所谓精益生产是指基于顾客时间要求和质量成本要求，以最短的周期来提供客户所需要的产品。它通过消除一切非增值(浪费)活动来缩短生产流程，改进劳动生产率和企业盈利速度。在中国，企业推崇精益生产已经成为普遍趋势和发展导向，精益思想的若干具体方法已为我国部分企业所熟悉，但精益思想的实施绝不仅仅是一组具体工具的应用，精益思想之所以能在丰田长盛不衰，靠的就是精益文化在领导层和普通员工中早已成为一种企业文化理念。因此本文将从领导层和员工层两个角度对企业精益生产成功实施进行因素分析。
　　一、从领导层角度看精益生产成功实施的关键因素
　　从领导层的角度来看，要保障企业精益生产成功实施，重点要关注目标的确定、计划的制订、方法的选择。
　　(一)明确目标是精益生产成功的根本
　　虽然精益生产已经在世界范围内证明了其先进性，但在企业具体效仿、实施的过程中仍会遇到各种困难。首先，推行精益生产无论对领导层、执行层都是一次巨大的变革，它一方面需要打破人们旧有的思维和行动模式，另一方面又会触及一些部门利益、私人利益，这会导致精益生产在推行过程中遇到较大阻力；其次，因为各个企业的具体情况不同以及缺乏实践经验，在实施过程中效果不会立竿见影甚至可能会出现失误、反复，此时领导就应表现出坚定的决心和魄力，从而推动精益生产有效实施。
　　（二）制订切实的计划是精益生产成功的保障
　　领导层在制订精益生产实施计划的过程中需考虑三方面因素：要与企业的其他战略目标、财务目标等相匹配；要有时间性，并注重与企业发展长短期计划相结合；要根据企业具体情况，衡量投入产出比，并在实施过程中及时合理地对计划进行调整。推行精益生产，切忌不顾自己的实际情况盲目追求精益，投入大量的财力改造设备、厂房，改造流程，结果生产效率可能有所提高，但产生的收益远远低于投入，其结果是得不偿失。
　　（三）选择最优方案是精益生产成功的手段
　　精益生产的方法和工具很多，如IE分析技术、PDCA(Plan、Do、Check、Action)改进、QIC(Quality Improvement Cycle)活动等。作为领导层，要选择适合自身的方案，注重三个方面的考虑：一是企业特点。包括企业所处的行业特点、所采用的生产设备、生产工艺等。不同特点的企业适合的方法也不同，例如箭牌在上海的企业，他们实施精益的首要任务是TPM(全员设备维护管理)，因为设备的可靠性、安全性是大机器化生产方式中效率提高和质量保证的最主要因素；而德国大陆在连云港的企业，认为有一些人工成本低于昂贵的机器以及机器维护的成本，所以他们的“精益”是用人来替代一部分机器以降低成本。二是所处阶段。大部分企业导入精益生产初期，通常选择6s、可视化管理等基础的方法，随着精益生产的逐步推进，再引入看板、单件流等。三是员工特点。综合考虑员工技能、文化水平、员工流动性等因素。
　　二、从员工层角度看精益生产成功实施的关键因素
　　要使精益生产成功实施，员工的认同感是关键因素。精益生产的关键是减少浪费，这对员工会产生两方面的影响，一方面可以提高效率、减少无效劳动。另一方面员工会担心劳动效率提高后，需要的员工减少，工作失去了保障。对此，企业应从四个方面入手积极培养员工的认同感：一是让员工成为推进精益的主体。跟员工沟通企业的现状和目标，使每一位员工意识到精益是企业生存和发展的出路。二是建立起相应的企业内部组织，由有号召力的基层员工来担纲。实现精益化是个长期的战略实施过程，因此要设立一个专门的组织来领导推动精益化的进程，企业高层必须肩负起责任，同时组织内也必须要有来自基层的有号召力的员工，这样有利于领导层决策的传达和员工意见的反馈。三是制订可行的培训、实施计划，并根据员工的反馈及时调整，使员工学得容易，干得得心应手。在每个改善过程中，由员工自发成立各种改善小组，根据生产实践中的实际情况，运用所学的工具分析原因、查找问题、找到解决方案、实施改进方案，将成果标准化并坚持下去是精益成功实施的关键所在。四是适时给予表扬和奖励。通过精益成果的展板，充分展示员工的改进成果，使员工不断受到激励从而促使改进持续进行。激励方式包括工作成果分享和庆祝，丰富员工的工作内容，给员工更多的展示机会，委以重任激发员工的责任感等。
　　莱克在《丰田汽车案例》一书中说：“工具和方法并不是关键，真正的力量是管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的企业文化。”中国制造业要实现精益的目标，不会是一帆风顺的，这就更需要企业领导和员工齐心协力、同舟共济，以锲而不舍的精神，努力奋进，从而开拓出通往精益的道路。
　　（作者單位：新航集团豫新汽车空调股份有限公司）