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摘要：在移动互联网飞速增长的今天，作为传统企业甚至是传统的互联网企业，为了能占据一席之地，都需要开发出能够承载企业未来发展的移动产品，但受制于各种因素，产品项目外包是大多数企业的不二之选。然而，对于移动产品外包项目的管理，似乎并没有十分明确而有效的方法，失败、延迟甚至搁浅的项目不在少数，笔者认为，有别于传统的产品项目管理，移动产品外包宜采用内急外缓的策略，即内部加速驱动协调、严格控制进度，外部细谈慢聊、充分明确需求，有利于产品达到理想的预期效果。
关键词：移动产品项目管理外包
中图分类号：TN828.6文献标识码： A
在互联网发展的同时，移动互联网已呈現爆发式的增长，据工信部数据显示，截止2014年1月，移动互联网用户总数已达8.38亿，较去年同期增加10%左右，继续保持高速增长态势。艾瑞咨询数据显示，2013年中国智能手机的保有量达到5.8亿台，同比增长60.3%。从这些最基本的数据可以看出，移动互联网已逐渐成为人们生活中必不可少的一部分，并逐渐取代传统互联网的地位，作为信息载体，任何企业都必须在移动互联上有所作为，才能在今后的竞争中不被淘汰。
我国移动互联网的发展，大致经历了5个阶段，在2011年前，移动互联网仍在传统互联网的基础上，稳步而缓慢的发展，并没有引起大多数企业的重视，随着3G的普及，移动APP、基于LBS社交和互联网电子商务在手机上的广泛应用，移动互联网逐渐转变为爆发式增长，许多企业都急于从这高速增长的市场中分一杯羹，冲进移动互联网领域，但是相当一部分企业似乎仍没有准备好。
一、传统企业的困境
对于非互联网出身的传统企业，既没有互联网的延续性经验，又缺乏相关的专业人才，通常来说，选择外包服务商为其打开移动互联网之门，不失为最为经济而有效的方式。通过专业的技术外包服务商，可以迅速的将企业需求进行转化，开发原型产品，帮助企业在移动互联网拓展业务。
但是，目前市面上所见的移动产品，易用性高、用户量大的基本都是专业的移动互联网或互联网公司的产品，传统行业的移动产品难能见到优秀的，或平庸无奇，或体验较差，通常无法达到令用户满意的效果，甚至有一些产品可能未曾面世，就已经流产。对于大多数企业来讲，从产品的需求调研、分析、设计、开发、测试、运营维护和项目管理等诸多环节，都需要与外包商协作，但由于自身缺乏移动互联网产品经验，不易掌控，都可能导致最终产品达不到预期效果。
而如果采取自主开发，虽然有利于产品的后期维护和更新，但前期投入人力成本和管理成本巨大，而且企业移动产品的连续开发性不高，容易造成闲置资源浪费或人员流动性太强，对于整个产品的长期运营也是不利的。
二、欲速则不达、求稳失良机
通过对一系列案例的分析和自身工作实践，现在企业移动产品外包项目的失败原因，我认为主要有以下两种：
1.欲速则不达
为了使产品能够早日上线，迅速占领用户市场，以期达到先入为主的目的，企业在产品项目实施的进程中，往往为了追求进度而压缩开发步骤和时间，很容易导致需求不明确或跑偏，产品结构设计不完善，或者与外包商沟通出现不对称，导致最终产品偏离用户需求、体验差、后期维护更新难等问题，即便在最初获取了相当数量的用户，但是当竞争对手的产品出现后，用户极易流失，且二次开发成本较高，无法达到预期效果。
2.求稳失良机
移动互联网虽然出身于互联网，但其特征有了明显的变化，最突出的就是速度。从微信等社交类APP的发展，就可以看出，移动互联网用户的需求和习惯的改变，是极为迅速的。因此企业要想获得大量的用户群体，产品必须要能够满足用户当下的需求和习惯，因此速度显的尤为重要。
与上一个方面相反，这其实就是外包项目的另一个极端，企业为了能够充分把握用户的需求，在需求分析和产品设计上花费了太多的时间，容易造成需求反复变更，致使产品流产；同时因为外包不同于企业自主开发，采用敏捷开发难度较高，因此需要企业将最终需求文档确定后，才能进入实质性的开发阶段，同时在开发过程中也会因为企业需求的不断变更而拖延进度，最终导致产品上线后，用户的需求和习惯已发生了改变，一个过时的产品，必定是失败的。
