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【摘 要】跨国公司财务工作繁杂，建立共享服务中心体系已经成为符合公司发展和社会需求的重要方式。本文首先概述了财务共享服务中心特点，在其基础上结合我国成功案例进行分析，对共享中心搭建基本构架。最后提出了财务共享服务中心的实施方式，总结了财务共享服务中心的职责。
【关键词】跨国公司；财务共享；专业化
在全球经济一体化进程逐渐推进中，资金、信息、技术的快速与广泛流动已经成为每个企业都需应对的问题，在这个过程中也带来诸多困难与契机。如何把握国际化市场，迎接新挑战；如何在多地域的办公中形成统一管理与资源共享，成为公司一步扩张夯实基础时须解决的问题；尤其对于跨国企业，财务信息复杂多变，需要很高的技术支持与有条理的规划，因此建立财务共享中心的设想具有很好的实践价值与理论意义。财务共享服务概念产生于20 世纪90年代，主要是指大型跨国集团企业把子公司中重复相同的财务部分和标准化程序中的内容放置在统一管理的财务系统平台中，纳入到一个组织进行管理，这个管理平台被称为财务共享服务中心（FSSC）。可以说这种模式独具创新，成为集团企业财务管理的有效方式，能够极好地进各个子公司与集团之间的交流与信息共享传递，且能够以客户需求为服务导向提供更具专业性的财务服务。据统计目前全球500强企业中已经近七成企业开始建立并逐步建立FSSC体系，且得益于高效的管理水平。
一、财务共享服务中心内容与特点概述
跨国集团财务服务共享中心的内容基本是集团中重复率较高、业务量可以批量处理和能够实现程序化处理的服务。建立FSSC的目的基本是为了降低企业的财务管理成本并提高效率，减少因为信息不对称和时滞带来的各种误差甚至错误，一方面也为了促进企业内部各部门和各子公司间的协调发展，增进联系，更专注地为核心业务服务等；另一方面作为一种新型财务管理方式，FSSC的组织特点也与传统方式存在很大差别，但不容否认它将提供更先进的技术支持与管理服务。本文大致将主要特点概括为如下几方面：
1.流程简单且更加优化。FSSC的创新性首先体现在体制结构的灵活与管理更加注重流程的优化。集团中心向分支机构提供标准化的操作流程，能够为统一管理和收集更多共享信息打好基础，同时简单高效的流程能为复杂的财务管理工作提供标准，而且在后期追责中也能够落实到岗。
2.财务管理成本可控。规模效应不仅能够提高工作效率，还可以最大程度节约成本，合理利用资源与资金。集团企业的财务管理成本开支巨大，如何控制成本、实现科学管理是每个企业都高度关注的问题， FSSC的建立可以提供更好的管理方式与平台，共享信息可以为自主管理提供支持，流程化管理可以将类似业务批量处理，减少步骤从而大幅减少财务管理成本。这主要表现在，第一，系统内实现了部门间的有效隔离与业务分离。独立的业务单元可以在共享系统内实现符合自己业务的操作，也能够共享资源并根据客户需求提供专业化服务，助于消除分散单元下为了自身利益而不遵循规章制度的弊端，从而确保统一标准化流程的实现。 第二，采用先进自动化工作流程可以节省大量固定成本，同时极大提高效率，能够把有形资产与无形资产结合在一起共享，促进集团内的文化交流。
3.管理控制力度增强。随着子公司企业实力扩大与经营范围的扩张，集集团企业对子公司控制力度有逐渐减弱的趋势，为了更好掌握子公司财务动向和信息分享，把独立的子公司纳入共享中心可以加强集团对子公司监管力度，能够掌握企业财务的处理过程、资源利用、系统差异等方面。财务共享中心模式下通过根据统一规定的流程和准则进行统计，形成子公司实时信息反馈和上报，为监管工作提供了极大便利和高效渠道。
4.战略优势。FSSC对跨国公司的战略意义表现在能够从客户角度提供全面信息，在实现规模效应的基础上立足客户需求和集团内部实际情况提供发展思路。同时，成立FSSC必然能够加强现有部门之间的工作合作，也能够新增集团部门，扩大企业体量，实现更为灵活的管理体制和架构，企业在进行业务扩张时不再需要建立相关的业务支持部门，可以直接利用共享服务中心提供的已经成熟的业务支持服务，适应新经济环境下对企业组织发展的要求。
二、海尔集团建立财务共享服务中心案例分析
