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北大方正集团是蒋必金毕业之后加入的第一个公司，也是他至今唯一服务的公司。人们都说初恋的感觉是最美的，蒋必金与北大方正的关系也是如此，16年的朝夕相处，方正精神、方正文化、方正情结已经融入血液、渗入骨髓。
蒋必金，方正科技副董事长兼执行总裁，方正科技大刀阔斧的改革先锋。可是站在我们面前的蒋必金，却完全是儒雅、含蓄，甚至有些憨厚的教师形象。他用平实但更具力度的语言，讲述他的方正生活……
有人认为院校气氛比较浓厚的企业无法适应市场的新陈代谢。但是我觉得学院型企业有他的优点：科研能力强，员工有奉献精神、不计报酬。在创业阶段这些优点是非常重要的；在企业做大后，如果能引入适当的管理体制，院校企业会在市场环境中更具竞争力。
融入方正
在中国高科技领域，北大方正已成为人们耳熟能详的名字。从当初研发、销售中国的第一个电子出版软件，到拥有4个控股的上市公司，24家独资、合资企业的IT大腕，10多年的创业发展，北大方正在中国高新技术史上留下了深刻的烙印，也经历了一条不太平坦的道路。
如今，北大方正已经成为中国院校企业的领头羊，他所代表的自主、自立、重科研、讲奉献的院校企业精神，激励了一代又一代创业者，也培养了一批技术出身的优秀管理人才，蒋必金就是其中之一。
北大方正集团是蒋必金毕业之后加入的第一个公司，也是他至今唯一服务的公司。人们都说初恋的感觉是最美的，蒋必金与北大方正的关系也是如此，16年的朝夕相处，方正精神、方正文化、方正情结已经融入血液、渗入骨髓。
但是如今的IT市场风云变幻，要想永立潮头就必须不断调整自身状态。蒋必金也深知这一点，他说：“有人认为院校气氛比较浓厚的企业无法适应市场的新陈代谢。但是我觉得学院型企业有他的优点：科研能力强，员工有奉献精神、不计报酬。在创业阶段这些优点是非常重要的；在企业做大后，如果能引入适当的管理体制，院校企业会在市场环境中更具竞争力。”如何能够把院校型企业更好地经营出成果来？蒋必金一直在思考这个问题。
无论是人事调整，还是结构重组，方正试图寻找一些外在力量来改善企业的血液循环系统，使企业既能够保留院校企业的精髓，又能融入市场的大潮，用现代企业的管理方式给方正注入新的活力。
改革先锋
2001年，蒋必金来到方正科技担任副董事长兼执行总裁的职务，便开始了大刀阔斧的改革。
首先，蒋必金从公司的组织结构入手：通过两次重组，建立了四大产品业务群组，即企业产品业务群、消费产品业务群、移动产品业务群和软件产品业务群，以及研发、采购、制造和销售四大平台。调整使方正科技的各业务群组直接面向市场，使企业进一步保持了全面的技术创新活力，为实现高效管理，全力满足客户需求拓宽了道路。蒋必金把今年调整的目标定为“提高效率、减少层次，让产品部门直接感受市场、感受客户的需求。”他认为目前已经达到了目的。
在品牌策略上，蒋必金强化了“方正科技”品牌的重要地位：“以前，方正科技是个虚拟的壳，方正集团控股方正科技，方正科技再控股方正电脑，实际上面对最终用户的是方正电脑公司，而人们却不知道方正科技这个企业品牌”，结构调整后，产品品牌和企业品牌被严格区分，方正科技作为企业品牌加以强化。
在市场推广方面，方正科技今年也做了一些变化——走平民化战略。“过去方正科技走的是技工贸战略，强调科技领先。但是现在，客户需求已经代替技术进步，成为新的、最重要的市场动力。所以我们要用老百姓听得懂的广告语言传输我们的理念。”蒋必金说：“我们的目标是提高方正科技品牌的知名度，让老百姓知道方正科技、了解方正科技。”于是大家便听到了方正科技现在简单、易懂、琅琅上口的广告语——方正科技、无限精彩。
