2014年10月 IBM倒贴15亿美元将芯片制造业务卖给Gobal Foundries，加上10年前联想收购IBM的PC业务，2014年初联想又收购了IBM的 x86服务器业务。
　　IBM作为曾经的业界翘楚多年来引发无数企业的效仿，但是在2014年的前两季度IBM在硬件、软件、服务三大主营业务相继出现萎缩，可以说IBM又一次走到了转型的十字路口。
　　究竟是哪些因素将IBM置于如此境地？IBM到底怎么了？
　　2011 年退休的IBM前董事长彭明盛，为现任女接班人罗睿兰（Virginia M. Rometty）留下了一个 “智慧的星球”的宏大愿景。实际上彭明盛是希望在退休之前为IBM开启下一个新的商业模式。
　　但是，已经冲到天花板的股价和众多投资人高企的预期，实际上留给罗睿兰的是一个巨大挑战。
　　IBM在彭明盛手里采用全球共享服务，削减重复作业和额外管理费用，实现规模经济效应。并通过在全球最佳地点运营，有效利用全球资源和能力，尽可能在营收增长不明显的情况下，通过减少内耗提高利润率;另一方面，则根据对华尔街的承诺，制定战略，控制开支。彭明盛可谓在运营模式优化领域做到了极致，甚至可以说是把毛巾拧到了极致。
　　应该说彭明盛接手郭士纳的遗产之后，在维持性战略的管理方面是成功的，但可惜的是他描绘的“智慧星球”的愿景，实施得并不顺利。
　　因为IBM所介入的领域实在是太宽太广，物联网与基础产业密切相关的特质，使得IBM在IT行业集聚的优势无法发挥。另外，IBM 并没有完整的基础设施产品线，用于支撑这一涵盖了几乎所有基础设施领域的庞大数字工程，无论是智慧的能源、智慧的医疗，还是智慧的交通，仅靠软件和服务器，包括IBM的人才、组织技能也都无法匹配，美丽愿景又如何能够完成呢？
　　IBM并没有成功地跨越从“极致的节流”到“欣喜的开源”这一创新阶段。
　　于是罗睿兰接手IBM的时候，她思虑再三，将从已经迈出去的一大步退了回来，采取一种持续性战略，那就是大幅度的机构精简，先来实现成本的压缩，并且继续执行前任留下的软件加服务的战略。
　　在持续性战略的另外一面，IBM现在重新强调回到云计算领域，应该讲这是 IBM 公司从智慧星球退回的一步，当然是更加务实的一步，也是罗睿兰不得不采取的一个自救的关键战略步骤。
　　IBM下一步的创新是什么？
　　是以沃森认知计算机系统（Cognitive Competing System） 为代表的新一代计算机和软件吗？IBM已经成功地将这个几年前曾经占据一个篮球场大小的大型计算机系统，浓缩到了一个比萨饼盒子大小的高密度计算机盒子中，但是它的影响还会像当年IBM 提出向服务转型，或者更早在 20世纪中叶进行大型计算机创新时那样的激动人心和引领潮流吗？
　　实际上，IT产业这几年的新趋势，无不与互联网有关，缺乏互联网基因的IBM显然很难调整自己笨重的身体，来适应这一愈发灵动的新IT时代。