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营运资本管理的触角几乎可以延伸到企业生产经营的各个方面，在企业的日常财务管理活动中具有举足轻重的作用，是企业领导日常理财的重要内容。财务管理的特点，要求理财主体首先必须具有先进的理念并使财务管理系统实现最优化，并用以指导、约束理财行为，最后达到一定目标下的理财效果最佳化。但是，我们却遗憾地看到，传统的营运资本管理应用的并不是系统概念，或者说并非是强调整体最优的理念。许多企业一方面有着内含营运资本管理各个要素的制度和措施，另一方面却远未实现理财效果最优化，甚至于连优化也谈不上。而单一的财务观是造成这种状况的主要原因。企业领导在营运资本管理上，应摒弃单一的财务观，更新理念，在营运资本管理方面下一番功夫。
1运营能力应与生产能力有机地结合在一起
企业在生产经营活动中投入的资产主要是固定资产和流动资产，以及对外投资、无形资产等，固定资产体现了企业的生产能力，流动资产体现了企业的营运能力，只有将营运能力与生产能力相结合，使流动资产占企业总资产的比例适度，企业才能够顺利开展生产经营活动。一个企业过高的流动资产很容易使企业的投资回报率降低。首先，过高的流动资产投资影响对企业有限资源进行更合理的配置。企业的各项经济资源始终都是有限的，当企业占用的流动资金过多，就丧失了其它的投资机会，较少的流动资金投资，可以省下企业宝贵的经济资源用于更重要的地方。浙江万向钱潮股份有限公司主要生产汽车配件，自1994年以来采用“倒转顺序法”组织生产，现有销售部门根据需要向总部要货，再由总部向其它制造部门索要所需配件，后一个环节向前一个环节要货，前一个环节以核定的成本向后一个环节结算。这样生产出来的产品都严格根据市场需要配置，这样便使其原材料、产成品的库存量接近于零，不至于积压在仓库而占用大量资金。该公司1995年一年就节约流动资金占用量5500万元。公司把这些资金投入技术改造，增强了企业发展的后劲。从1996年开始，该公司又推行了“取货制”，把各工序的送货、流水线完全控制在“按需所取”的范围，不仅实现了成本的有效控制，而且把在制品、半成品的数量压到了最低水平。其次，过高的流动资产投资会增加流动资产的管理成本和经营风险。过多的流动资产投放不仅仅是资金占用问题，企业为管好流动资产必然要发生各种管理成本，更主要的是会形成更多的呆坏账。就库存而言，现代科技发展迅速，产品更新快，一旦产品更新换代，原材料和产成品的价格均会跌幅较大，尤其是产品积压的最后出路只能是降价，当市场上发生价格战的时候，不论企业说的多么好听，降价的压力其实就是来自于库存。更何况在信用危机的情况下，盲目过多的赊销造成应收账款周转缓慢和大量的坏账损失，甚至会置企业于死地。再者，企业投放在流动资产上的钱如果是借入的，就要支付适当的利息，流动资产占用过多，就会增加利息支出。反过来，若企业的流动资产太少，会给企业保持平稳经营带来困难，甚至出现偿债风险。所以企业有必要根据生产能力对存货水平、现金支付和回收期进行合理的规划并进行连续严格的监管。
2流动资产和流动负债应该相匹配
资金筹集和资金运用既相互促进又相互制约，流动资产和流动负债相匹配是资产负债管理的重要组成部分。企业需要的流动资产一部分是由短期负债来源解决的，一部分是由长期负债和所有者权益来源提供的，通常所讲的企业投入的营运资本就是指的后者，即企业为经营而进行的投资。选择什么样的流动资产的融资策略需要考虑企业的资产类型、财务风险与盈利能力之间的权衡关系以及财务人员的偏好。有的企业采用冒险型的筹资策略，不但流动资产用流动负债来融通，部分长期资产也用流动负债来融通。在现实生活中，众多的中小企业，尤其是民营企业，除了以不动产为抵押取得短期借款以外，吸收长期负债的能力捉襟见肘，基本上不能利用较长期的资本市场，其权益资本又远远不能满足发展的需要，通常被迫用流动负债来融通长期资产需要的资金。一些增长较快、规模较大的企业也常常利用成本较低且十分便利的流动负债来筹措长期资金。