在企业文化上，蒋必金把方正集团和方正科技多年的成长经验做了提炼，总结出方正科技的企业文化和企业核心价值观，并且在公司内部通过宣传、考核、奖励、评选文化之星等活动，把方正科技的核心价值观深入到每个员工的心里。通过这些活动唤起员工的工作热情，改变员工的工作面貌。
据IDC的最新统计，在2003年第二季度的PC市场中，方正科技的市场占有率已经超过了11%，比今年第一季度提高了一个多百分点。蒋必金的目标是把方正科技目前涉足的所有产品带到市场前两名的位置。
打造服务
所有改革、调整的背后，是方正科技“从一个单一的电脑产品公司向综合的IT公司转变，从产品型公司向产品、解决方案、服务综合业务型公司转变”的雄心。
环顾四周，IBM、HP这些IT界巨鳄都在面向服务和客户转型，联想也提出了“科技的联想、服务的联想”。蒋必金深知，方正科技要想在未来的IT市场分得一杯羹，现在就必须加强服务业务。
在方正科技的新组织架构下，我们可以明显地看到安全产品、网络管理产品、咨询业务部门的份量被加重了。蒋必金希望以这三个部门为核心，组建方正的咨询服务队伍。不久前，方正科技的企业信息化部门从企业信息系统开发业务独立出来，成立咨询业务部门。这看似毫不起眼的业务调整却暗藏了蒋必金对IT服务市场的期望。“我们希望能够把方正科技成功实施自身信息系统的经验，通过市场运作的方式，推向和我们一样正在实施信息化工程的企业客户，这也符合方正科技向综合IT公司转变的定位。” 据蒋必金介绍，目前该业务还在整合之中，“前期，我们会先做一些直接客户，提升方正科技在IT服务方面的能力，并且了解、熟悉客户和市场；后期，也会向系统集成商提供成熟的产品，成为该市场的主导厂商。”
但目前来看，方正科技的服务业务还比较分散，有待进一步整合。而且现在的IT服务市场，仍然是国外大企业的天下，方正科技凭借什么进入服务市场，又将如何寻找突破口呢？蒋必金告诉记者，下一步，方正科技会通过一系列的市场手段，包括与其他公司合作、合资，来增强服务方面的能力。“方正科技多年的售后服务经验是我们的优势，我们知道用户在想些什么，与客户的沟通也不会有障碍。而且，作为国内大型的IT制造商之一，通过自身的信息化过程，我们已经积累了一定的经验，本土化的经验才是客户最看重的砝码。”蒋必金对未来充满了信心。
为“科技”插上腾飞的翅膀
虽然没有大张旗鼓的宣传，但是方正科技的信息化工程却是蒋必金最为得意的“作品”之一。
与一些大企业完全照搬国外软件的模式截然不同，方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发，以小投入取得了大成果。“只有在操作系统层面上，我们选用了别人的软件，但在应用层面，我们都是自己开发，硬件更不用说，也是用的方正科技自有品牌的产品。”蒋必金不无骄傲地告诉我们。
方正科技之所以走了一条与他人不同的信息化道路，蒋必金认为这与企业文化有密切关系：“方正科技的管理思想是差异化管理、以创新为根本，我们注重人的能动性，并开发每个员工的潜力。与‘管理推进’的企业文化不同，我们在实施信息化之前会更多考虑业务的实际需求、员工的意见，并评估以企业目前的状况适不适合推行信息化、推行的成本多大、如果带来反弹会造成多大损失等等。不同的企业文化，早期创业的道路不同，也决定了推行信息化的方法不一样。”
方正科技的信息化从1995年开始，当时方正科技的自有品牌电脑刚刚推出。随着公司规模和业务的扩大，物料管理和销售部门的工作压力非常大，迫切需要一套信息系统来规范管理库存调度、订单处理的流程。于是，方正科技的第一套信息系统——库存管理系统在方正人自己的手中诞生了。
