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“我更愿意把瑞尔齿科视为与律师事务所、咨询公司类似的机构，它们都是非常依赖于人的业务模式，客户需求千差万别，没有完全一致的产品和服务，亦不能依靠管理人员从上到下发号施令。”
案例背景
已经拥有16家连锁牙科诊所的瑞尔齿科颇为雄心勃勃，欲在5年内达到50家的规模。这对它的运营提出了很高的要求——既要使用标准化实现规模化复制，又要充分发挥医生的主观能动性，令每个客户都得到最佳服务，并实现整个团队持续的专业技术和客服技巧提升。“半标准化”是此类客户高度个性化的服务机构做大做强的正道，亦是一个还在摸索的概念和过程。
口腔医疗服务机构如何将规模做大?瑞尔齿科用了12年探索这个命题。这家定位高端、面向精英人群的连锁口腔医疗机构目前在北京、上海和厦门拥有16家诊所和一家大型口腔医院，近200位口腔医师。瑞尔齿科的任何一个门诊都像一个功能齐全的小型牙科医院，患者在这里可以接受包括洗牙、治疗、正畸、种植、牙齿美容等全部服务。瑞尔齿科刚刚接受2000万美元的第一轮风投，他们希望5年内发展到全国50家左右的连锁规模。
“规模效应在中国的重要性不言自明——只有拥有了规模和品牌效应，各种资源才会向你倾斜，马太效应才会彰显。我们现在有35％左右的客户来自大客户采购，比如招商银行、民生银行、兴业银行购买我们的口腔医疗服务，然后赠送给它们的白金卡和钻石卡持卡人。它们不可能选择那些小型、分散的牙科诊所进行合作。”瑞尔齿科总经理李天军举例说。
做大规模的道路上机会与挑战并重。一方面，中国牙科市场的机会十分诱人——口腔消费在中国尚处于起步阶段，而紧缺的公立医疗资源更是加剧了牙科医疗资源的供需紧张，瑞尔这样的高端牙科诊疗机构可以为富起来的人们免除排队等候的痛苦，在轻松惬意的环境中进行牙病治疗和口腔保健。
另一方面，瑞尔一直面临着严峻挑战，那就是毫无前人的经验可循。如果说在过去若干年中，诸如酒店、物业等中国服务企业的导师是美国的同行业公司，那么美国的牙科诊所却并不能给瑞尔齿科任何管理方面的启迪——美国的牙科诊所极度分散，甚至一个诊所只能看牙周病，看完牙周病之后若还要正畸或是种植，就得去别家。从这个意义上来说，瑞尔齿科只能依靠自己一步一步摸着石头过河，走出一条“中国特色”的连锁牙科诊所之路。
大框架下的半标准化
“你认为医疗服务机构与酒店之类的服务类企业最大的差别是什么?”瑞尔齿科总经理李天军问我。
“其他服务企业的顾客需求比较一致，比如酒店的所有客人都想要舒适干净的房间、美味可口的饭菜。这种顾客需求的一致性确保了标准化比较容易。而医疗服务机构则不存在这样的一致性，你甚至找不到两颗一模一样的蛀牙，而两颗蛀牙的主人的年龄、性别、牙齿结构等也千差万别。”还没等我回应，他已经自问自答。
“的确如此，但快速扩大规模的过程中，标准和流程不可或缺，如何解决这一对矛盾?”我问。
“好问题，我们正在摸索一套既有标准化，又能最大程度发挥人的主观能动性的管理模式。”李天军说，“我现在更愿意把瑞尔齿科视为与律师事务所、咨询公司类似的机构，它们都是非常依赖于人的业务模式-客户需求千差万别，没有完全一致的产品和服务，亦不能依靠管理人员从上到下发号施令。”
李天军回忆，瑞尔齿科也曾经试图把一切流程绝对标准化，后来发现这其实是一段弯路。比如，消毒、打麻醉针可以标准化，但医生拔牙的过程怎么标准化?你总不能规定他先往左边拔、再往右边拔吧?瑞尔齿科意识到，医疗服务不可能被绝对标准化，他们要做的是制定一个“大框架”，医生、护士和客服人员必须保证其行为都在这个框架之内。因此，没有绝对的标准，只有相对的标准，或称之为“半标准化”。