三、内急外缓，区别管理
我们可以将移动产品外包项目划分为两个部分：内部协调和外部协调。内部协调是指在企业内部对产品进行驱动和部门协调，确保产品需求和结构的推进，主要为图1的①-③环节，以及④中一部分；外部协调主要是企业与外包商之间沟通与反馈，确保产品能够按照要求顺利产出，主要为图1中的③-⑤环节，以及②中的一部分。
图1 某企业产品项目流程
根据上述产品项目失败的原因分析，我认为应当采取内急外缓的区别管理方式，内部加速驱动协调、严格控制进度，外部细谈慢聊、充分明确需求，具体实施方法如下：
1.产品项目启动
项目启动阶段一般要解决项目应该做什么、目标是什么、为什么做、怎么做以及谁来做等一系列问题，该阶段需要快速明确项目是否值得做，开展进行可行性分析，通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和比较分析，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而说服企业愿意提供资源实施项目。
在启动阶段，内部协调工作是十分必要和紧迫的，需要将产品的蓝图迅速呈现在企业面前，使各部门愿意积极参与，形成产品项目团队，并转为实质性的实施阶段。
2.需求分析
在项目启动后，企业内部最重要的工作就是对需求的获取和分析，这是产品最终能否成功的决定性因素之一，鉴于移动产品的特性，用户的需求变化是十分迅速的，因此需要快速完成对需求的确认，同时进行一定程度的未来需求预测，尽量确保在产品面世后能够赢得用户的喜好。
快，是内部协调在这阶段的根本原则，移动产品应追求小而精，便于维护，因此应着重抓住需求的痛点，做到充分理解和把握，切莫摊子铺的过大，既影响进度，又难以全面掌控。在这个阶段做到快而精，就能大大降低产品项目流产的可能性。
同时，在该阶段就应该与外包商进行初步的接触和沟通，使其尽早的进入到需求中来，有足够的时间进行慢慢消化。
3.产品设计
在需求初明确之后，就需要对产品进行交互设计、原型设计和数据库结构设计等，并出具相关文档，外包商才能根据这个标准进行下一步的开发工作。在设计阶段，是内部协调与外部协调交叉做多的阶段，需要将内部的快和外部的缓相融合。
对内，需要制定明确的时间表和项目计划，进行工作分解，协调各部门责任到人，定期召开例会，确保各项工作按计划进行，同时产品团队需要在外包商的协助下，按时完成原型设计。
对外，定期与外包商进行沟通，对需求进行反复的考量和研究，使外包商对需求做到充分理解；同时，让外包商适当参与我们的产品设计，提出专业技术建议，确保下一步开发工作顺利开展。
4.系统开发
在设计阶段完成后，企业产品团队将完整的需求文档交与外包商，签订合同，外包商即可开始产品的代码开发工作，因为移动产品现在多由模块化组件集成而成，因此开发进度较容易掌控，外部协调工作主要在于定期审核进度，做一些辅助工作。此阶段最忌发生的就是需求的变动，会直接影响到开发的进度和最终结果，通常来说在开发阶段频繁的进行需求变更，外包商为了赶进度，项目失败的风险非常大。
因此，尽量避免在开发阶段因需求变更而对开发商施加过大压力，是保证产品质量的和上线时间的最重要因素。
5.测试维护
在产品开发完成后，需要对产品进行内部测试，在确保基本功能满足后，可发布测试版进行外部测试，对于产品出现的bug等问题进行修复，测试阶段是需要外部协调最为快速的一个阶段，促使外包商能够迅速解决问题，完成合同要求，确保产品按时上线。
在产品正式上线后，就需要对产品进行运营和维护，一般分为企业自己维护和外包服务商维护两种，分别对应的内部协调为主和外部协调为主，需要产品团队事先计划好。
四、在探索中前行
上述移动产品项目的管理方法是笔者通过实际工作经验和一些案例分析总结而出，具有一定的借鉴意义，但也难免会有偏颇之处，在项目过程中仍需要根据实际情况调整。
移动互联网产品属于新兴事物，正处于蓬勃发展之中，其速度之快，风云变幻，未来难以预料，需要广大的产品经理和项目经理们不断的探索，加快脚步，紧跟时代的潮流，寻找更优秀、更敏捷的方法来进行产品项目的管理，促进产业发展，造福后人。