随后的商务订单系统、办公自动化系统都是方正科技通过自身力量一步步完成的。在不断升级、改造、扩展的螺旋式上升模式下，方正科技的信息系统逐渐完善了起来。方正科技目前已经通过自主开发、实施的方式完成了办公与工作流、电子商务与ERP、采购管理、服务与备件支持管理、财务成本管理等核心管理系统布局。这些系统解决了以单据指令流为特征的业务管理信息化，但作为制造企业，方正科技还需要建立一套以产品为中心的管理系统，使需要得到产品数据支持的周边系统能发挥出应有的优势。
为了改变这种状况，今年年初，方正科技开始与EDS合作开发产品生命周期管理系统（PLM）。意欲借助EDS先进的PLM解决方案，帮助方正科技优化产品全生命周期的管理，并借以提升企业的信息化水平。在方正科技的规划中，将PLM系统与ERP、营销、服务系统的结合，可以全面提升系统和业务过程效率，促进物流运营模式突破。
方正科技对信息化的长期投入和不懈努力不仅使企业自身受益匪浅，也得到了丰厚的回报和业界的肯定。就在不久前，作为在信息化建设方面有着突出表现的企业，方正科技入选科技部“十五”科技攻关项目——“电子商务与现代物流示范工程”，对其他IT制造企业的信息化工程起到了引导和借鉴的作用。另外，根据复旦大学管理学院利用ROI量化分析报告显示，方正科技利用IT系统改进供应链中总的净收益超过了2亿人民币，同时近5年来IRR（内部投资回报率）高达883%。这些由方正人自己开发和实施的信息系统已经成为支撑方正科技向前发展的中流砥柱。
蒋必金认为方正科技的信息化工程之所以能够取得现在的成绩，得益于他们在长期的实施过程中一直坚守着最初订立的原则——整体规划，分步推进，以人为本，业务为上。蒋必金总结说：“第一，在信息化的初期，企业一定要有一个总体规划；第二，实施过程中，每个模块要循序渐进地上线，决不能一哄而上，要根据业务的轻重缓急，不同业务的症结所在，对症下药；第三，培养一批自己的人才，即使信息系统出现故障也可以及时排除，如果业务发生变动，我们可以用最快的速度调整系统，加以适应。第四，不要盲目地照搬国外软件，有些时候先进的东西不一定是最有用的，实用才是企业信息化的第一要物。所以在方正科技每次的结构调整过程中和之后，你没有看到任何信息系统无法协调工作的现象，那是因为我们在调整之前就已经考虑到信息系统切换的问题，并且很容易的就做到了。”
三个“没想到”成就的执行总裁
有的人认为：寻求个人的成功必须不断的运动，从一个公司跳到另一个公司，在获得不同经验的同时也获得了更高的职位。但蒋必金显然是个例外，与方正十六年的同舟共济，使他本身就已经成为方正的缩影。
1987年，蒋必金从北大数学系毕业。毕业之后便进入“北京理科公司”（方正集团早期的雏形）做软件开发。但是蒋必金并没有像他希望的那样一直搞技术开发工作，在他进入公司一年后，蒋必金被调去负责电子出版业务的客户服务工作。“当时电脑排版系统还很不普及，报社的技术力量薄弱，很少有懂得电子排版的技术人员，所以我们做客户服务的特别忙，不仅要现场安装、调试、培训、甚至还要帮客户出报纸，我们许多客户的第一份电子版报纸都是我排出来的，连续上一个星期或是十几天的夜班是常有的事。”说起创业的日子，蒋必金神采奕奕。正是这段时间的磨练，让原本内敛、不善言辞的蒋必金练就出一身过硬的业务素质和善于与客户沟通的能力。
蒋必金是从做服务起家的，他在方正的最初几年一直在跟最终客户打交道。1991年，方正集团的技术服务部从系统工程部独立出来，蒋必金被任命为技术服务部的主任，总体负责技术服务工作。蒋必金说，这是他的第一个“没想到”：“那时我根本没有什么管理经验，可是我却领导了当时方正集团最大的部门，说实话心里是有点虚。我通过小范围的会议及与员工私下沟通的方式，把这70个人的团队组织了起来。”几年下来，蒋必金凭着执著进取、踏实肯干的工作作风，把这支技术服务团队打造成了方正集团的旗舰。
