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渠道连锁机构成败的根本就在于紧紧咬住自己的核心盈利模式不放松，以特色产品为载体，以培训管理为手段，以市场策略为保证。
2002年如家成立之初，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50％多；2004年，启动资金只有1000万元的如家酒店连锁公司营业额已达1．3亿元，利润1600万元；其酒店数量也从5家迅速发展到55家，平均出租率一直保持在90％以上。如家快捷连锁在酒店业竞争激烈的缝隙中找到了大市场，采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，平均房价在200元以内。准确的定位、完善的服务系统、标准化管理构成了其核心盈利模式。
渠道连锁经营在特色产品基础上，形成系统运营模式和盈利模式之后，通过招商加盟形成的一种“copy”式的经营，这种copy是一种综合性的盈利模式复制或移植。
Copy什么?盈利模式!
去年年底，一种名为“掉渣儿”烧饼的店铺在武汉风靡一时，接着流行全国，但不久这种“中国式比萨”行情几乎是全国性的大退烧，从顾客排着长龙翘首企盼烧饼出炉到门前冷落车马稀，一家家店铺相继关门。这样的场景和之前市场上昙花一现的“锅巴馒头”、“鲜奶麻花”等惊人相似：热潮来得快，退烧更快。
在“掉渣儿”发展初期，不少经营者见销售火爆就急功近利想靠收取加盟费赚一笔，结果造成层层加盟。有的经销商在烧饼销售火爆时疯狂发展加盟店，等生意开始萎缩时，赚到大量加盟费的经销商便抽身离开，再到另外一个城市如法炮制。市场的瞬间膨胀致使早期正规经营、严格加盟的企业被大量涌现的小店冲击，产品质量也因而无法保证。随着消费者新鲜感和信任感的逐渐丧失，没有创新和突破的掉渣烧饼必然走向衰败。“掉渣儿”成功是因为其产品卖点突出，能吸引消费者的眼球，成就了其火爆的市场；“掉渣儿”失败是败在渠道连锁的无序管理上，它既不能保证加盟商的既得利益，又不能为加盟商的发展提供可发展的盈利模式。
很多渠道连锁机构盛极一时不免走入没落，从某种意义上说，渠道连锁机构片面注重形式、概念，务虚不务实，经营上的急功近利导致了它开始时即使如火如荼，也必然走向没落。
对渠道连锁机构来说，盈利模式并不是形式上、概念上或者是表面的简单复制，它是自身“特色产品+培训管理+市场策略”构成的不可仿制的综合性产品。笔者认为：渠道连锁机构要想避免盛极而衰的命运，一定要紧紧咬住自己的核心盈利模式不放松，以特色产品为载体，以培训管理为手段，以市场策略为保证，从而成就渠道连锁经营的成就。
特色产品是载体
特色产品是盈利模式的载体。渠道连锁机构的发展开始于某一产品或产品运作的形式，这个产品可以是实物，也可以是服务，也可以是其他可以让渡价值的载体，无论它基于形式的或概念上的。自始至终，产品在渠道连锁中都承担了根本的载体作用，它不是渠道连锁经营的核心，却是重点元素。渠道连锁的核心是它承载的可复制的盈利模式，不管是渠道连锁机构还是渠道加盟商都需要凭这个载体去完成盈利模式的构建从而获得投资收益。连锁管理商应以市场为导向，不断研发新品、改良，保证其能适应不断变化的市场需求，只有 这样，加盟商才有发力的基础和后盾。
渠道连锁的经营模式对盈利模式的载体——产品有很多要求，如技术含量要高或者研发速度快、不易复制、卖点突出，更不能脱离加盟管理商而能独立运作。比如，“掉渣儿”的失败，还有众多的小吃连锁的失败，就败在这一点上。渠道的盈利模式是可以而且是必须能够复制的，但是产品一定是不能简单复制的。
培训管理是手段
培训管理是核心盈利模式成功复制的手段。渠道连锁经营是一种综合性的盈利模式复制和移植，它是依靠本体强大的能量作支撑。而这个能量体现在哪里?除了产品研发能力之外，培训管理能力是完成“复制”这个程序的关键。不管渠道连锁机构的前景有多好，盈利模式多么的诱人，只有它能够复制或移植到加盟商那里，只有落地，才能完成利润的获得。
