所谓枪声一响，再周密的作战计划也要废掉一半。讲的就是战场的瞬息万变，指挥官的作战艺术必须因时因地而变。如果CEO把规则都定好了，是不是实际工作中领导和员工都可以像机器人一样的照章办事？答案显然是否定的。也就是说，流程都定好了，道理也说明白了，实际战斗中领导和员工的行为却会发生千差万别、千奇百怪。
　　我将三国时期著名的失败人物发到朋友圈：“刘表：喜善而不能用，恨恶而不能除之，外不能驭将士，内不能治家政。袁绍：色厉胆薄，好谋无断，干大事而惜身，见小利而忘命。”很快得到跟帖共鸣：这些特点充分折射出现实中人们处理问题的弱点。
　　8月底第三次带队E药经理人组织的“未来医药·走进华为”企业家学习团。与前两次重点学习华为公司的战略、组织建设略有不同，这一次最大的感受的是在管理入门，没有停留在朋友圈疯狂转发的华为管理文章的道理上面，而是辩证的思考，深入到自身企业实际：比如所有公司都要正视公司创始人人格魅力牵引较长的现实，管理牵引是目标，需要准备和过程。要平衡好创始人到管理牵引过渡的耐心和积极的行动步骤。这个过程是所有管理者的责任，互相帮助，永不抱怨。华为基本法定稿用时两年，华为进军海外市场提前两年招聘储备人才，华为的任何变革都经历了一个较长时间，各种松土工作各种准备工作一应俱全。
　　企业家们反映最集中的问题是，自己主导的各种变革在公司推不动。华为的经验是：专业化变革。从各个部门抽调精英组成专职变革小组。既然变革如此重要，就要重兵压上。而一般公司变革的做法是抽调部门领导兼职或抽调部门闲散干部组织临时小组。说白了，普通的老板还是缺乏变革成本的投入。
　　在企业家和教练交流环节，大家对华为手机业务负责人余承东兴趣浓厚。而他正是任正非识人用人的典型。余承东的特点是大开大合，不惜代价夺取市场全局性胜利，他凭此为华为公司拿下欧洲市场。任正非用余承东负责手机业务彰显了高超的两点用人艺术：第一是时间节点，众所周知华为手机历来已久，而且早期华为手机确实太烂，如果任正非过早用余承东决战手机市场势必因为基础薄弱、用力过猛导致全线溃败。而后期请余承东出山，则是华为手机各项基础研发工作渐入佳境，有放手一搏的底气。
　　第二是任正非的宽容，余承东曾放言：走出华为大楼就不会听华为的。足见这个余大嘴巴的个性。任正非提纲挈领的说过一句：“允许异见，就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。”人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
　　一个科学家性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里与仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工只是与机器打交道，那么，即使他与所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须与人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦与人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。
　　据说，在早期华为手机持续亏损，管理层纷纷叫停的情况下，任正非的表态一直很模糊，嘴巴上很严厉，行动上还一直为手机业务输血。