蒋必金的第二个“没想到”是在1995年初，当时方正集团开始重组上市，蒋必金又被委以重任，出任方正集团副总裁及当时是方正集团的主要业务——出版公司的总经理。蒋必金说：“当时我的心情又是揣测不安的，从来没有做过销售和市场工作，不知道自己有没有这样的能力。”但是显然，方正集团的领导是慧眼识珠的，在蒋必金任职的几年时间里，方正集团电子出版分公司的业务搞得有声有色，蒋必金也得到了越来越多的认同和赞赏。
之后，蒋必金又历任方正电子有限公司高级副总裁、方正控股有限公司执行董事等职务。在经历了一系列的业务重组后，蒋必金已经成长为方正领导层中的实力+实干派人物。与此同时，蒋必金又迎来了他方正生活中的第三个“没想到”。2001年，方正科技的董事会及管理层换届，蒋必金被派往方正科技，任职副董事长兼执行总裁。毕竟电子出版和销售电脑是两种完全不同的工作，蒋必金对自己面临的挑战十分清楚：“出版是个行业，直接面对最终用户，也不需要打品牌广告，市场运作相对简单。但在电脑市场，客户基础大，要靠代理商去销售，要靠市场的手段去推广产品，这对我也是一个无形的挑战。”从今年上半年方正科技的一系列市场举措中，我们发现，蒋必金似乎已经把握住了这种“无形”的精髓，方正科技的品牌在个人用户中的知名度直线上升。蒋必金透露，今年下半年，方正科技的市场工作将会把主要力量放到商用产品上，相信会有一份出色的答卷。
蒋必金是幸运的，当他面对人生中的三次重要的机遇时，他都抓住了。从一个普通的技术人员到一个大型企业的管理者，蒋必金这16年的经历似乎是特殊的，但其中也有一些规律和必然。“每个人的人生经历、学习背景、工作环境决定了他们的性格和境遇的不同。对于我来说，我认为不管在任何环境下，踏踏实实地把事做好是第一要务，这也是我一直遵循的原则；第二个原则是认同你所在企业的文化，只有认同它，才能100%地投入工作，才能做出成绩，从而也得到他人的认同。”蒋必金告诉了我们他的成功密决。
方正科技的管理思想是差异化管理、以创新为根本，我们注重人的能动性，并开发每个员工的潜力。与“管理推进”的企业文化不同，我们在实施信息化之前会更多考虑业务的实际需求、员工的意见。不同的企业文化，早期创业的道路不同，也决定了推行信息化的方法不一样。
蒋必金，方正科技副董事长兼执行总裁，方正科技大刀阔斧的改革先锋。可是站在我们面前的蒋必金，却完全是儒雅、含蓄，甚至有些憨厚的教师形象。他用平实但更具力度的语言，讲述他的方正生活……
有人认为院校气氛比较浓厚的企业无法适应市场的新陈代谢。但是我觉得学院型企业有他的优点：科研能力强，员工有奉献精神、不计报酬。在创业阶段这些优点是非常重要的；在企业做大后，如果能引入适当的管理体制，院校企业会在市场环境中更具竞争力。
融入方正
在中国高科技领域，北大方正已成为人们耳熟能详的名字。从当初研发、销售中国的第一个电子出版软件，到拥有4个控股的上市公司，24家独资、合资企业的IT大腕，10多年的创业发展，北大方正在中国高新技术史上留下了深刻的烙印，也经历了一条不太平坦的道路。
如今，北大方正已经成为中国院校企业的领头羊，他所代表的自主、自立、重科研、讲奉献的院校企业精神，激励了一代又一代创业者，也培养了一批技术出身的优秀管理人才，蒋必金就是其中之一。
北大方正集团是蒋必金毕业之后加入的第一个公司，也是他至今唯一服务的公司。人们都说初恋的感觉是最美的，蒋必金与北大方正的关系也是如此，16年的朝夕相处，方正精神、方正文化、方正情结已经融入血液、渗入骨髓。
但是如今的IT市场风云变幻，要想永立潮头就必须不断调整自身状态。蒋必金也深知这一点，他说：“有人认为院校气氛比较浓厚的企业无法适应市场的新陈代谢。但是我觉得学院型企业有他的优点：科研能力强，员工有奉献精神、不计报酬。在创业阶段这些优点是非常重要的；在企业做大后，如果能引入适当的管理体制，院校企业会在市场环境中更具竞争力。”如何能够把院校型企业更好地经营出成果来？蒋必金一直在思考这个问题。