渠道连锁对加盟商要做到“授人以渔”而非“授人以鱼”。要完成这个“授”字，就需要完善规范的培训管理机制去完成这个使命。成功的复制盈利模式同时防“盗版”，强大、专业、规范、系统、严格的培训机制和软管理是完成这个程序的保证，它能协助加盟商完成规范的经营管理和盈利模式的形成。但现实情况是，众多的所谓的渠道连锁机构，只是在凭借一个品牌、一套设备去招商加盟，而不能提供完整的技术指导、理念指导、服务指导和管理指导。留于表面或者局限于某一点上(比如技术)的培训导致的结果，是盈利模式不能完成copy，从而也就不能完成渠道连锁的价值。
市场策略是保证
核心盈利模式的移植不只是技术上的、管理上的简单概念，还包括经营策略和发展策略。在具备了特色产品和培训输出以后，市场策略就当仁不让地成为盈利模式发挥其价值的保证。“大娘水饺”在选址方面有其成功之处——在洋快餐附近开店，一方面由于成熟的西式快餐馆的选址非常科学，另一方面喜欢麦当劳的消费者就未必不喜欢水饺。
作为渠道连锁机构，不但要为自己的产品提供完善的品牌策划和推广策划，更重要的是为加盟商提供市场策略支持，因地制宜、因人而异的提供运作策略，同时在加盟连锁布局上更多的为加盟商的发展前景考虑，不断策划各种活动在当地将连锁品牌树立起来，实现品牌共享。
除选址之外，市场策略更大的责任还在于对核心盈利模式的掌控，就是通过系统管理，不断调整和改进，一方面使之更具备竞争力，一方面也是不断更新调整，防止盈利模式被简单复制之后造成渠道混乱，冲击连锁品牌。
规范的渠道连锁经营的发展，先需要有一个亮点产品，然后在此基础上建立样板，形成系统的管理模式和盈利模式，启动招商方案找到合作的加盟商，通过培训、指导、管理将系统管理模式和盈利模式移植到加盟商处，然后，策划、市场推广支持加盟商在当地做出连锁品牌的影响，实现品牌共享，完成盈利模式的落地和价值的实现。现实的情况是，渠道连锁经营近年来发展迅速，毁誉参半，众多连锁品牌因缺乏专业、系统的策划而走向没落。
为什么“麦当劳”、“肯德基”能够在中国经营得如火如荼?这是一个老生常谈的话题，明眼人不难发现，麦当劳、肯德基从产品到服务始终是围绕“为消费者提供价值”并进行不断创新的。对加盟商而言，这个价值的体现就在于“盈利模式”的成功移植。笔者认为，渠道连锁加盟机构通过盈利模式和系统管理模式的复制完成其价值的实现，这客观上要求渠道连锁机构围绕“核心盈利模式”这个核心，秉承“授人以渔”的观点，通过特色产品的载体、培训管理的手段和市场策略的保证完成加盟商盈利模式的建立和“价值”实现，这才是渠道连锁成功的关键内涵。
2002年如家成立之初，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50％多；2004年，启动资金只有1000万元的如家酒店连锁公司营业额已达1．3亿元，利润1600万元；其酒店数量也从5家迅速发展到55家，平均出租率一直保持在90％以上。如家快捷连锁在酒店业竞争激烈的缝隙中找到了大市场，采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，平均房价在200元以内。准确的定位、完善的服务系统、标准化管理构成了其核心盈利模式。
渠道连锁经营在特色产品基础上，形成系统运营模式和盈利模式之后，通过招商加盟形成的一种“copy”式的经营，这种copy是一种综合性的盈利模式复制或移植。
Copy什么?盈利模式!
去年年底，一种名为“掉渣儿”烧饼的店铺在武汉风靡一时，接着流行全国，但不久这种“中国式比萨”行情几乎是全国性的大退烧，从顾客排着长龙翘首企盼烧饼出炉到门前冷落车马稀，一家家店铺相继关门。这样的场景和之前市场上昙花一现的“锅巴馒头”、“鲜奶麻花”等惊人相似：热潮来得快，退烧更快。
在“掉渣儿”发展初期，不少经营者见销售火爆就急功近利想靠收取加盟费赚一笔，结果造成层层加盟。有的经销商在烧饼销售火爆时疯狂发展加盟店，等生意开始萎缩时，赚到大量加盟费的经销商便抽身离开，再到另外一个城市如法炮制。市场的瞬间膨胀致使早期正规经营、严格加盟的企业被大量涌现的小店冲击，产品质量也因而无法保证。随着消费者新鲜感和信任感的逐渐丧失，没有创新和突破的掉渣烧饼必然走向衰败。“掉渣儿”成功是因为其产品卖点突出，能吸引消费者的眼球，成就了其火爆的市场；“掉渣儿”失败是败在渠道连锁的无序管理上，它既不能保证加盟商的既得利益，又不能为加盟商的发展提供可发展的盈利模式。
很多渠道连锁机构盛极一时不免走入没落，从某种意义上说，渠道连锁机构片面注重形式、概念，务虚不务实，经营上的急功近利导致了它开始时即使如火如荼，也必然走向没落。