海尔集团建立财务共享服务中心的计划很早就提上日程，并从2006年开始着手。平台的建立是为了促进集团内部的信息共享，推动企业更为长远的战略发展和组织变革，专业化的财务管理可以为其提供便利的数据支持，形成科学意见，摒弃传统财务管理中繁琐且低效的部分，实现精准化、细节化和信息化的新管理方式。海尔集团主要把财务管理分为了3个核心部分，分别为核算中心、成本中心和经营中心，并在2007年进行大范围的操作流程升级和重新改进，逐渐向FSSC标准模式递进。基本组建步骤为，首先海尔财务把各经营单位的核算工作集中到了一起，由总部青岛地区向其他地区辐射，历史3—4年完成。在此过程中实现了财务管理的高效提升，降低了财务风险，对现有管理水平有了科学估量并明确未来发展目标。
海尔集团具有自己独特的财务管理方式，这种方式是由其流程再造项目和信息化共享平台共同搭建的。海尔集团有这样三种财务管理人才：第一，善于分析经济形势和政策，能够对公司的发展方向和发展路径做出规划的人才，他们可以对项目的风险进行预测，从而合理的决策是否投资；第二，可以运用互联网的便利，高效地搜集和整合资源的人才；第三，能够把分散的业务进行整合，把财力最大限度地集中后海尔公司将自己的科技与财力相结合，用自己的科学技术对财务决策提供技术支持，很好的把技术和财务相融合。目前，在海尔公司中，第一类人才占20%；第二类人才占10%；第三类人才占70%，海尔的成功也证明了信息系统和效率保证的重要性。
远期来看，海尔集团财务共享服务中心的搭建必然会从操作中心向知识中心发展。其成功原因首先要归功于企业领导对于财务管理的改革和在业务各个层面上的决策与动力。然而，在具体的信息共享改革过程中，企业必须意识到这是一个漫长的过程，在处理各种问题的时候，必须各方协调，切勿揠苗助长。 三、FSSC的实施方式
想要推广跨国公司财务服务全方位的共享与合作，搭建共享服务中心就成为必须进行的步骤，但是任何事物的发展都需要一个过程，企业需要结合自己的实际情况来制定与之相辅相成的发展方法。企业必须十分了解自身的情况才能制定出最适合自己的实施方式，还需要长期地对财务共享服务中心进行完善。目前主要有三种实施方式：
第一，逐步实施，就是分阶段搭建财务共享服务中心，企业通过实现阶段目标一步一步地搭建服务中心，在每一个阶段，企业既要总结以前的经验，又要分析未来可能遇到的屏障，在具体的实施过程中不断地改进，最后顺利完成中心的搭建。
第二，全面实施，即在所有的业务中同时实施，全面地进行企业财务管理系统的更新，这种实施方式的优点是实施速度快，缺点是不稳定，需要试运行。
第三，试点实施，简单来说就是选取一些业务或者地区作为试点进行实施，在试点业务或者试点地区的运行成熟后，总结其搭建财务共享服务中心的经验，然后再运用逐步实施或者全面实施的方法推广到其他的业务和地区。这种方法比较适用于业务面很广的或者是多地经营的公司建立财务共享服务中心。
在调查中发现，大多数企业会采用逐步实施的方式，究其根本是因为实施过程中的每一个事项都会引起企业管理中的巨变，所以实施的步伐必须放慢，这样才能保证企业的稳定。
四、FSSC职责
（1）FSSC要体现出独立性与专业性。独立性方面，FSSC在公司中的地位应与集团总财务部门平行，但是在处理业务时应服从总财务部门的领导。在专业性方面，FSSC的主要职能包括：在财务部门的管理下执行公司财务政策；为各部门提供会计核算、资金结算、编制会计报表、编制预算、设计内部控制制度等。与之相对比，财务部门主要通过制定会计政策、风险控制和会计核算质量管理财务共享服务中心。
（2）IT支持。一方面，FSSC可以把财务制度固化在会计系统、资金系统、报销系统中。另一方面，FSSC还需针对几个重大问题进行财务信息化：第一，实物票据和业务单据在传递时需要将票据传递给异地的财务处理人员，然而通过ERP系统，FSSC可以把这一过程通过电子系统完成，从而实现远程审核；第二FSSC可建立绩效测评系统有效评价员工的绩效，以此来强化他们的服务意识。
五、小结
跨国公司建立财务服务共享中心能够加强分支机构与集团的联系，为信息共享提供基础与平台，实现海内外业务财务的统一和标准化管理，有利于集团把控财务动向、提高工作效率并加强细节管理。建立符合自身需求的财务服务共享中心，能够提高管理水平，为企业核心业务的质量提升做出贡献。
参考文献：
[1]何涛.对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J].现代商业，2009，（26）：105-106
[2]张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题[J].中国注册会计师，2012，（06）：48-52
