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为解决二批对厂家忠诚度不高、游离性大的问题，有实力的厂家在行业中率先出人出钱，“陪着”二批做终端，逼迫其开发空白市场，这就是深度分销。
但对于那些没有正确认识深度分销执行方式的中小型厂家来说，深度分销确实是一项“昂贵”的管理方式。于是，又有些弱势品牌或新进入的厂家设计出高利润的销售政策，以高利润来稳定二批的忠诚。不过，此种方式只能应验于市场开发初期，随着时间的推移，一旦渠道政策透明化，二批必定相互斗价抛货，然后又去寻觅其他丰厚的利润来源。
以上两种方式利弊明显，操作时稍有不慎，便有可能导致“杀敌一千，自损八百”。笔者介绍一种管理二批的新模式——佣金制，以此激发大家对二批管理问题的思考。
操作范例
在佣金制的分销管理体制下，厂家直接对二批提供的符合要求的劳动支付佣金。国内市场中采取佣金制管理二批的应用不多，操作细节尚待完善，笔者举两例以资借鉴。
范例一：
A企业旗下有三个品牌，2004年起，A企业从销售部中独立出KA部，由其直接负责运作全国性和跨区域连锁终端。改造后的销售部只设东南西北四个大区经理，负责下属的省一级市场的管理协调。
省级代理商作为KA部及二批的服务商，享有固定比例的佣金。
二批从省级代理商处按厂价进货，每季度由A企业按终端型产品进货额，给予相应比率的销售佣金；其他流通型产品则不包括在内，A企业不再承担二批终端开发费用。
销售佣金根据各产品利润率来设定不同的提取率，同时根据各二批实际达成的当季任务率的高低分为三档，逐档提升：
一档，完成去年同期各对应单品实际销售金额的95％；二档，完成100％；三档，完成110％以上全年累计完成120％以上，则对该单品销售佣金提取率再一次性提高3％。
佣金处罚条款：
当季低于去年同期各对应单品实际销售金额的95％，不享受任何销售佣金提取；
二批出货价低于出厂价，则取消该品项当季佣金；
二批跨出限定区域销售，则取消所得全部佣金。
全品项累计连续二季销售额达不到去年同期的90％，则取消其二批资格。
各大区经理只负责市场培训、协调和监督职能，不再拥有以往对二批的自主处置权。公司总部直接与二批签订佣金协议，只要二批根据公司要求执行分销工作，大区经理则无权决定更换二批。此规定让二批与公司管理本部的沟通更顺畅，避免过去大区经理垄断资源，根据个人喜好来对待二批，使二者的工作关系保持平等。
范例二：
B企业经营范围基本覆盖本省各大型零售终端，中小型终端的销售不得低于去年的80％。
分销佣金设定如下：
A级终端(经营面积不低于500平米)，进店单品不少于15只，全年分销佣金1000元／店；
B级终端(经营面积不低于300平米)，进店单品不少于12只，全年分销佣金500元／店；
C级终端(经营面积不低于100平米)，进店单品不少于9只，全年分销佣金200元／店；
D级终端(经营面积不限)，进店单品不少于3只，全年分销佣金50元／店。
凡B企业在二批未接手前处于空白点的终端，在享受同级佣金的基础上，再增加10％佣金一年。
佣金处罚条款：
B企业每月安排人员调研，凡抽查出一家店不符合约定的任何一项(面积、进店品项)，则按五家计数，扣除全年分销佣金。
凡在册终端销售低于B企业去年经营80％的，则不再支付分销佣金。
风险所在
佣金制作为新兴的管理模式，在实践中还存在磨合性的问题以及尚未发现的风险：
1．二批与厂家的关系在短期之内仍是相当松散的，佣金制会面临双方信用的考验。一旦出现纠纷，厂家损失的是一块市场；而二批除了佣金之外，承担的违约成本不算太大。
2．市场营销不单是销售，还要承担一部分品牌宣传推广职能，但二批在义务服务的主动性上肯定会打折扣。
3．佣金偿付方式可以尽量设计得合理，然而稽查的成本却未必能够降低。
4．市场成熟度和品牌影响区域差异较大，统一的佣金政策产生的效果可能亦不均衡。若佣金政策分区域调整，在乱价的控制上则必须投入更大的精力。
5．透明式的佣金政策较易被竞争对手掌握，因此被攻击的风险也就大得多。
6．佣金式管理可能会造成渠道控制上的弱势，主产出区或主渠道是否也采用佣金制值得深度考量。
7．二批的工作考评比外派销售人员的工作考评更难，如何让这些无隶属关系的二批充分发挥作用不是易事。
我们必须清楚一点：佣金制就像深度分销一样，并不适合所有企业。一定程度上讲，佣金制的推广难度要高于深度分销，因为后者是单向的，而前者是双向甚至是多向的。