无论是人事调整，还是结构重组，方正试图寻找一些外在力量来改善企业的血液循环系统，使企业既能够保留院校企业的精髓，又能融入市场的大潮，用现代企业的管理方式给方正注入新的活力。
改革先锋
2001年，蒋必金来到方正科技担任副董事长兼执行总裁的职务，便开始了大刀阔斧的改革。
首先，蒋必金从公司的组织结构入手：通过两次重组，建立了四大产品业务群组，即企业产品业务群、消费产品业务群、移动产品业务群和软件产品业务群，以及研发、采购、制造和销售四大平台。调整使方正科技的各业务群组直接面向市场，使企业进一步保持了全面的技术创新活力，为实现高效管理，全力满足客户需求拓宽了道路。蒋必金把今年调整的目标定为“提高效率、减少层次，让产品部门直接感受市场、感受客户的需求。”他认为目前已经达到了目的。
在品牌策略上，蒋必金强化了“方正科技”品牌的重要地位：“以前，方正科技是个虚拟的壳，方正集团控股方正科技，方正科技再控股方正电脑，实际上面对最终用户的是方正电脑公司，而人们却不知道方正科技这个企业品牌”，结构调整后，产品品牌和企业品牌被严格区分，方正科技作为企业品牌加以强化。
在市场推广方面，方正科技今年也做了一些变化——走平民化战略。“过去方正科技走的是技工贸战略，强调科技领先。但是现在，客户需求已经代替技术进步，成为新的、最重要的市场动力。所以我们要用老百姓听得懂的广告语言传输我们的理念。”蒋必金说：“我们的目标是提高方正科技品牌的知名度，让老百姓知道方正科技、了解方正科技。”于是大家便听到了方正科技现在简单、易懂、琅琅上口的广告语——方正科技、无限精彩。
在企业文化上，蒋必金把方正集团和方正科技多年的成长经验做了提炼，总结出方正科技的企业文化和企业核心价值观，并且在公司内部通过宣传、考核、奖励、评选文化之星等活动，把方正科技的核心价值观深入到每个员工的心里。通过这些活动唤起员工的工作热情，改变员工的工作面貌。
据IDC的最新统计，在2003年第二季度的PC市场中，方正科技的市场占有率已经超过了11%，比今年第一季度提高了一个多百分点。蒋必金的目标是把方正科技目前涉足的所有产品带到市场前两名的位置。
打造服务
所有改革、调整的背后，是方正科技“从一个单一的电脑产品公司向综合的IT公司转变，从产品型公司向产品、解决方案、服务综合业务型公司转变”的雄心。
环顾四周，IBM、HP这些IT界巨鳄都在面向服务和客户转型，联想也提出了“科技的联想、服务的联想”。蒋必金深知，方正科技要想在未来的IT市场分得一杯羹，现在就必须加强服务业务。
在方正科技的新组织架构下，我们可以明显地看到安全产品、网络管理产品、咨询业务部门的份量被加重了。蒋必金希望以这三个部门为核心，组建方正的咨询服务队伍。不久前，方正科技的企业信息化部门从企业信息系统开发业务独立出来，成立咨询业务部门。这看似毫不起眼的业务调整却暗藏了蒋必金对IT服务市场的期望。“我们希望能够把方正科技成功实施自身信息系统的经验，通过市场运作的方式，推向和我们一样正在实施信息化工程的企业客户，这也符合方正科技向综合IT公司转变的定位。” 据蒋必金介绍，目前该业务还在整合之中，“前期，我们会先做一些直接客户，提升方正科技在IT服务方面的能力，并且了解、熟悉客户和市场；后期，也会向系统集成商提供成熟的产品，成为该市场的主导厂商。”
但目前来看，方正科技的服务业务还比较分散，有待进一步整合。而且现在的IT服务市场，仍然是国外大企业的天下，方正科技凭借什么进入服务市场，又将如何寻找突破口呢？蒋必金告诉记者，下一步，方正科技会通过一系列的市场手段，包括与其他公司合作、合资，来增强服务方面的能力。“方正科技多年的售后服务经验是我们的优势，我们知道用户在想些什么，与客户的沟通也不会有障碍。而且，作为国内大型的IT制造商之一，通过自身的信息化过程，我们已经积累了一定的经验，本土化的经验才是客户最看重的砝码。”蒋必金对未来充满了信心。