就拿做假牙取模型的操作(俗称“咬牙印”)来说，一般的齿科医院，医生和护士往往依靠经验和直觉判断各种材料的剂量，而瑞尔齿科在医疗质量上要求非常严格，护士们都是用量杯量取材料，这就是“大框架”的规定。
在瑞尔，所有医生都有“大框架”。比如做根管治疗，医生被要求一定要上给病人上橡皮障(这是一种国际主流的将病人口腔干湿分离的仪器，操作过程比较费时，目前大多数国内医院用得还不多)；做手术过程中一定要拍摄四张牙片——术前、术中、阻尖和术后，以方便术后的观察和检验；所有拔牙、根管治疗、种植牙等项目，医生都必须亲自打电话给患者回访。
而对客服人员来说，公司给她们列出了非常详细的中英文Q＆A，尽可能涵盖顾客所有可能的问题。在接待新顾客的时候，客服人员不仅要问清楚其牙病主诉，还会全面了解其口腔状况，以安排最适合该病人状况的医生接诊。每天下午1点半，客服必须一一致电预约治疗的顾客，再次确认就诊时间。
既然治疗和服务过程不可能被完全标准化，这家拥有16家门诊，并还在不断扩张的牙科连锁机构如何把控服务质量呢?
“医生的病人指定率、投诉率、差错率都是十分重要的考核指标，会被纳入年终考核。重大的治疗项目需要诊所主任签字，全国设有好几个质量总监，不断对各地的出诊情况进行检查和监督。每个季度都会召开地区性(北京、上海、深圳)病例报告会，把该地区的所有医生集中起来，用一个下午来分享、学习和讨论病例。每天早上，每个诊所的全体医生都会开半小时的晨会，把昨天的所有出诊情况过一遍；碰到比较复杂、技术难度较高的病例，我们会召开复杂病例会诊，多学科协作，共同讨论出最合适的治疗计划。”李天军说，“以上海的瑞尔时代广场诊所为例，2010年，该诊所会诊达800多人次，转诊500余人次，平均每个月都有40次以上的转诊。”
标准化的另一半是人性化
“人才供应不足永远是我们这个行业的基本矛盾。一个好的牙科专业毕业生至少要在医学院经过7年专业教育，出来后还要慢慢培养实践经验、考执业资格，这个培养周期太长了。”李天军发现，这几年在华西医科大学、上海交大附属医学院、北大口腔医学院等国内最好的牙科专业招聘应届毕业生时，越来越多的毕业生宁愿选择南京、厦门等二线城市，也不愿意来上海、北京这样的一线城市，因为‘生活成本太高’。在这样的状态下如何吸引、培养和保留人才是瑞尔齿科面临的最大问题。
“我们刚刚推出一项新政策，给刚从学校毕业的新医生统一提供宿舍，解决他们初来乍到的落脚问题。”李天军说，“5年前我们就开始招聘和培养应届毕业生，如今他们已经成长起来了，有人已经做到了‘副主任’级别。”
如何激发人?“瑞尔齿科具有倒金字塔的价值结构，客户在顶部，医护人员在中间，管理人员在最底层。管理者能做的只有两件事，一是持续培训，不断推高医护人员的自我认知的上限，让他们不断进行自我激励；二是创造尽可能宽松的氛围，让医护人员达到最好的工作状态。”李天军说。 从客服人员到护理人员到医生，再到副主任、主任层面，瑞尔齿科不断对他们进行各种培训，培训范围涵盖领导力、服务和专业技术。每年都会派出大量医生参加国内外各种牙科学术会议，保持技术的国际先进性。
为了营造宽松的氛围，“指定率”、“投诉率”等考核指标并不太反映在医生的月收入上面，因为“月收入是和医生付出的劳动挂钩的，你动不动就扣钱，人家心里会不舒服”。这些考核指标主要体现在年底的“长期质量服务奖”上，指标表现好的医生就能在年终获得更多的服务奖金。除此之外，瑞尔赋予医生一些定价灵活性，方便他们更好地服务顾客。比如，在洗牙这类简单项目上，瑞尔允许医生根据实际情况提供一定的折扣，每位医生每个月都有一个免费洗牙的名额赠送给患者。