[3]王向东，阳习芳.跨国公司共享服务模式研究[J].科学与管理，2011，（06）：85-88
作者简介：
姜超（1982—），女，山东乳山人，硕士研究生，会计师，研究方向：集团公司财务与会计。
【关键词】跨国公司；财务共享；专业化
在全球经济一体化进程逐渐推进中，资金、信息、技术的快速与广泛流动已经成为每个企业都需应对的问题，在这个过程中也带来诸多困难与契机。如何把握国际化市场，迎接新挑战；如何在多地域的办公中形成统一管理与资源共享，成为公司一步扩张夯实基础时须解决的问题；尤其对于跨国企业，财务信息复杂多变，需要很高的技术支持与有条理的规划，因此建立财务共享中心的设想具有很好的实践价值与理论意义。财务共享服务概念产生于20 世纪90年代，主要是指大型跨国集团企业把子公司中重复相同的财务部分和标准化程序中的内容放置在统一管理的财务系统平台中，纳入到一个组织进行管理，这个管理平台被称为财务共享服务中心（FSSC）。可以说这种模式独具创新，成为集团企业财务管理的有效方式，能够极好地进各个子公司与集团之间的交流与信息共享传递，且能够以客户需求为服务导向提供更具专业性的财务服务。据统计目前全球500强企业中已经近七成企业开始建立并逐步建立FSSC体系，且得益于高效的管理水平。
一、财务共享服务中心内容与特点概述
跨国集团财务服务共享中心的内容基本是集团中重复率较高、业务量可以批量处理和能够实现程序化处理的服务。建立FSSC的目的基本是为了降低企业的财务管理成本并提高效率，减少因为信息不对称和时滞带来的各种误差甚至错误，一方面也为了促进企业内部各部门和各子公司间的协调发展，增进联系，更专注地为核心业务服务等；另一方面作为一种新型财务管理方式，FSSC的组织特点也与传统方式存在很大差别，但不容否认它将提供更先进的技术支持与管理服务。本文大致将主要特点概括为如下几方面：
1.流程简单且更加优化。FSSC的创新性首先体现在体制结构的灵活与管理更加注重流程的优化。集团中心向分支机构提供标准化的操作流程，能够为统一管理和收集更多共享信息打好基础，同时简单高效的流程能为复杂的财务管理工作提供标准，而且在后期追责中也能够落实到岗。
2.财务管理成本可控。规模效应不仅能够提高工作效率，还可以最大程度节约成本，合理利用资源与资金。集团企业的财务管理成本开支巨大，如何控制成本、实现科学管理是每个企业都高度关注的问题， FSSC的建立可以提供更好的管理方式与平台，共享信息可以为自主管理提供支持，流程化管理可以将类似业务批量处理，减少步骤从而大幅减少财务管理成本。这主要表现在，第一，系统内实现了部门间的有效隔离与业务分离。独立的业务单元可以在共享系统内实现符合自己业务的操作，也能够共享资源并根据客户需求提供专业化服务，助于消除分散单元下为了自身利益而不遵循规章制度的弊端，从而确保统一标准化流程的实现。 第二，采用先进自动化工作流程可以节省大量固定成本，同时极大提高效率，能够把有形资产与无形资产结合在一起共享，促进集团内的文化交流。
3.管理控制力度增强。随着子公司企业实力扩大与经营范围的扩张，集集团企业对子公司控制力度有逐渐减弱的趋势，为了更好掌握子公司财务动向和信息分享，把独立的子公司纳入共享中心可以加强集团对子公司监管力度，能够掌握企业财务的处理过程、资源利用、系统差异等方面。财务共享中心模式下通过根据统一规定的流程和准则进行统计，形成子公司实时信息反馈和上报，为监管工作提供了极大便利和高效渠道。
4.战略优势。FSSC对跨国公司的战略意义表现在能够从客户角度提供全面信息，在实现规模效应的基础上立足客户需求和集团内部实际情况提供发展思路。同时，成立FSSC必然能够加强现有部门之间的工作合作，也能够新增集团部门，扩大企业体量，实现更为灵活的管理体制和架构，企业在进行业务扩张时不再需要建立相关的业务支持部门，可以直接利用共享服务中心提供的已经成熟的业务支持服务，适应新经济环境下对企业组织发展的要求。
二、海尔集团建立财务共享服务中心案例分析
海尔集团建立财务共享服务中心的计划很早就提上日程，并从2006年开始着手。平台的建立是为了促进集团内部的信息共享，推动企业更为长远的战略发展和组织变革，专业化的财务管理可以为其提供便利的数据支持，形成科学意见，摒弃传统财务管理中繁琐且低效的部分，实现精准化、细节化和信息化的新管理方式。海尔集团主要把财务管理分为了3个核心部分，分别为核算中心、成本中心和经营中心，并在2007年进行大范围的操作流程升级和重新改进，逐渐向FSSC标准模式递进。基本组建步骤为，首先海尔财务把各经营单位的核算工作集中到了一起，由总部青岛地区向其他地区辐射，历史3—4年完成。在此过程中实现了财务管理的高效提升，降低了财务风险，对现有管理水平有了科学估量并明确未来发展目标。
