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我国房地产业历经多年发展，已逐渐成为国家经济的重要支柱产业，但随着各个大中城市房价的持续攀升，国家对房地产行业发展给予了高度关注。真实的需求与购买力是一个行业复苏和持续成长的本原动力，而以最少资源消耗来最大程度满足客户需求的能力才是企业竞争力的最终源泉。因此，房地产企业必须要实现管理模式的“粗放型”向“集约型”转变，而通过管理方式的转变减低成本并提高经济效益，最关键的是成功实施有效的成本控制措施，增强企业在行业中的竞争力。
一、房地产开发企业成本概述
（一）房地产开发企业成本的构成 狭义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所发生的直接成本，包括：土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费。广义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部成本费用，主要包括：土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费、以及开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的开发间接费、管理费用、财务费用和为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。另外还有一些其它的成本概念：如， 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费；开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费；全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费用（营销、管理和不能资本化的财务费用）
（二）房地产开发企业成本管理的内容及其发展过程 成本管理和控制的两大基本内容是：确定与控制。首先是合理确定成本，确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；合理准确的成本决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握（成本的决定因素：外部——市场；内部——产品定位）。控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。有效控制的前提是目标要合理实在，结果要及时反馈。能动的控制不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成的后果，进而作出相应的调整，保持心中有数就可以说在控制之中。所有成本管理工作都围绕“确定与控制”进行，其数据不是用于控制目标就是控制结果，确定与控制始终要遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。
房地产开发企业成本管理控制经历了三个发展阶段：造价计算（概算、预算、结算）阶段。定额模式下，强调个人经验，追求算得快、计量准，定额熟，套价正确；成本控制阶段。强调不能突破目标成本；提升价值阶段。强调企业/团队的共同目标，面向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益。结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本控制工作。
二、房地产开发企业战略层面成本控制
（一）建立战略合作伙伴 实行集团化管控模式的企业，可以充分利用规模效应，在设计、工程施工、材料采购、融资等方面建立长期、稳定、共赢的战略合作伙伴。
对涉及商品房品质的材料、部件和大宗物资都应通过集团采购中心进行集中采购，与主要供应商建立战略合作关系，可以大大降低采购成本和材料成本，并可保证材料质量的稳定。同时可以利用专业团队对产品性能、成本优化、部品部件标准化进行拓展，进一步提高产品性价比和规模效应。
在设计、工程施工方面，与以前长期合作的单位建立战略伙伴关系，有利于把控工程质量，缩短工期，降低开发周期的时间成本。因为已经合作过的单位对公司的企业文化理念、产品定位、客户群体构成等都有清晰的认识和理解，可以避免与公司产生理念和认知上的差异，能从公司的角度建设和设计公司需要的产品，并能避免前期开发建设过程产品出现的瑕疵，降低产品质量成本和后期维护成本。
（二）建立统一的资金调配与全面的预算管理体系 建立集团统一资金调配体系，集中管理和有效监控资金运动。通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集中统一的资金情况查询，实时查询帐户余额，负责审批重大资金调度或支出，迅速掌握各分公司资金流量和流向的动态监控和管理，对一些异常情况实现自动监督，同时根据各公司的资金需求统一调配集团资金，预防资金沉淀或短缺。建立集团统一的全面预算管理体系。经营计划部门负责编制下年度开发计划、土地储备等经营计划及未来三年经营计划。资金计划管理部门根据年度和三年度经营计划分职能部门、项目公司编制年度资金计划、月度资金计划、三年度资金计划，然后综合平衡资金盈余与短缺，确定投融资方案。计划通过审批后，应严格控制项目的付款过程，对每个项目根据工程进度及土地款支付合同约定，选择相应的预算分类和标准建立对应的预算控制体系。预算成本将控制项目开发的全过程，将项目预算分解到职能部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本，节约资金占用费。通过预算管理、资金计划、招投标管理，对有限资源进行合理整合,提高资金的有效利用率。