客户体验两要诀
“我们这个行业，说到底还是提升客户体验，任何标准、管理都是建立在这个基本价值的基础上的。”李天军说，“我们的顾客复诊率是1：6，也就是说，一个新客人至少会回头6次进行治疗。这么高的复诊率得益于一直致力打造的良好客户体验，这是一个没有止境的过程。”
按照李的看法，医疗服务机构的良好客户体验主要来自两个方面：
其一，尽可能细致全面地把所有信息与患者进行沟通，消弭医患之间的信息不对称性。“在中国，传统医院就诊量特大，医生15分钟看一个病人，不可能与普通病人进行细致沟通。而有的民营医院过度追求利润，极力向病人推荐昂贵的治疗项目。瑞尔不会这么做，我们会告诉患者，你的牙病可以有几种治疗方案，利弊、消费金额各是什么，我们有最优方案的推荐，最终的选择权在患者自己。甚至有的患者觉得瑞尔太贵，他只是来挂个号，获得一个医生的诊断意见，然后去公立医院做治疗。对这些做法，我们都持开放态度，我们的医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。我们力图让顾客产生这样的印象：我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。”
其二，医生不应只把自己当成一名“技术专家”，而应该是一位“服务者”。这一意识的扭转甚至比治疗技术本身更为关键。“中国的牙医和美国牙医很不一样。”李天军说，“美国牙医领域非常市场化，牙科医学院很注意对学生服务意识的培养，美国牙医的自我认知也更倾向于‘生意人’(businessman)而不是‘技术专家’。而对于中国的牙科医生来说，他们的服务意识要薄弱得多，要重新慢慢培养和建立。”
李天军讲了一个故事。瑞尔有一位客户是美籍华人，他很喜欢瑞尔的服务，认为与美国的牙科诊所的体验没有差距，于是向他的妈妈强烈推荐。老太太刚从美国到上海，这位客人就立刻让她来瑞尔洗牙。但这位老太太两个月前刚在美国洗过牙，瑞尔的医生给她一检查，发现她的口腔状况非常好，于是只用了20分钟给她洗好了牙(瑞尔规定洗牙时间是45分钟)。这位太太一出诊所就给儿子打电话，抱怨说：“我找不到任何美国牙科诊所的感觉。”她儿子立刻给瑞尔打电话询问，问题很快传达到李天军那里。他立刻对客人道歉，并免去了老太太此次洗牙的费用。之后他找到这位医生谈话。
“她两个月前刚洗过，牙齿又保护得那么好，我很难人为地拉长洗牙时间。”这位医生略带委屈地说。
“这并不仅仅是洗牙时间的问题，更主要的还是沟通问题。如果你能和她多聊聊天，称赞她的牙齿特别好，解释说因为刚洗过不久，所以这次洗牙时间可能会短一点，不过我可以给你打个折，这样气氛就会很好，她的体验也会完全不一样。”李天军总结道，“医生的服务意识需要从这样的一点一滴中培育。”
李天军还举了儿童口腔科赵鑫大夫的例子。赵鑫每天都面对着3～12岁的儿童，而坐上牙科椅的孩子们总是想方设法拖延治疗时间，并常常大哭大闹。赵鑫通过摸索，设置了“关键词屏蔽”。在她这里，护士们绝对不可以在小朋友们面前说“治牙”、“打针”、“拔牙”等类似词汇，赵大夫有一个观点，现在的小孩子都聪明而敏感，他们可能不懂治牙、打针、拔牙的实际所指，但对“治”、“针”、“拔”这样充满疼痛感的词汇都有所认知，过滤掉这些产生疼痛联想的“关键词”，对小朋友而言是一个十分“有爱”的措施。要孩子张嘴，赵鑫常常说的是“宝宝，来，给阿姨看看你的小牙漂不漂亮”；用到牙钻的时候，也会形象地描述为“今天我们来给小牙洗个澡”、“唉呀，小虫在宝宝的牙牙上挖洞了，我们把它抓出来好不好?”……瑞尔齿科鼓励医生摸索出一套自己的服务方法，并不断地与同事共享。