参考文献：
1.左美云 信息系统项目管理 2009年 电子工业出版社
2.闫荣 神一样的产品经理：基于移动与互联网产品实践 2012年 电子工业出版社
3.艾瑞咨询 2013年度互联网经济核心数据发布：移动互联网
关键词：移动产品项目管理外包
中图分类号：TN828.6文献标识码： A
在互联网发展的同时，移动互联网已呈現爆发式的增长，据工信部数据显示，截止2014年1月，移动互联网用户总数已达8.38亿，较去年同期增加10%左右，继续保持高速增长态势。艾瑞咨询数据显示，2013年中国智能手机的保有量达到5.8亿台，同比增长60.3%。从这些最基本的数据可以看出，移动互联网已逐渐成为人们生活中必不可少的一部分，并逐渐取代传统互联网的地位，作为信息载体，任何企业都必须在移动互联上有所作为，才能在今后的竞争中不被淘汰。
我国移动互联网的发展，大致经历了5个阶段，在2011年前，移动互联网仍在传统互联网的基础上，稳步而缓慢的发展，并没有引起大多数企业的重视，随着3G的普及，移动APP、基于LBS社交和互联网电子商务在手机上的广泛应用，移动互联网逐渐转变为爆发式增长，许多企业都急于从这高速增长的市场中分一杯羹，冲进移动互联网领域，但是相当一部分企业似乎仍没有准备好。
一、传统企业的困境
对于非互联网出身的传统企业，既没有互联网的延续性经验，又缺乏相关的专业人才，通常来说，选择外包服务商为其打开移动互联网之门，不失为最为经济而有效的方式。通过专业的技术外包服务商，可以迅速的将企业需求进行转化，开发原型产品，帮助企业在移动互联网拓展业务。
但是，目前市面上所见的移动产品，易用性高、用户量大的基本都是专业的移动互联网或互联网公司的产品，传统行业的移动产品难能见到优秀的，或平庸无奇，或体验较差，通常无法达到令用户满意的效果，甚至有一些产品可能未曾面世，就已经流产。对于大多数企业来讲，从产品的需求调研、分析、设计、开发、测试、运营维护和项目管理等诸多环节，都需要与外包商协作，但由于自身缺乏移动互联网产品经验，不易掌控，都可能导致最终产品达不到预期效果。
而如果采取自主开发，虽然有利于产品的后期维护和更新，但前期投入人力成本和管理成本巨大，而且企业移动产品的连续开发性不高，容易造成闲置资源浪费或人员流动性太强，对于整个产品的长期运营也是不利的。
二、欲速则不达、求稳失良机
通过对一系列案例的分析和自身工作实践，现在企业移动产品外包项目的失败原因，我认为主要有以下两种：
1.欲速则不达
为了使产品能够早日上线，迅速占领用户市场，以期达到先入为主的目的，企业在产品项目实施的进程中，往往为了追求进度而压缩开发步骤和时间，很容易导致需求不明确或跑偏，产品结构设计不完善，或者与外包商沟通出现不对称，导致最终产品偏离用户需求、体验差、后期维护更新难等问题，即便在最初获取了相当数量的用户，但是当竞争对手的产品出现后，用户极易流失，且二次开发成本较高，无法达到预期效果。
2.求稳失良机
移动互联网虽然出身于互联网，但其特征有了明显的变化，最突出的就是速度。从微信等社交类APP的发展，就可以看出，移动互联网用户的需求和习惯的改变，是极为迅速的。因此企业要想获得大量的用户群体，产品必须要能够满足用户当下的需求和习惯，因此速度显的尤为重要。
与上一个方面相反，这其实就是外包项目的另一个极端，企业为了能够充分把握用户的需求，在需求分析和产品设计上花费了太多的时间，容易造成需求反复变更，致使产品流产；同时因为外包不同于企业自主开发，采用敏捷开发难度较高，因此需要企业将最终需求文档确定后，才能进入实质性的开发阶段，同时在开发过程中也会因为企业需求的不断变更而拖延进度，最终导致产品上线后，用户的需求和习惯已发生了改变，一个过时的产品，必定是失败的。
三、内急外缓，区别管理
我们可以将移动产品外包项目划分为两个部分：内部协调和外部协调。内部协调是指在企业内部对产品进行驱动和部门协调，确保产品需求和结构的推进，主要为图1的①-③环节，以及④中一部分；外部协调主要是企业与外包商之间沟通与反馈，确保产品能够按照要求顺利产出，主要为图1中的③-⑤环节，以及②中的一部分。