（三）建立产品系列化、标准化 建立公司的产品系列化、标准化模式，以这种方式进行项目开发可提高项目设计和开发建设两方面的效率，节约采购材料和服务成本、缩短项目周期，同时亦可使公司的产品质量和公司形象在各项目保持一致，有利于提高公司产品质量和公司形象的品牌定位和市场推广，亦有利于突出本公司与竞争对手的差异。另外房地产行业在低碳经济下将面临新的挑战和发展机遇，倡导发展低碳住宅，以减少温室气体排放至生物圈，达到节能减排，降低后期使用成本。
（四）建立成本数据库，实行动态成本控制管理体系 成本管理数据库包括成本管理信息（供方、法规合同、技术标准）与成本数据，成本数据不仅包括经济指标（价的指标），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库。成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人、材、机器及设备。成本数据的来源、时间、技术特征等充分反映市场和产品的特征的信息也要同时记载。具体操作时可以根据公司的管理现状和需要通过信息技术软件完成，信息技术软件结合具体业务流程和管理特征尽可能集成，防止重复劳动。企业应及时将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这样可以将管理优秀的项目数据作为标准，指导新项目的可行性研究，以及新项目同类产品成本标准快速复制，指导确定成本控制目标。
动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。成本管理人员每月应根据工程进度，计算工程项目的实际动态成本，并以目标成本为控制线，对比实际动态成本与目标成本进行差异分析，从而为后期发生的工程成本提供依据，进行有效的成本控制与管理。
（五）工程后续成本统计、分析、推广 建立集团后续工程成本费用数据库。项目在完工交房后，往往会发生质量问题，导致客户投诉，需要继续投入资金为客户维修及补偿，这部分后续成本费用支出如不加以有效管理会侵蚀集团的当期净利润，由于该部分支出是在项目完工后发生的，往往不像前期成本控制那样能将各项成本费用与各部门挂钩引起各部门的重视，因此集团应详细统计此类成本费用支出，建立后续成本支出数据库，并将这些导致后续成本发生的问题作为案例在集团范围内深度分析，树立典型，然后推广到各项目，指导工程质量的改进，避免后期建设过程中出现同样的失误。
三、小结
总之，随着房地产行业经营环境急剧变化，经营越来越规范，竞争日趋激烈。房地产开发企业只有不断总结和借鉴先进的管理经验和成本控制手段，提高项目开发成本控制水平，实现规模开发效应，尤其在二、三线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使企业实现项目利润最大化，增强自己的竞争能力。
参考文献：
［1］蒋义：《企业成本控制手册》，立信出版社2009年年版。
（编辑 杜 昌）
一、房地产开发企业成本概述
（一）房地产开发企业成本的构成 狭义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所发生的直接成本，包括：土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费。广义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部成本费用，主要包括：土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费、以及开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的开发间接费、管理费用、财务费用和为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。另外还有一些其它的成本概念：如， 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费；开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费；全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费用（营销、管理和不能资本化的财务费用）
（二）房地产开发企业成本管理的内容及其发展过程 成本管理和控制的两大基本内容是：确定与控制。首先是合理确定成本，确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；合理准确的成本决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握（成本的决定因素：外部——市场；内部——产品定位）。控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。有效控制的前提是目标要合理实在，结果要及时反馈。能动的控制不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成的后果，进而作出相应的调整，保持心中有数就可以说在控制之中。所有成本管理工作都围绕“确定与控制”进行，其数据不是用于控制目标就是控制结果，确定与控制始终要遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。