尽管佣金制的实践才刚刚开始，但在企业营销模式的演进历程中应该会占有一席之地。它不但会作为既有模式的补充而存在，更有可能改变商业中各个角色的定位，深刻影响我们对营销本质的认识。
但对于那些没有正确认识深度分销执行方式的中小型厂家来说，深度分销确实是一项“昂贵”的管理方式。于是，又有些弱势品牌或新进入的厂家设计出高利润的销售政策，以高利润来稳定二批的忠诚。不过，此种方式只能应验于市场开发初期，随着时间的推移，一旦渠道政策透明化，二批必定相互斗价抛货，然后又去寻觅其他丰厚的利润来源。
以上两种方式利弊明显，操作时稍有不慎，便有可能导致“杀敌一千，自损八百”。笔者介绍一种管理二批的新模式——佣金制，以此激发大家对二批管理问题的思考。
操作范例
在佣金制的分销管理体制下，厂家直接对二批提供的符合要求的劳动支付佣金。国内市场中采取佣金制管理二批的应用不多，操作细节尚待完善，笔者举两例以资借鉴。
范例一：
A企业旗下有三个品牌，2004年起，A企业从销售部中独立出KA部，由其直接负责运作全国性和跨区域连锁终端。改造后的销售部只设东南西北四个大区经理，负责下属的省一级市场的管理协调。
省级代理商作为KA部及二批的服务商，享有固定比例的佣金。
二批从省级代理商处按厂价进货，每季度由A企业按终端型产品进货额，给予相应比率的销售佣金；其他流通型产品则不包括在内，A企业不再承担二批终端开发费用。
销售佣金根据各产品利润率来设定不同的提取率，同时根据各二批实际达成的当季任务率的高低分为三档，逐档提升：
一档，完成去年同期各对应单品实际销售金额的95％；二档，完成100％；三档，完成110％以上全年累计完成120％以上，则对该单品销售佣金提取率再一次性提高3％。
佣金处罚条款：
当季低于去年同期各对应单品实际销售金额的95％，不享受任何销售佣金提取；
二批出货价低于出厂价，则取消该品项当季佣金；
二批跨出限定区域销售，则取消所得全部佣金。
全品项累计连续二季销售额达不到去年同期的90％，则取消其二批资格。
各大区经理只负责市场培训、协调和监督职能，不再拥有以往对二批的自主处置权。公司总部直接与二批签订佣金协议，只要二批根据公司要求执行分销工作，大区经理则无权决定更换二批。此规定让二批与公司管理本部的沟通更顺畅，避免过去大区经理垄断资源，根据个人喜好来对待二批，使二者的工作关系保持平等。
范例二：
B企业经营范围基本覆盖本省各大型零售终端，中小型终端的销售不得低于去年的80％。
分销佣金设定如下：
A级终端(经营面积不低于500平米)，进店单品不少于15只，全年分销佣金1000元／店；
B级终端(经营面积不低于300平米)，进店单品不少于12只，全年分销佣金500元／店；
C级终端(经营面积不低于100平米)，进店单品不少于9只，全年分销佣金200元／店；
D级终端(经营面积不限)，进店单品不少于3只，全年分销佣金50元／店。
凡B企业在二批未接手前处于空白点的终端，在享受同级佣金的基础上，再增加10％佣金一年。
佣金处罚条款：
B企业每月安排人员调研，凡抽查出一家店不符合约定的任何一项(面积、进店品项)，则按五家计数，扣除全年分销佣金。
凡在册终端销售低于B企业去年经营80％的，则不再支付分销佣金。
风险所在
佣金制作为新兴的管理模式，在实践中还存在磨合性的问题以及尚未发现的风险：
1．二批与厂家的关系在短期之内仍是相当松散的，佣金制会面临双方信用的考验。一旦出现纠纷，厂家损失的是一块市场；而二批除了佣金之外，承担的违约成本不算太大。
2．市场营销不单是销售，还要承担一部分品牌宣传推广职能，但二批在义务服务的主动性上肯定会打折扣。
3．佣金偿付方式可以尽量设计得合理，然而稽查的成本却未必能够降低。
4．市场成熟度和品牌影响区域差异较大，统一的佣金政策产生的效果可能亦不均衡。若佣金政策分区域调整，在乱价的控制上则必须投入更大的精力。
5．透明式的佣金政策较易被竞争对手掌握，因此被攻击的风险也就大得多。
6．佣金式管理可能会造成渠道控制上的弱势，主产出区或主渠道是否也采用佣金制值得深度考量。
7．二批的工作考评比外派销售人员的工作考评更难，如何让这些无隶属关系的二批充分发挥作用不是易事。
我们必须清楚一点：佣金制就像深度分销一样，并不适合所有企业。一定程度上讲，佣金制的推广难度要高于深度分销，因为后者是单向的，而前者是双向甚至是多向的。
尽管佣金制的实践才刚刚开始，但在企业营销模式的演进历程中应该会占有一席之地。它不但会作为既有模式的补充而存在，更有可能改变商业中各个角色的定位，深刻影响我们对营销本质的认识。