何为复盘

　　“复盘”一词源于围棋术语，是指每次博弈结束以后，双方棋手把对局再重复一遍，这样可以有效加深这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，这是围棋棋手提高棋艺的专业方法。
　　2001年，联想创始人柳传志最早把复盘应用于企业管理中，至今已有20年的历程。柳传志在创业初期，无论多忙都会定期用一种类似闭关的方式静思，思考创业的初心，企业的战略与执行，发展中遇到的关键问题，未来面临的挑战与机遇等，逐步养成习惯并从中受益。
　　后来，他又借鉴围棋复盘的理念和方法，形成在企业中可以实战应用的复盘方式，然后把复盘传授给身边的管理者，逐步发展为今天在企业中广泛应用的复盘方法论。
　　柳传志常说，“我的人生秘诀之一就是勤于复盘”。他曾在传奇社年会上分享过自己的故事：“当年我刚从计算所出来，不知道活儿怎么干的时候，我们所有一个老副所长叫張修。他说，不知道怎么做的时候就把事放下，出去转转散散心，回来再干就好多了。这件事给了我很大的启发。
　　“我们经常是被事情牵着走，办事过程中不知不觉就到另一个方向上去了，可你原来的方向并不是这个。
　　“所以创办联想之后，我就养成了一个习惯。一段时间的工作之后我就停下来，花些时间把所有工作梳理一遍，看清楚方向，也想清楚这是不是正确的路径。”

为何要复盘

　　定期“体检”，为企业的健康发展保驾护航。我经常会做一个比拟，企业其实是一个法人体，类似于自然人，也有生老病死，自然人希望能够长命百岁，企业也希望成为百年老店，本质几乎相通。
　　自然人的平均寿命要长且健康，定期体检少不了。企业也需要做体检，复盘就是给企业定期做体检。
　　自然人在做体检时，会围绕各项健康指标，了解在什么样的区间内属于正常。拿到体检结果后，如果发现有些高低不均的指标，就明白健康隐患的方向，会自我分析寻找原因，做出一个解决方案，尽快让这些指标恢复到正常范围内，回到健康的状态中。企业也是一样，只不过企业的体检是围绕企业核心的经营和管理目标展开复盘，比如收入、利润、增长率、投资回报率、市场份额等核心指标。
　　企业根据自己的经验数据或者行业对标数据，就知道这些指标在什么样的区间范围内是正常的，如果发现指标异常，就要及时通过复盘方法论帮助企业完成具体诊断，并提供有的放矢的解决方案，让企业回到健康状态的良性循环中。
　　除了围绕这些核心指标体检，还应该对企业的人才队伍、管理团队、管理体系以及文化体系做相应的体检，审视相互之间是否有一定的匹配度，或者是否可以支撑企业长远、健康发展。
　　避免重复犯错，少交的学费都是利润。去年年底，我帮一家地产公司做过复盘，是有关中层管理者的人才培养项目，我把复盘制定成必修课。
　　当时，这家公司的一位高级副总裁在开课动员会上说：“我们的一把手发现，最近公司出现了一些问题，是以前就已经发生过的，就是在重复犯错，重复犯错就要重复交学费。其实就是我们的复盘没做好，大家应该好好学习和掌握复盘。”
　　柳传志在联想内部的讲话中曾提到，人生要尽量少犯三种错误：第一，避免犯重复的错误;第二，避免犯低级的错误;第三，避免犯致命的错误。
　　企业犯错误不可怕，但要吃一堑长一智，犯了错误要通过复盘长本事，把教训及时分享，避免犯重复的错误。少交的学费都是利润。