房地产开发企业成本管理控制经历了三个发展阶段：造价计算（概算、预算、结算）阶段。定额模式下，强调个人经验，追求算得快、计量准，定额熟，套价正确；成本控制阶段。强调不能突破目标成本；提升价值阶段。强调企业/团队的共同目标，面向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益。结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本控制工作。
二、房地产开发企业战略层面成本控制
（一）建立战略合作伙伴 实行集团化管控模式的企业，可以充分利用规模效应，在设计、工程施工、材料采购、融资等方面建立长期、稳定、共赢的战略合作伙伴。
对涉及商品房品质的材料、部件和大宗物资都应通过集团采购中心进行集中采购，与主要供应商建立战略合作关系，可以大大降低采购成本和材料成本，并可保证材料质量的稳定。同时可以利用专业团队对产品性能、成本优化、部品部件标准化进行拓展，进一步提高产品性价比和规模效应。
在设计、工程施工方面，与以前长期合作的单位建立战略伙伴关系，有利于把控工程质量，缩短工期，降低开发周期的时间成本。因为已经合作过的单位对公司的企业文化理念、产品定位、客户群体构成等都有清晰的认识和理解，可以避免与公司产生理念和认知上的差异，能从公司的角度建设和设计公司需要的产品，并能避免前期开发建设过程产品出现的瑕疵，降低产品质量成本和后期维护成本。
（二）建立统一的资金调配与全面的预算管理体系 建立集团统一资金调配体系，集中管理和有效监控资金运动。通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集中统一的资金情况查询，实时查询帐户余额，负责审批重大资金调度或支出，迅速掌握各分公司资金流量和流向的动态监控和管理，对一些异常情况实现自动监督，同时根据各公司的资金需求统一调配集团资金，预防资金沉淀或短缺。建立集团统一的全面预算管理体系。经营计划部门负责编制下年度开发计划、土地储备等经营计划及未来三年经营计划。资金计划管理部门根据年度和三年度经营计划分职能部门、项目公司编制年度资金计划、月度资金计划、三年度资金计划，然后综合平衡资金盈余与短缺，确定投融资方案。计划通过审批后，应严格控制项目的付款过程，对每个项目根据工程进度及土地款支付合同约定，选择相应的预算分类和标准建立对应的预算控制体系。预算成本将控制项目开发的全过程，将项目预算分解到职能部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本，节约资金占用费。通过预算管理、资金计划、招投标管理，对有限资源进行合理整合,提高资金的有效利用率。
（三）建立产品系列化、标准化 建立公司的产品系列化、标准化模式，以这种方式进行项目开发可提高项目设计和开发建设两方面的效率，节约采购材料和服务成本、缩短项目周期，同时亦可使公司的产品质量和公司形象在各项目保持一致，有利于提高公司产品质量和公司形象的品牌定位和市场推广，亦有利于突出本公司与竞争对手的差异。另外房地产行业在低碳经济下将面临新的挑战和发展机遇，倡导发展低碳住宅，以减少温室气体排放至生物圈，达到节能减排，降低后期使用成本。
（四）建立成本数据库，实行动态成本控制管理体系 成本管理数据库包括成本管理信息（供方、法规合同、技术标准）与成本数据，成本数据不仅包括经济指标（价的指标），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库。成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人、材、机器及设备。成本数据的来源、时间、技术特征等充分反映市场和产品的特征的信息也要同时记载。具体操作时可以根据公司的管理现状和需要通过信息技术软件完成，信息技术软件结合具体业务流程和管理特征尽可能集成，防止重复劳动。企业应及时将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这样可以将管理优秀的项目数据作为标准，指导新项目的可行性研究，以及新项目同类产品成本标准快速复制，指导确定成本控制目标。
动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。成本管理人员每月应根据工程进度，计算工程项目的实际动态成本，并以目标成本为控制线，对比实际动态成本与目标成本进行差异分析，从而为后期发生的工程成本提供依据，进行有效的成本控制与管理。
（五）工程后续成本统计、分析、推广 建立集团后续工程成本费用数据库。项目在完工交房后，往往会发生质量问题，导致客户投诉，需要继续投入资金为客户维修及补偿，这部分后续成本费用支出如不加以有效管理会侵蚀集团的当期净利润，由于该部分支出是在项目完工后发生的，往往不像前期成本控制那样能将各项成本费用与各部门挂钩引起各部门的重视，因此集团应详细统计此类成本费用支出，建立后续成本支出数据库，并将这些导致后续成本发生的问题作为案例在集团范围内深度分析，树立典型，然后推广到各项目，指导工程质量的改进，避免后期建设过程中出现同样的失误。
三、小结
总之，随着房地产行业经营环境急剧变化，经营越来越规范，竞争日趋激烈。房地产开发企业只有不断总结和借鉴先进的管理经验和成本控制手段，提高项目开发成本控制水平，实现规模开发效应，尤其在二、三线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使企业实现项目利润最大化，增强自己的竞争能力。
参考文献：
［1］蒋义：《企业成本控制手册》，立信出版社2009年年版。
（编辑 杜 昌）