为“科技”插上腾飞的翅膀
虽然没有大张旗鼓的宣传，但是方正科技的信息化工程却是蒋必金最为得意的“作品”之一。
与一些大企业完全照搬国外软件的模式截然不同，方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发，以小投入取得了大成果。“只有在操作系统层面上，我们选用了别人的软件，但在应用层面，我们都是自己开发，硬件更不用说，也是用的方正科技自有品牌的产品。”蒋必金不无骄傲地告诉我们。
方正科技之所以走了一条与他人不同的信息化道路，蒋必金认为这与企业文化有密切关系：“方正科技的管理思想是差异化管理、以创新为根本，我们注重人的能动性，并开发每个员工的潜力。与‘管理推进’的企业文化不同，我们在实施信息化之前会更多考虑业务的实际需求、员工的意见，并评估以企业目前的状况适不适合推行信息化、推行的成本多大、如果带来反弹会造成多大损失等等。不同的企业文化，早期创业的道路不同，也决定了推行信息化的方法不一样。”
方正科技的信息化从1995年开始，当时方正科技的自有品牌电脑刚刚推出。随着公司规模和业务的扩大，物料管理和销售部门的工作压力非常大，迫切需要一套信息系统来规范管理库存调度、订单处理的流程。于是，方正科技的第一套信息系统——库存管理系统在方正人自己的手中诞生了。
随后的商务订单系统、办公自动化系统都是方正科技通过自身力量一步步完成的。在不断升级、改造、扩展的螺旋式上升模式下，方正科技的信息系统逐渐完善了起来。方正科技目前已经通过自主开发、实施的方式完成了办公与工作流、电子商务与ERP、采购管理、服务与备件支持管理、财务成本管理等核心管理系统布局。这些系统解决了以单据指令流为特征的业务管理信息化，但作为制造企业，方正科技还需要建立一套以产品为中心的管理系统，使需要得到产品数据支持的周边系统能发挥出应有的优势。
为了改变这种状况，今年年初，方正科技开始与EDS合作开发产品生命周期管理系统（PLM）。意欲借助EDS先进的PLM解决方案，帮助方正科技优化产品全生命周期的管理，并借以提升企业的信息化水平。在方正科技的规划中，将PLM系统与ERP、营销、服务系统的结合，可以全面提升系统和业务过程效率，促进物流运营模式突破。
方正科技对信息化的长期投入和不懈努力不仅使企业自身受益匪浅，也得到了丰厚的回报和业界的肯定。就在不久前，作为在信息化建设方面有着突出表现的企业，方正科技入选科技部“十五”科技攻关项目——“电子商务与现代物流示范工程”，对其他IT制造企业的信息化工程起到了引导和借鉴的作用。另外，根据复旦大学管理学院利用ROI量化分析报告显示，方正科技利用IT系统改进供应链中总的净收益超过了2亿人民币，同时近5年来IRR（内部投资回报率）高达883%。这些由方正人自己开发和实施的信息系统已经成为支撑方正科技向前发展的中流砥柱。
蒋必金认为方正科技的信息化工程之所以能够取得现在的成绩，得益于他们在长期的实施过程中一直坚守着最初订立的原则——整体规划，分步推进，以人为本，业务为上。蒋必金总结说：“第一，在信息化的初期，企业一定要有一个总体规划；第二，实施过程中，每个模块要循序渐进地上线，决不能一哄而上，要根据业务的轻重缓急，不同业务的症结所在，对症下药；第三，培养一批自己的人才，即使信息系统出现故障也可以及时排除，如果业务发生变动，我们可以用最快的速度调整系统，加以适应。第四，不要盲目地照搬国外软件，有些时候先进的东西不一定是最有用的，实用才是企业信息化的第一要物。所以在方正科技每次的结构调整过程中和之后，你没有看到任何信息系统无法协调工作的现象，那是因为我们在调整之前就已经考虑到信息系统切换的问题，并且很容易的就做到了。”