对渠道连锁机构来说，盈利模式并不是形式上、概念上或者是表面的简单复制，它是自身“特色产品+培训管理+市场策略”构成的不可仿制的综合性产品。笔者认为：渠道连锁机构要想避免盛极而衰的命运，一定要紧紧咬住自己的核心盈利模式不放松，以特色产品为载体，以培训管理为手段，以市场策略为保证，从而成就渠道连锁经营的成就。
特色产品是载体
特色产品是盈利模式的载体。渠道连锁机构的发展开始于某一产品或产品运作的形式，这个产品可以是实物，也可以是服务，也可以是其他可以让渡价值的载体，无论它基于形式的或概念上的。自始至终，产品在渠道连锁中都承担了根本的载体作用，它不是渠道连锁经营的核心，却是重点元素。渠道连锁的核心是它承载的可复制的盈利模式，不管是渠道连锁机构还是渠道加盟商都需要凭这个载体去完成盈利模式的构建从而获得投资收益。连锁管理商应以市场为导向，不断研发新品、改良，保证其能适应不断变化的市场需求，只有 这样，加盟商才有发力的基础和后盾。
渠道连锁的经营模式对盈利模式的载体——产品有很多要求，如技术含量要高或者研发速度快、不易复制、卖点突出，更不能脱离加盟管理商而能独立运作。比如，“掉渣儿”的失败，还有众多的小吃连锁的失败，就败在这一点上。渠道的盈利模式是可以而且是必须能够复制的，但是产品一定是不能简单复制的。
培训管理是手段
培训管理是核心盈利模式成功复制的手段。渠道连锁经营是一种综合性的盈利模式复制和移植，它是依靠本体强大的能量作支撑。而这个能量体现在哪里?除了产品研发能力之外，培训管理能力是完成“复制”这个程序的关键。不管渠道连锁机构的前景有多好，盈利模式多么的诱人，只有它能够复制或移植到加盟商那里，只有落地，才能完成利润的获得。
渠道连锁对加盟商要做到“授人以渔”而非“授人以鱼”。要完成这个“授”字，就需要完善规范的培训管理机制去完成这个使命。成功的复制盈利模式同时防“盗版”，强大、专业、规范、系统、严格的培训机制和软管理是完成这个程序的保证，它能协助加盟商完成规范的经营管理和盈利模式的形成。但现实情况是，众多的所谓的渠道连锁机构，只是在凭借一个品牌、一套设备去招商加盟，而不能提供完整的技术指导、理念指导、服务指导和管理指导。留于表面或者局限于某一点上(比如技术)的培训导致的结果，是盈利模式不能完成copy，从而也就不能完成渠道连锁的价值。
市场策略是保证
核心盈利模式的移植不只是技术上的、管理上的简单概念，还包括经营策略和发展策略。在具备了特色产品和培训输出以后，市场策略就当仁不让地成为盈利模式发挥其价值的保证。“大娘水饺”在选址方面有其成功之处——在洋快餐附近开店，一方面由于成熟的西式快餐馆的选址非常科学，另一方面喜欢麦当劳的消费者就未必不喜欢水饺。
作为渠道连锁机构，不但要为自己的产品提供完善的品牌策划和推广策划，更重要的是为加盟商提供市场策略支持，因地制宜、因人而异的提供运作策略，同时在加盟连锁布局上更多的为加盟商的发展前景考虑，不断策划各种活动在当地将连锁品牌树立起来，实现品牌共享。
除选址之外，市场策略更大的责任还在于对核心盈利模式的掌控，就是通过系统管理，不断调整和改进，一方面使之更具备竞争力，一方面也是不断更新调整，防止盈利模式被简单复制之后造成渠道混乱，冲击连锁品牌。
规范的渠道连锁经营的发展，先需要有一个亮点产品，然后在此基础上建立样板，形成系统的管理模式和盈利模式，启动招商方案找到合作的加盟商，通过培训、指导、管理将系统管理模式和盈利模式移植到加盟商处，然后，策划、市场推广支持加盟商在当地做出连锁品牌的影响，实现品牌共享，完成盈利模式的落地和价值的实现。现实的情况是，渠道连锁经营近年来发展迅速，毁誉参半，众多连锁品牌因缺乏专业、系统的策划而走向没落。
为什么“麦当劳”、“肯德基”能够在中国经营得如火如荼?这是一个老生常谈的话题，明眼人不难发现，麦当劳、肯德基从产品到服务始终是围绕“为消费者提供价值”并进行不断创新的。对加盟商而言，这个价值的体现就在于“盈利模式”的成功移植。笔者认为，渠道连锁加盟机构通过盈利模式和系统管理模式的复制完成其价值的实现，这客观上要求渠道连锁机构围绕“核心盈利模式”这个核心，秉承“授人以渔”的观点，通过特色产品的载体、培训管理的手段和市场策略的保证完成加盟商盈利模式的建立和“价值”实现，这才是渠道连锁成功的关键内涵。