面提到的五种竞争力模型。
第一，从消费者开始。药品消费者主要有两种人：选择药品的医生和渴求康复的患者。他们对价格并不敏感，因为药品的最终消费者是后者，而他们根本没有议价的能力。
第二，看行业壁垒。进入制药行业可以说是太难了。首先为了使你的药品被医生接受，你要拥有数千名推销员。他们访问医生，介绍新药，劝说去尝试让病人使用他们的药品。建立这样一个组织是非常昂贵的，因为医生没有更多的时间来接受其它宣传和推销。而除了销售队伍，你还需要研制新的药品。在美国开发一种新药的平均成本大约为1亿美元，而1亿美元仅仅是起步。同时，还要有6000万美元用于药品测试，以获得政府的许可，这将花费几年时间。实际上，自从20世纪50年代开始，当Simtex在避孕药片方面取得突破后，美国就没有令人瞩目的进入者能加入这一行业了。
第三，供应商对该行业的影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。
第四，药品的替代品很少。一旦一种有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。
第五，制药行业内的竞争并不在价格上，而在于品牌声誉、销售队伍的质量以及其它不会损害企业利润的方式。
综合上述对五种竞争力的分析，我们有理由说美国制药行业是一个五星级行业。因为五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。
象牙皂的战略意义何在？
宝洁象牙皂的故事是美国行业的经典。它在战略上给其它企业带来了两个不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。
象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在摇摆，那就肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。同时，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即在行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须随之改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略，例如：象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，象牙皂重新定位的漫长过程已说明了这一切。
（本文作者单位系清华大学新闻与传播学院）
竞争战略取决于什么？
企业在制定竞争战略时，要注意如下两个基本问题。
一是处在竞争中的行业的结构和吸引力问题。不同行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一就是在竞争博弈中的潜在获利水平。
二是企业在行业内的竞争环境中所处的地位。以上两个问题对于企业战略的制定是至关重要的。
在任何行业，不论生产什么、提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：
第一是行业内现有厂商之间的竞争。任何行业都存在着对新的进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害。所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。
第二是市场定位竞争。一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代。例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商常常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品是上述那些污染环境且含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。如果一种产品有了功能很接近且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。
第三是价格竞争。无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能够限制一个企业的利润率。因为供应商通常可以通过抬高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力。如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么消费者会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。
第四是新产品引进竞争。
第五是生产能力开发竞争。
这五种竞争力量汇集起来决定着一个行业的长期利润水平。这些竞争力的结合将依靠行业来完成。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力将决定一个行业是长期获利的行业，还是一个业绩平庸的行业。
为何医药行业一枝独秀？
为了生动阐述这些想法，让我们来看一些具体行业，看看能不能用这些框架来评估他们的潜在竞争力，同时看它可能怎样变化。
在美国，制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，也是利润最高的行业之一。这个行业的平均税后利润率在20%左右，几乎没有哪家企业日子不好过。
为什么制药行业有如此高的利润？为了回答这个问题，让我们回到前面提到的五种竞争力模型。
第一，从消费者开始。药品消费者主要有两种人：选择药品的医生和渴求康复的患者。他们对价格并不敏感，因为药品的最终消费者是后者，而他们根本没有议价的能力。
第二，看行业壁垒。进入制药行业可以说是太难了。首先为了使你的药品被医生接受，你要拥有数千名推销员。他们访问医生，介绍新药，劝说去尝试让病人使用他们的药品。建立这样一个组织是非常昂贵的，因为医生没有更多的时间来接受其它宣传和推销。而除了销售队伍，你还需要研制新的药品。在美国开发一种新药的平均成本大约为1亿美元，而1亿美元仅仅是起步。同时，还要有6000万美元用于药品测试，以获得政府的许可，这将花费几年时间。实际上，自从20世纪50年代开始，当Simtex在避孕药片方面取得突破后，美国就没有令人瞩目的进入者能加入这一行业了。
第三，供应商对该行业的影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。
第四，药品的替代品很少。一旦一种有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。
第五，制药行业内的竞争并不在价格上，而在于品牌声誉、销售队伍的质量以及其它不会损害企业利润的方式。
综合上述对五种竞争力的分析，我们有理由说美国制药行业是一个五星级行业。因为五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。
象牙皂的战略意义何在？
宝洁象牙皂的故事是美国行业的经典。它在战略上给其它企业带来了两个不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。
象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在摇摆，那就肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。同时，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即在行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须随之改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略，例如：象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，象牙皂重新定位的漫长过程已说明了这一切。
（本文作者单位系清华大学新闻与传播学院）