三个“没想到”成就的执行总裁
有的人认为：寻求个人的成功必须不断的运动，从一个公司跳到另一个公司，在获得不同经验的同时也获得了更高的职位。但蒋必金显然是个例外，与方正十六年的同舟共济，使他本身就已经成为方正的缩影。
1987年，蒋必金从北大数学系毕业。毕业之后便进入“北京理科公司”（方正集团早期的雏形）做软件开发。但是蒋必金并没有像他希望的那样一直搞技术开发工作，在他进入公司一年后，蒋必金被调去负责电子出版业务的客户服务工作。“当时电脑排版系统还很不普及，报社的技术力量薄弱，很少有懂得电子排版的技术人员，所以我们做客户服务的特别忙，不仅要现场安装、调试、培训、甚至还要帮客户出报纸，我们许多客户的第一份电子版报纸都是我排出来的，连续上一个星期或是十几天的夜班是常有的事。”说起创业的日子，蒋必金神采奕奕。正是这段时间的磨练，让原本内敛、不善言辞的蒋必金练就出一身过硬的业务素质和善于与客户沟通的能力。
蒋必金是从做服务起家的，他在方正的最初几年一直在跟最终客户打交道。1991年，方正集团的技术服务部从系统工程部独立出来，蒋必金被任命为技术服务部的主任，总体负责技术服务工作。蒋必金说，这是他的第一个“没想到”：“那时我根本没有什么管理经验，可是我却领导了当时方正集团最大的部门，说实话心里是有点虚。我通过小范围的会议及与员工私下沟通的方式，把这70个人的团队组织了起来。”几年下来，蒋必金凭着执著进取、踏实肯干的工作作风，把这支技术服务团队打造成了方正集团的旗舰。
蒋必金的第二个“没想到”是在1995年初，当时方正集团开始重组上市，蒋必金又被委以重任，出任方正集团副总裁及当时是方正集团的主要业务——出版公司的总经理。蒋必金说：“当时我的心情又是揣测不安的，从来没有做过销售和市场工作，不知道自己有没有这样的能力。”但是显然，方正集团的领导是慧眼识珠的，在蒋必金任职的几年时间里，方正集团电子出版分公司的业务搞得有声有色，蒋必金也得到了越来越多的认同和赞赏。
之后，蒋必金又历任方正电子有限公司高级副总裁、方正控股有限公司执行董事等职务。在经历了一系列的业务重组后，蒋必金已经成长为方正领导层中的实力+实干派人物。与此同时，蒋必金又迎来了他方正生活中的第三个“没想到”。2001年，方正科技的董事会及管理层换届，蒋必金被派往方正科技，任职副董事长兼执行总裁。毕竟电子出版和销售电脑是两种完全不同的工作，蒋必金对自己面临的挑战十分清楚：“出版是个行业，直接面对最终用户，也不需要打品牌广告，市场运作相对简单。但在电脑市场，客户基础大，要靠代理商去销售，要靠市场的手段去推广产品，这对我也是一个无形的挑战。”从今年上半年方正科技的一系列市场举措中，我们发现，蒋必金似乎已经把握住了这种“无形”的精髓，方正科技的品牌在个人用户中的知名度直线上升。蒋必金透露，今年下半年，方正科技的市场工作将会把主要力量放到商用产品上，相信会有一份出色的答卷。
蒋必金是幸运的，当他面对人生中的三次重要的机遇时，他都抓住了。从一个普通的技术人员到一个大型企业的管理者，蒋必金这16年的经历似乎是特殊的，但其中也有一些规律和必然。“每个人的人生经历、学习背景、工作环境决定了他们的性格和境遇的不同。对于我来说，我认为不管在任何环境下，踏踏实实地把事做好是第一要务，这也是我一直遵循的原则；第二个原则是认同你所在企业的文化，只有认同它，才能100%地投入工作，才能做出成绩，从而也得到他人的认同。”蒋必金告诉了我们他的成功密决。
方正科技的管理思想是差异化管理、以创新为根本，我们注重人的能动性，并开发每个员工的潜力。与“管理推进”的企业文化不同，我们在实施信息化之前会更多考虑业务的实际需求、员工的意见。不同的企业文化，早期创业的道路不同，也决定了推行信息化的方法不一样。