该融资策略下流动负债所占比重较大，所以资本成本较低，因而能增加收入和利润，但风险是很大的。所造成的直接后果是企业必须在这些债务到期时，不得不在短期内再融通大量资金还债，这极易导致企业财务状况恶化。“新疆德隆”就在这方面吃了大亏。由于该企业集团领导人过于相信自己是资本运作方面的高手，对高风险、激进财务始终有着浓厚的偏好，自信可以通过精妙复杂的资本安排便能保持现金流的畅通，但由于客观环境的变化，使其再融资链条突然发生断裂，最终使“短借长投”策略失败。有的企业选择保守型的融资策略，部分流动资产用长期资金来融通，其风险较小，但利息成本教高，所以企业利润就会减少。目前企业界正在推行的零营运资本管理，即流动资产完全由流动负债来提供，则是一种稳健型融资策略，也称配合型融资策略，要求企业的流动融资计划严密，实现现金流动与预期安排一致，这是一种理想的、有着较高营运资本管理要求的流动资产融资策略。其基本思想是将资产和负债的期间相配合，尽可能降低企业不能偿还到期债务的风险及债务资本成本。比如海尔为实现即定的财务管理目标或尽量接近目标，借助于其ERP系统和CRM系统等实施信息化管理，快速获取客户定单，快速满足客户要求，尽可能做到现款现货，按定单生产，使生产线需要的零配件零距离供应，这样，一方面通过减少流动资金占用来减少对日常经营的投入，另一方面，通过快速回笼资金来满足还债之需。由此可见，由于企业的短期负债是要求在一年之内或虽然超过一年但不超过一个营业周期之内偿还的债务，这就要求企业营运资本管理水平高、流动资产周转快、变现能力和盈利能力及再融资能力都要强。而事实上，由于企业的现金流入与现金流出往往是非同步的和不确定的，资产与负债的完全匹配往往做不到，一般是支付材料和劳务款项和工资、水电费等日常费用在先，对外销售取得现金收入或应收账款在后，最后还要将现金资源以还本付息、分红方式退还给资金提供者，一旦企业不能按计划取得现金销售收入，便会发生偿还短期债务的困难。因此，对于营运资本管理水平尚未达到理想地步的企业来说，从有效管理的角度出发，应保持一定数量的营运资本，一方面作为正常从事生产经营活动基础来满足当期费用的需要，另一方面以备偿还到期债务。财务管理的实质是对企业生产、经营、管理活动的价值管理，企业的各个业务部门都与营运资本的某些方面有利益关系。不过，由于各个业务部门经理的职责不同，考虑问题的角度也就不同。各个部门如果都只注重自己的利益，就可能产生矛盾。例如，采购经理为了采购或运输上的便利，希望大批量采购原材料，生产经理为了保证生产进度的完成要求整套的修理用配件，营销经理为了吸引客户增加销售向客户提供较优惠的信用条件等。部门经理的这些想法都没有仔细考虑财务上的成本，没有考虑减少运营资本的投资在财务上的意义。若仅仅站在某一个部门的立场上去安排运营资本，就很难达到优化管理，所以营运资本的管理要注意协调矛盾。这需要企业领导必须找到一个兼顾财务控制和营销、生产、采购等各个方面，体现企业总目标的合适的均衡点。为此，就要努力研究如何将营运资金在各项目、各部门之间进行合理配置，使以便使营运资金结构处于一个良好的状态；在时间上使营运资金在各项目之间的转换顺畅、迅速；在资金各种信息的传递渠道畅通、及时、透明。这样，不仅可以协调企业各部门的工作，避免发生矛盾，提高内部协作的效率，而且还可以使各部门事先对企业全局部署、自身的作用和市场情况有所了解，把握好营运资本管理的方向。
3应当加快流动资金周转的步骤
营运资本，特别是现金、应收账款、库存和应付账款等，对许多制造业、商业企业的生存是非常关键的。衡量对营运资本管理效率的一个标准是流动资金周转。用周转期来表示就是销货成本在库存中的天数，加上应收账款所占天数，减去采购在应付账款中占的天数。因此，现金周转的周期就标志着企业从向供应商支付先进到从客户那里受到先进所必需的时间。企业在营运资本管理方面的主要目标之一就是要大大缩短这一周期。如果把占用资金的各个环节比作各个“水库”的话，那么有效的营运资金管理，则是要把它们变成畅通的河流。海尔集团等企业的零营运资本管理就是要实现从客户处收到现金之后向供应商付款或向借款人偿债。使营运资金在不断增值基础之上循环周转，实现价值增值的过程。为此，要求企业营运资本管理必须贯穿于整个企业经营管理过程中，一方面根据流动资金运用的需要来筹集资金，另一方面是筹来的资金要确保有效地运用，以用活资金为中心，提高管理效能，严把资金调控关，以求取得尽可能高的经济效益，提高自身积累和企业的抗风险能力。