案例背景
已经拥有16家连锁牙科诊所的瑞尔齿科颇为雄心勃勃，欲在5年内达到50家的规模。这对它的运营提出了很高的要求——既要使用标准化实现规模化复制，又要充分发挥医生的主观能动性，令每个客户都得到最佳服务，并实现整个团队持续的专业技术和客服技巧提升。“半标准化”是此类客户高度个性化的服务机构做大做强的正道，亦是一个还在摸索的概念和过程。
口腔医疗服务机构如何将规模做大?瑞尔齿科用了12年探索这个命题。这家定位高端、面向精英人群的连锁口腔医疗机构目前在北京、上海和厦门拥有16家诊所和一家大型口腔医院，近200位口腔医师。瑞尔齿科的任何一个门诊都像一个功能齐全的小型牙科医院，患者在这里可以接受包括洗牙、治疗、正畸、种植、牙齿美容等全部服务。瑞尔齿科刚刚接受2000万美元的第一轮风投，他们希望5年内发展到全国50家左右的连锁规模。
“规模效应在中国的重要性不言自明——只有拥有了规模和品牌效应，各种资源才会向你倾斜，马太效应才会彰显。我们现在有35％左右的客户来自大客户采购，比如招商银行、民生银行、兴业银行购买我们的口腔医疗服务，然后赠送给它们的白金卡和钻石卡持卡人。它们不可能选择那些小型、分散的牙科诊所进行合作。”瑞尔齿科总经理李天军举例说。
做大规模的道路上机会与挑战并重。一方面，中国牙科市场的机会十分诱人——口腔消费在中国尚处于起步阶段，而紧缺的公立医疗资源更是加剧了牙科医疗资源的供需紧张，瑞尔这样的高端牙科诊疗机构可以为富起来的人们免除排队等候的痛苦，在轻松惬意的环境中进行牙病治疗和口腔保健。
另一方面，瑞尔一直面临着严峻挑战，那就是毫无前人的经验可循。如果说在过去若干年中，诸如酒店、物业等中国服务企业的导师是美国的同行业公司，那么美国的牙科诊所却并不能给瑞尔齿科任何管理方面的启迪——美国的牙科诊所极度分散，甚至一个诊所只能看牙周病，看完牙周病之后若还要正畸或是种植，就得去别家。从这个意义上来说，瑞尔齿科只能依靠自己一步一步摸着石头过河，走出一条“中国特色”的连锁牙科诊所之路。
大框架下的半标准化
“你认为医疗服务机构与酒店之类的服务类企业最大的差别是什么?”瑞尔齿科总经理李天军问我。
“其他服务企业的顾客需求比较一致，比如酒店的所有客人都想要舒适干净的房间、美味可口的饭菜。这种顾客需求的一致性确保了标准化比较容易。而医疗服务机构则不存在这样的一致性，你甚至找不到两颗一模一样的蛀牙，而两颗蛀牙的主人的年龄、性别、牙齿结构等也千差万别。”还没等我回应，他已经自问自答。
“的确如此，但快速扩大规模的过程中，标准和流程不可或缺，如何解决这一对矛盾?”我问。
“好问题，我们正在摸索一套既有标准化，又能最大程度发挥人的主观能动性的管理模式。”李天军说，“我现在更愿意把瑞尔齿科视为与律师事务所、咨询公司类似的机构，它们都是非常依赖于人的业务模式-客户需求千差万别，没有完全一致的产品和服务，亦不能依靠管理人员从上到下发号施令。”
李天军回忆，瑞尔齿科也曾经试图把一切流程绝对标准化，后来发现这其实是一段弯路。比如，消毒、打麻醉针可以标准化，但医生拔牙的过程怎么标准化?你总不能规定他先往左边拔、再往右边拔吧?瑞尔齿科意识到，医疗服务不可能被绝对标准化，他们要做的是制定一个“大框架”，医生、护士和客服人员必须保证其行为都在这个框架之内。因此，没有绝对的标准，只有相对的标准，或称之为“半标准化”。