如何复盘

　　复盘分为四个步骤：
　　第一，回顾目标。复盘是围绕目标展开的，回顾目标不是复盘时现想的目标，而是再现当初设定的目标。
　　在我为企业做复盘培训和咨询的十年中，我发现很多企业的管理者和员工的目标管理存在很多问题，常见的是目标不明确、不合理，目标未分解，这样就缺乏了目标的指引作用，自然会影响目标的有效达成。回顾目标可以帮助我们审视目标管理存在的问题。
　　第二，评估结果。回顾目标后，对照目标逐一评估结果。如果目标是明确的，评估结果可以计算结果和目标的正负向差距，也可以计算目标的达成率，然后聚焦结果和目标的主要差距，锁定复盘的重点。
　　第三，分析原因。通过分析可以知其然知其所以然，如果结果超出目标，主要探寻成功的关键要素;如果结果低于目标，主要探寻失败的根本原因。成在哪儿，败在哪儿，通过分析，一目了然。
　　第四，总结规律。在分析原因的基础上形成解决方案并总结经验教训，探索规律，沉淀和迭代攻略，支持更有效地制定和达成目标。
　　基于复盘模型，联想还设计了复盘报告模板，在做业务复盘、项目复盘时，可以按照模板展开，成为支持复盘的有效工具。
　　复盘有三个关键词：
　　首先是事在人为。联想有一个投资理念：“事为先，人为重”。当投资一家企业时，联想会从“事”的维度评估，这是不是一个好的行业、好的赛道、好的生意，好的商业模式，好的战略？
　　如果以上都成立，这个战略是不是能够真正落地？这件事是不是真正能做成？关键还在于人，所以“人为重”。而“人”的维度就是创始人、一把手、核心管理团队和骨干团队等，我们观察与评估这些参与者能不能把事做成。
　　很多行业在竞争中打的是人才争夺战。比如，欧洲足球的5大联赛有很多豪门球队，如果想成为既顶尖又能拿到比赛桂冠的球队就得有核心的球星，以此激励球队打赢比赛，加冕成为真正的豪门球队。
　　如果事是对的，人也是对的，还得通过不断探索策略形成有效的打法才能成功。以事、人、为的动态有效匹配规则下，复盘一件事情的结果不够好，就要层层剖析，发现问题所在——是“事”的问题，“人”的问题，还是“为”的问题。只有做正确的事，选正确的人，正确地做事，才能带来正确的结果。 　　其次是知易行难。提起做复盘，人人皆知，操作起来却个个不同。越是简单的方法越是能在实践中产生真知。
　　复盘在实操过程中有着非常丰富的体系需要学习，关键的脉络需要打通，加之长时间的积累才能形成自身的核心经验。
　　学习复盘方法论，好比在驾校学开车。学完理论课后，似乎觉得有一个方向盘、刹车、油门、反光镜加上自动挡就能上路行驶。看起来很简单，其实应对各种实战的场景和复杂的路况，想把车开好，还需要长时间的积累，即使在驾校受过系统的训练，各科目考试都已经通过，也拿到了驾照，很多人还是不敢上路。因为除了复杂的路况，还会面临高速、高架、山路、夜路、下雨等状况。在驾校的模拟环境里没有体验过的场景，都需要大量时间积累实际经验。
　　要真正做好复盘，知和行之间存在着很大的鸿沟。初步学习操作应该在实战场景中，通过实践完全走通，才能达到良好的效果。
　　第三是重在落地。复盘要形成一个闭环。我经常强调，复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而在于复盘要真正落地，要产生实效。
　　很多企业在复盘过程中会有一些困惑，“老板很重视，高层亲自推动，我们也花时间做复盘。会也开了，报告也写了，可是复盘的成效在哪里呢？”其实很重要的一点就是把闭环打通，将复盘的结论在后续实战中落地，跑完最后一公里后，才能够看到复盘产生的威力。
　　落地是一个非常重要的环节。复盘不能流于形式，也不是在应付工作，只有理解了复盘的真正意义，才能落到实处、做到位，实效自然会显现。
　　复盘结果落地的过程就像跑步健身。健身对健康很有帮助，跑步是健身的一种特别有效的方式，但是今晚跑5公里并非明天就见效，身体马上就会有所变化。需要有一个积累的过程，需要在落地的实践中坚持并保持信心，一旦奠定好基础，后期成效会特别显著。
　　对于复盘，只重视，不落地;只喊口号，不出实效，都是自欺欺人，还不如不做。

复盘的逻辑与文化

　　复盘的硬逻辑即形成闭环。复盘的步骤是一个有逻辑的结构化整体，即：回顾目标→评估结果→分析原因 →总结规律。
　　此四步是强调硬逻辑，必须形成逻辑闭环，围绕着目标的制定和达成展开，对照目标评估结果，再基于结果评估锁定复盘的重点，之后分析原因，找到成功的關键要素和失败的根本原因。通过对根因的分析，做出有的放矢的解决方案，再在大量实战中不断探索和总结规律，形成自身有效的打法。
　　从实战经验中总结出的规律，可以继续支撑后续目标制定以及更有效地达成结果。所以，复盘是一个特别严密的逻辑整体。
　　复盘的魂魄即软文化。复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时，经常会出现以下几个问题：给别人提建议，对方不接受，互相争辩，复盘会变成了互怼会;事情没做好，找客观理由，复盘会变成甩锅会;对出问题的人抓住不放，秋后算账，复盘会变成了批判会。
　　一场复盘会下来，彼此伤害，精疲力竭，但没解决任何问题。所以，团队很有必要心平气和坐下来好好商量，开复盘会时，应该怎样，不该怎样，达成共识。
　　这就需要用到复盘模型的五条文化：第一，开放心态。在复盘时，保持学习心态，直面问题，听取不同意见。第二，坦诚表达。发现问题，有话直说，有话好好说。第三，实事求是。基于客观事实进行复盘，还原真相，不掩盖、不欺骗。第四，反思自我。探寻原因，反求诸己，从自身找原因，而不是强调客观理由。第五，集思广益。群策群力，每个人积极参与并努力贡献。
　　深层次的复盘就是文化的复盘。虽然复盘是从各个部门的业务入手，最后流向却归位于企业文化的反思。软文化对整体素质的影响无法一朝一夕达成，需要持续修炼与完善。
　　凡事皆可被复盘，人人皆可学复盘。通过复盘的系统方法，建立复盘的基础认知，应用于项目复盘、业务复盘、团队复盘、工作场景复盘、自我复盘以及生活场景等各种情况下的复盘，致力于提高效率，达成目标效果，提升视野格局。
　　复盘是连接过往经历和未来成功的桥梁，期望大家通过学习和实践，培养成良好的复盘习惯，助力你的事业和人生稳步向前。