1运营能力应与生产能力有机地结合在一起
企业在生产经营活动中投入的资产主要是固定资产和流动资产，以及对外投资、无形资产等，固定资产体现了企业的生产能力，流动资产体现了企业的营运能力，只有将营运能力与生产能力相结合，使流动资产占企业总资产的比例适度，企业才能够顺利开展生产经营活动。一个企业过高的流动资产很容易使企业的投资回报率降低。首先，过高的流动资产投资影响对企业有限资源进行更合理的配置。企业的各项经济资源始终都是有限的，当企业占用的流动资金过多，就丧失了其它的投资机会，较少的流动资金投资，可以省下企业宝贵的经济资源用于更重要的地方。浙江万向钱潮股份有限公司主要生产汽车配件，自1994年以来采用“倒转顺序法”组织生产，现有销售部门根据需要向总部要货，再由总部向其它制造部门索要所需配件，后一个环节向前一个环节要货，前一个环节以核定的成本向后一个环节结算。这样生产出来的产品都严格根据市场需要配置，这样便使其原材料、产成品的库存量接近于零，不至于积压在仓库而占用大量资金。该公司1995年一年就节约流动资金占用量5500万元。公司把这些资金投入技术改造，增强了企业发展的后劲。从1996年开始，该公司又推行了“取货制”，把各工序的送货、流水线完全控制在“按需所取”的范围，不仅实现了成本的有效控制，而且把在制品、半成品的数量压到了最低水平。其次，过高的流动资产投资会增加流动资产的管理成本和经营风险。过多的流动资产投放不仅仅是资金占用问题，企业为管好流动资产必然要发生各种管理成本，更主要的是会形成更多的呆坏账。就库存而言，现代科技发展迅速，产品更新快，一旦产品更新换代，原材料和产成品的价格均会跌幅较大，尤其是产品积压的最后出路只能是降价，当市场上发生价格战的时候，不论企业说的多么好听，降价的压力其实就是来自于库存。更何况在信用危机的情况下，盲目过多的赊销造成应收账款周转缓慢和大量的坏账损失，甚至会置企业于死地。再者，企业投放在流动资产上的钱如果是借入的，就要支付适当的利息，流动资产占用过多，就会增加利息支出。反过来，若企业的流动资产太少，会给企业保持平稳经营带来困难，甚至出现偿债风险。所以企业有必要根据生产能力对存货水平、现金支付和回收期进行合理的规划并进行连续严格的监管。
2流动资产和流动负债应该相匹配
资金筹集和资金运用既相互促进又相互制约，流动资产和流动负债相匹配是资产负债管理的重要组成部分。企业需要的流动资产一部分是由短期负债来源解决的，一部分是由长期负债和所有者权益来源提供的，通常所讲的企业投入的营运资本就是指的后者，即企业为经营而进行的投资。选择什么样的流动资产的融资策略需要考虑企业的资产类型、财务风险与盈利能力之间的权衡关系以及财务人员的偏好。有的企业采用冒险型的筹资策略，不但流动资产用流动负债来融通，部分长期资产也用流动负债来融通。在现实生活中，众多的中小企业，尤其是民营企业，除了以不动产为抵押取得短期借款以外，吸收长期负债的能力捉襟见肘，基本上不能利用较长期的资本市场，其权益资本又远远不能满足发展的需要，通常被迫用流动负债来融通长期资产需要的资金。一些增长较快、规模较大的企业也常常利用成本较低且十分便利的流动负债来筹措长期资金。该融资策略下流动负债所占比重较大，所以资本成本较低，因而能增加收入和利润，但风险是很大的。所造成的直接后果是企业必须在这些债务到期时，不得不在短期内再融通大量资金还债，这极易导致企业财务状况恶化。“新疆德隆”就在这方面吃了大亏。由于该企业集团领导人过于相信自己是资本运作方面的高手，对高风险、激进财务始终有着浓厚的偏好，自信可以通过精妙复杂的资本安排便能保持现金流的畅通，但由于客观环境的变化，使其再融资链条突然发生断裂，最终使“短借长投”策略失败。