就拿做假牙取模型的操作(俗称“咬牙印”)来说，一般的齿科医院，医生和护士往往依靠经验和直觉判断各种材料的剂量，而瑞尔齿科在医疗质量上要求非常严格，护士们都是用量杯量取材料，这就是“大框架”的规定。
在瑞尔，所有医生都有“大框架”。比如做根管治疗，医生被要求一定要上给病人上橡皮障(这是一种国际主流的将病人口腔干湿分离的仪器，操作过程比较费时，目前大多数国内医院用得还不多)；做手术过程中一定要拍摄四张牙片——术前、术中、阻尖和术后，以方便术后的观察和检验；所有拔牙、根管治疗、种植牙等项目，医生都必须亲自打电话给患者回访。
而对客服人员来说，公司给她们列出了非常详细的中英文Q＆A，尽可能涵盖顾客所有可能的问题。在接待新顾客的时候，客服人员不仅要问清楚其牙病主诉，还会全面了解其口腔状况，以安排最适合该病人状况的医生接诊。每天下午1点半，客服必须一一致电预约治疗的顾客，再次确认就诊时间。
既然治疗和服务过程不可能被完全标准化，这家拥有16家门诊，并还在不断扩张的牙科连锁机构如何把控服务质量呢?
“医生的病人指定率、投诉率、差错率都是十分重要的考核指标，会被纳入年终考核。重大的治疗项目需要诊所主任签字，全国设有好几个质量总监，不断对各地的出诊情况进行检查和监督。每个季度都会召开地区性(北京、上海、深圳)病例报告会，把该地区的所有医生集中起来，用一个下午来分享、学习和讨论病例。每天早上，每个诊所的全体医生都会开半小时的晨会，把昨天的所有出诊情况过一遍；碰到比较复杂、技术难度较高的病例，我们会召开复杂病例会诊，多学科协作，共同讨论出最合适的治疗计划。”李天军说，“以上海的瑞尔时代广场诊所为例，2010年，该诊所会诊达800多人次，转诊500余人次，平均每个月都有40次以上的转诊。”
标准化的另一半是人性化
“人才供应不足永远是我们这个行业的基本矛盾。一个好的牙科专业毕业生至少要在医学院经过7年专业教育，出来后还要慢慢培养实践经验、考执业资格，这个培养周期太长了。”李天军发现，这几年在华西医科大学、上海交大附属医学院、北大口腔医学院等国内最好的牙科专业招聘应届毕业生时，越来越多的毕业生宁愿选择南京、厦门等二线城市，也不愿意来上海、北京这样的一线城市，因为‘生活成本太高’。在这样的状态下如何吸引、培养和保留人才是瑞尔齿科面临的最大问题。
“我们刚刚推出一项新政策，给刚从学校毕业的新医生统一提供宿舍，解决他们初来乍到的落脚问题。”李天军说，“5年前我们就开始招聘和培养应届毕业生，如今他们已经成长起来了，有人已经做到了‘副主任’级别。”
如何激发人?“瑞尔齿科具有倒金字塔的价值结构，客户在顶部，医护人员在中间，管理人员在最底层。管理者能做的只有两件事，一是持续培训，不断推高医护人员的自我认知的上限，让他们不断进行自我激励；二是创造尽可能宽松的氛围，让医护人员达到最好的工作状态。”李天军说。 从客服人员到护理人员到医生，再到副主任、主任层面，瑞尔齿科不断对他们进行各种培训，培训范围涵盖领导力、服务和专业技术。每年都会派出大量医生参加国内外各种牙科学术会议，保持技术的国际先进性。
为了营造宽松的氛围，“指定率”、“投诉率”等考核指标并不太反映在医生的月收入上面，因为“月收入是和医生付出的劳动挂钩的，你动不动就扣钱，人家心里会不舒服”。这些考核指标主要体现在年底的“长期质量服务奖”上，指标表现好的医生就能在年终获得更多的服务奖金。除此之外，瑞尔赋予医生一些定价灵活性，方便他们更好地服务顾客。比如，在洗牙这类简单项目上，瑞尔允许医生根据实际情况提供一定的折扣，每位医生每个月都有一个免费洗牙的名额赠送给患者。
客户体验两要诀