图1 某企业产品项目流程
根据上述产品项目失败的原因分析，我认为应当采取内急外缓的区别管理方式，内部加速驱动协调、严格控制进度，外部细谈慢聊、充分明确需求，具体实施方法如下：
1.产品项目启动
项目启动阶段一般要解决项目应该做什么、目标是什么、为什么做、怎么做以及谁来做等一系列问题，该阶段需要快速明确项目是否值得做，开展进行可行性分析，通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和比较分析，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而说服企业愿意提供资源实施项目。
在启动阶段，内部协调工作是十分必要和紧迫的，需要将产品的蓝图迅速呈现在企业面前，使各部门愿意积极参与，形成产品项目团队，并转为实质性的实施阶段。
2.需求分析
在项目启动后，企业内部最重要的工作就是对需求的获取和分析，这是产品最终能否成功的决定性因素之一，鉴于移动产品的特性，用户的需求变化是十分迅速的，因此需要快速完成对需求的确认，同时进行一定程度的未来需求预测，尽量确保在产品面世后能够赢得用户的喜好。
快，是内部协调在这阶段的根本原则，移动产品应追求小而精，便于维护，因此应着重抓住需求的痛点，做到充分理解和把握，切莫摊子铺的过大，既影响进度，又难以全面掌控。在这个阶段做到快而精，就能大大降低产品项目流产的可能性。
同时，在该阶段就应该与外包商进行初步的接触和沟通，使其尽早的进入到需求中来，有足够的时间进行慢慢消化。
3.产品设计
在需求初明确之后，就需要对产品进行交互设计、原型设计和数据库结构设计等，并出具相关文档，外包商才能根据这个标准进行下一步的开发工作。在设计阶段，是内部协调与外部协调交叉做多的阶段，需要将内部的快和外部的缓相融合。
对内，需要制定明确的时间表和项目计划，进行工作分解，协调各部门责任到人，定期召开例会，确保各项工作按计划进行，同时产品团队需要在外包商的协助下，按时完成原型设计。
对外，定期与外包商进行沟通，对需求进行反复的考量和研究，使外包商对需求做到充分理解；同时，让外包商适当参与我们的产品设计，提出专业技术建议，确保下一步开发工作顺利开展。
4.系统开发
在设计阶段完成后，企业产品团队将完整的需求文档交与外包商，签订合同，外包商即可开始产品的代码开发工作，因为移动产品现在多由模块化组件集成而成，因此开发进度较容易掌控，外部协调工作主要在于定期审核进度，做一些辅助工作。此阶段最忌发生的就是需求的变动，会直接影响到开发的进度和最终结果，通常来说在开发阶段频繁的进行需求变更，外包商为了赶进度，项目失败的风险非常大。
因此，尽量避免在开发阶段因需求变更而对开发商施加过大压力，是保证产品质量的和上线时间的最重要因素。
5.测试维护
在产品开发完成后，需要对产品进行内部测试，在确保基本功能满足后，可发布测试版进行外部测试，对于产品出现的bug等问题进行修复，测试阶段是需要外部协调最为快速的一个阶段，促使外包商能够迅速解决问题，完成合同要求，确保产品按时上线。
在产品正式上线后，就需要对产品进行运营和维护，一般分为企业自己维护和外包服务商维护两种，分别对应的内部协调为主和外部协调为主，需要产品团队事先计划好。
四、在探索中前行
上述移动产品项目的管理方法是笔者通过实际工作经验和一些案例分析总结而出，具有一定的借鉴意义，但也难免会有偏颇之处，在项目过程中仍需要根据实际情况调整。
移动互联网产品属于新兴事物，正处于蓬勃发展之中，其速度之快，风云变幻，未来难以预料，需要广大的产品经理和项目经理们不断的探索，加快脚步，紧跟时代的潮流，寻找更优秀、更敏捷的方法来进行产品项目的管理，促进产业发展，造福后人。
参考文献：
1.左美云 信息系统项目管理 2009年 电子工业出版社
2.闫荣 神一样的产品经理：基于移动与互联网产品实践 2012年 电子工业出版社
3.艾瑞咨询 2013年度互联网经济核心数据发布：移动互联网