有的企业选择保守型的融资策略，部分流动资产用长期资金来融通，其风险较小，但利息成本教高，所以企业利润就会减少。目前企业界正在推行的零营运资本管理，即流动资产完全由流动负债来提供，则是一种稳健型融资策略，也称配合型融资策略，要求企业的流动融资计划严密，实现现金流动与预期安排一致，这是一种理想的、有着较高营运资本管理要求的流动资产融资策略。其基本思想是将资产和负债的期间相配合，尽可能降低企业不能偿还到期债务的风险及债务资本成本。比如海尔为实现即定的财务管理目标或尽量接近目标，借助于其ERP系统和CRM系统等实施信息化管理，快速获取客户定单，快速满足客户要求，尽可能做到现款现货，按定单生产，使生产线需要的零配件零距离供应，这样，一方面通过减少流动资金占用来减少对日常经营的投入，另一方面，通过快速回笼资金来满足还债之需。由此可见，由于企业的短期负债是要求在一年之内或虽然超过一年但不超过一个营业周期之内偿还的债务，这就要求企业营运资本管理水平高、流动资产周转快、变现能力和盈利能力及再融资能力都要强。而事实上，由于企业的现金流入与现金流出往往是非同步的和不确定的，资产与负债的完全匹配往往做不到，一般是支付材料和劳务款项和工资、水电费等日常费用在先，对外销售取得现金收入或应收账款在后，最后还要将现金资源以还本付息、分红方式退还给资金提供者，一旦企业不能按计划取得现金销售收入，便会发生偿还短期债务的困难。因此，对于营运资本管理水平尚未达到理想地步的企业来说，从有效管理的角度出发，应保持一定数量的营运资本，一方面作为正常从事生产经营活动基础来满足当期费用的需要，另一方面以备偿还到期债务。财务管理的实质是对企业生产、经营、管理活动的价值管理，企业的各个业务部门都与营运资本的某些方面有利益关系。不过，由于各个业务部门经理的职责不同，考虑问题的角度也就不同。各个部门如果都只注重自己的利益，就可能产生矛盾。例如，采购经理为了采购或运输上的便利，希望大批量采购原材料，生产经理为了保证生产进度的完成要求整套的修理用配件，营销经理为了吸引客户增加销售向客户提供较优惠的信用条件等。部门经理的这些想法都没有仔细考虑财务上的成本，没有考虑减少运营资本的投资在财务上的意义。若仅仅站在某一个部门的立场上去安排运营资本，就很难达到优化管理，所以营运资本的管理要注意协调矛盾。这需要企业领导必须找到一个兼顾财务控制和营销、生产、采购等各个方面，体现企业总目标的合适的均衡点。为此，就要努力研究如何将营运资金在各项目、各部门之间进行合理配置，使以便使营运资金结构处于一个良好的状态；在时间上使营运资金在各项目之间的转换顺畅、迅速；在资金各种信息的传递渠道畅通、及时、透明。这样，不仅可以协调企业各部门的工作，避免发生矛盾，提高内部协作的效率，而且还可以使各部门事先对企业全局部署、自身的作用和市场情况有所了解，把握好营运资本管理的方向。
3应当加快流动资金周转的步骤
营运资本，特别是现金、应收账款、库存和应付账款等，对许多制造业、商业企业的生存是非常关键的。衡量对营运资本管理效率的一个标准是流动资金周转。用周转期来表示就是销货成本在库存中的天数，加上应收账款所占天数，减去采购在应付账款中占的天数。因此，现金周转的周期就标志着企业从向供应商支付先进到从客户那里受到先进所必需的时间。企业在营运资本管理方面的主要目标之一就是要大大缩短这一周期。如果把占用资金的各个环节比作各个“水库”的话，那么有效的营运资金管理，则是要把它们变成畅通的河流。海尔集团等企业的零营运资本管理就是要实现从客户处收到现金之后向供应商付款或向借款人偿债。使营运资金在不断增值基础之上循环周转，实现价值增值的过程。为此，要求企业营运资本管理必须贯穿于整个企业经营管理过程中，一方面根据流动资金运用的需要来筹集资金，另一方面是筹来的资金要确保有效地运用，以用活资金为中心，提高管理效能，严把资金调控关，以求取得尽可能高的经济效益，提高自身积累和企业的抗风险能力。