“我们这个行业，说到底还是提升客户体验，任何标准、管理都是建立在这个基本价值的基础上的。”李天军说，“我们的顾客复诊率是1：6，也就是说，一个新客人至少会回头6次进行治疗。这么高的复诊率得益于一直致力打造的良好客户体验，这是一个没有止境的过程。”
按照李的看法，医疗服务机构的良好客户体验主要来自两个方面：
其一，尽可能细致全面地把所有信息与患者进行沟通，消弭医患之间的信息不对称性。“在中国，传统医院就诊量特大，医生15分钟看一个病人，不可能与普通病人进行细致沟通。而有的民营医院过度追求利润，极力向病人推荐昂贵的治疗项目。瑞尔不会这么做，我们会告诉患者，你的牙病可以有几种治疗方案，利弊、消费金额各是什么，我们有最优方案的推荐，最终的选择权在患者自己。甚至有的患者觉得瑞尔太贵，他只是来挂个号，获得一个医生的诊断意见，然后去公立医院做治疗。对这些做法，我们都持开放态度，我们的医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。我们力图让顾客产生这样的印象：我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。”
其二，医生不应只把自己当成一名“技术专家”，而应该是一位“服务者”。这一意识的扭转甚至比治疗技术本身更为关键。“中国的牙医和美国牙医很不一样。”李天军说，“美国牙医领域非常市场化，牙科医学院很注意对学生服务意识的培养，美国牙医的自我认知也更倾向于‘生意人’(businessman)而不是‘技术专家’。而对于中国的牙科医生来说，他们的服务意识要薄弱得多，要重新慢慢培养和建立。”
李天军讲了一个故事。瑞尔有一位客户是美籍华人，他很喜欢瑞尔的服务，认为与美国的牙科诊所的体验没有差距，于是向他的妈妈强烈推荐。老太太刚从美国到上海，这位客人就立刻让她来瑞尔洗牙。但这位老太太两个月前刚在美国洗过牙，瑞尔的医生给她一检查，发现她的口腔状况非常好，于是只用了20分钟给她洗好了牙(瑞尔规定洗牙时间是45分钟)。这位太太一出诊所就给儿子打电话，抱怨说：“我找不到任何美国牙科诊所的感觉。”她儿子立刻给瑞尔打电话询问，问题很快传达到李天军那里。他立刻对客人道歉，并免去了老太太此次洗牙的费用。之后他找到这位医生谈话。
“她两个月前刚洗过，牙齿又保护得那么好，我很难人为地拉长洗牙时间。”这位医生略带委屈地说。
“这并不仅仅是洗牙时间的问题，更主要的还是沟通问题。如果你能和她多聊聊天，称赞她的牙齿特别好，解释说因为刚洗过不久，所以这次洗牙时间可能会短一点，不过我可以给你打个折，这样气氛就会很好，她的体验也会完全不一样。”李天军总结道，“医生的服务意识需要从这样的一点一滴中培育。”
李天军还举了儿童口腔科赵鑫大夫的例子。赵鑫每天都面对着3～12岁的儿童，而坐上牙科椅的孩子们总是想方设法拖延治疗时间，并常常大哭大闹。赵鑫通过摸索，设置了“关键词屏蔽”。在她这里，护士们绝对不可以在小朋友们面前说“治牙”、“打针”、“拔牙”等类似词汇，赵大夫有一个观点，现在的小孩子都聪明而敏感，他们可能不懂治牙、打针、拔牙的实际所指，但对“治”、“针”、“拔”这样充满疼痛感的词汇都有所认知，过滤掉这些产生疼痛联想的“关键词”，对小朋友而言是一个十分“有爱”的措施。要孩子张嘴，赵鑫常常说的是“宝宝，来，给阿姨看看你的小牙漂不漂亮”；用到牙钻的时候，也会形象地描述为“今天我们来给小牙洗个澡”、“唉呀，小虫在宝宝的牙牙上挖洞了，我们把它抓出来好不好?”……瑞尔齿科鼓励医生摸索出一套自己的服务方法，并不断地与同事共享。