海尔集团具有自己独特的财务管理方式，这种方式是由其流程再造项目和信息化共享平台共同搭建的。海尔集团有这样三种财务管理人才：第一，善于分析经济形势和政策，能够对公司的发展方向和发展路径做出规划的人才，他们可以对项目的风险进行预测，从而合理的决策是否投资；第二，可以运用互联网的便利，高效地搜集和整合资源的人才；第三，能够把分散的业务进行整合，把财力最大限度地集中后海尔公司将自己的科技与财力相结合，用自己的科学技术对财务决策提供技术支持，很好的把技术和财务相融合。目前，在海尔公司中，第一类人才占20%；第二类人才占10%；第三类人才占70%，海尔的成功也证明了信息系统和效率保证的重要性。
远期来看，海尔集团财务共享服务中心的搭建必然会从操作中心向知识中心发展。其成功原因首先要归功于企业领导对于财务管理的改革和在业务各个层面上的决策与动力。然而，在具体的信息共享改革过程中，企业必须意识到这是一个漫长的过程，在处理各种问题的时候，必须各方协调，切勿揠苗助长。 三、FSSC的实施方式
想要推广跨国公司财务服务全方位的共享与合作，搭建共享服务中心就成为必须进行的步骤，但是任何事物的发展都需要一个过程，企业需要结合自己的实际情况来制定与之相辅相成的发展方法。企业必须十分了解自身的情况才能制定出最适合自己的实施方式，还需要长期地对财务共享服务中心进行完善。目前主要有三种实施方式：
第一，逐步实施，就是分阶段搭建财务共享服务中心，企业通过实现阶段目标一步一步地搭建服务中心，在每一个阶段，企业既要总结以前的经验，又要分析未来可能遇到的屏障，在具体的实施过程中不断地改进，最后顺利完成中心的搭建。
第二，全面实施，即在所有的业务中同时实施，全面地进行企业财务管理系统的更新，这种实施方式的优点是实施速度快，缺点是不稳定，需要试运行。
第三，试点实施，简单来说就是选取一些业务或者地区作为试点进行实施，在试点业务或者试点地区的运行成熟后，总结其搭建财务共享服务中心的经验，然后再运用逐步实施或者全面实施的方法推广到其他的业务和地区。这种方法比较适用于业务面很广的或者是多地经营的公司建立财务共享服务中心。
在调查中发现，大多数企业会采用逐步实施的方式，究其根本是因为实施过程中的每一个事项都会引起企业管理中的巨变，所以实施的步伐必须放慢，这样才能保证企业的稳定。
四、FSSC职责
（1）FSSC要体现出独立性与专业性。独立性方面，FSSC在公司中的地位应与集团总财务部门平行，但是在处理业务时应服从总财务部门的领导。在专业性方面，FSSC的主要职能包括：在财务部门的管理下执行公司财务政策；为各部门提供会计核算、资金结算、编制会计报表、编制预算、设计内部控制制度等。与之相对比，财务部门主要通过制定会计政策、风险控制和会计核算质量管理财务共享服务中心。
（2）IT支持。一方面，FSSC可以把财务制度固化在会计系统、资金系统、报销系统中。另一方面，FSSC还需针对几个重大问题进行财务信息化：第一，实物票据和业务单据在传递时需要将票据传递给异地的财务处理人员，然而通过ERP系统，FSSC可以把这一过程通过电子系统完成，从而实现远程审核；第二FSSC可建立绩效测评系统有效评价员工的绩效，以此来强化他们的服务意识。
五、小结
跨国公司建立财务服务共享中心能够加强分支机构与集团的联系，为信息共享提供基础与平台，实现海内外业务财务的统一和标准化管理，有利于集团把控财务动向、提高工作效率并加强细节管理。建立符合自身需求的财务服务共享中心，能够提高管理水平，为企业核心业务的质量提升做出贡献。
参考文献：
[1]何涛.对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J].现代商业，2009，（26）：105-106
[2]张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题[J].中国注册会计师，2012，（06）：48-52
[3]王向东，阳习芳.跨国公司共享服务模式研究[J].科学与管理，2011，（06）：85-88
作者简介：
姜超（1982—），女，山东乳山人，硕士研究生，会计师，研究方向：集团公司财务与会计。