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王钦敏：并购提升中国企业竞争力
并购正在成为提升中国企业竞争力和推动中国新经济增长的重要途径，全联并购公会、中国并购公会经过十多年的努力，已经成为中国并购市场中具有广泛影响力的行业商会组织，我们期待并购公会能够坚持创新驱动精神，积极引导服务和推动中国民营企业加入并购市场，不断提高企业运用资本的能力，参与海内外的并购交易，提升企业综合竞争能力，建立良好的行业行为规范，为中国乃至全球经济的发展做出更大的贡献。（王钦敏为年会发来的贺词）
陈经纬：并购，未来亚洲企业发展的关键驱动力
今年以来，中国企业海外并购的规模合计已达562亿美元，已超过日本成为亚洲企业海外并购规模最大的国家。包括中国在内的亚洲企业，通过市场并购的方式，调动资源和资本，极大的提高了企业的创造力和竞争力，扩大了市场的影响力。并购已成为未来亚洲企业产业结构优化升级的关键驱动力。
中共十八届三中全会提出“公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济的根基，要积极发展多种所有制经济，支持非公有制经济的健康发展。三中全会还强调，要推动对内对外开放、相互促进，引进来和走出去更好结合，促进国内国际要素有序流动、资源高度配置、市场深度融合。为此我们理应相信，在经济全球化不断推进的今天，中国将更加积极的实施“走出去”战略，促进资本在世界范围内的流动和竞争，实现让中国投资世界，中国企业进一步走出去也将成为中国经济与世界经济发展的共同需求和必然趋势，中国并购公会作为全国工商联的直属商会，是全国并购的引领者，见证了中国并购市场的发展，在完善中国企业的并购政策环境、法律、架构给予支持，决策咨询以及并购基础各方面做出了积极的贡献。
同时中国并购公会长期服务于非公有制企业和其代表人士，在鼓励民营资本引进来、走出去的海外并购过程中，有力推动了中国并购行业的发展，为改革做出了贡献。本届并购年会首次从内地移师香港，对促进包括香港在内的境外企业与内地企业联手走出去具有积极意义。香港作为国际枢纽港，国际金融、贸易、航运、信息中心，对开拓国际市场有着得天独厚的优势，是内地企业走向海外的重要桥梁和理想平台。香港顺应国家“引进来”、“走出去”发展战略。2011年和2012年香港举办了两次中国海外投资年会，包括国企500强、民营企业500强，有全球40多个国家的政商贤达，前后近五千多人参会。年会期间除了有主题、专题论坛外，还发布了中国跨国指数，推行了中国海外投资的最佳案例。年会的成功举办受到李克强总理的高度重视，在年会的会前和会后做了重要的批示，时任全国政协主席贾庆林访问中国商会时也指出，中国海外投资年会成为具有一定影响的品牌活动，为此，香港中国商会很乐意与中国并购公会共同联手，积极发挥桥梁、纽带作用，进一步推动和促进非公经济体的海外并购。
从来没有哪个时候像今天一样，中国以真正意义的强国地位，也没有哪个时候像今天这样，中国人把国家和民族的命运牢牢掌握在自己手中。中国企业并购不仅已经成为中国企业参与全球经济的客观需求，当前也正是中国企业走出去的好时机。希望通过此次年会，进一步总结和分享中国企业并购的成长，分析中国企业并购的特点，认清中国企业并购的发展趋势，探索中国企业并购的发展路径，助力中国企业在全球范围内实现最良、最优的配置。
刘明康：前进的思考——并购新潮的呼唤
企业的并购已经有了上百年的历史，追溯到最原始还不止，近年来和金融业相关的大中型的并购案件全球有200多起，我们主要看看它的外因是什么，主要的外部原因有两个。第一个是我们的经济周期起伏，这是主要的外因。另外是行业监管规则发生了变化，这是驱动各类企业并购浪潮的原因。内因主要还是企业本身战略上对协同效应的追求，它的竞争对手要越少越好，它的上下游，它的战略伙伴越紧越好，追求的是协同效应，这是并购的内容。
下面我们看两个成功案例，这两个案例都是我亲身参与的：
第一，香港中银集团的重组案例，1998年金融风暴到来，中银集团为了顺应经济和金融形势的重大变化，使自己能够重塑品牌形成合力，决定重组中银集团，2001年10月重组以前是非常可笑的，在小小的弹丸之地——香港，中国银行的品牌非常分散，下面有13个牌子挂着。这个状况完全不能适应竞争的需要，因为在市场上竞争对手大家都知道，在香港领先的还是汇丰银行、渣打银行、恒生银行。为了彻底改变这个局面，我们把“10+1+1”的方案推出来，把其他十家银行的业务装在宝生银行里，把宝生银行翻牌变成中银香港，把整个体系推到国际市场上，通过上市改进公司治理，增加透明度，吸收了包括高质量的独立董事在内的新鲜血液，改造自己，减少大量重复的竞争和重复建设，提升了公司质量管理。大家看到这些都是挂在上面的牌子，全部交还给香港金管局，只保留特殊的小股东，有些股东还在新加坡等地。改组以后完成的架构具备着世界上所有先进银行的公司治理架构和机制，都可以体现出来，并且把澳门中国银行归还给澳门金管局监管，不在这个体系里出现。
第二，这几年中，中国工商银行在跨境兼并收购做得是非常成功的，有三个例子给我们很深刻的印象，作为监管者我们和他们并肩走过这个历程，一是收购了南非的标准银行，使得中国的银行能够在非洲乃至于世界其他地方取得一席之地。
非常巧妙的是，中国工商银行收购了泰国的ACL，大家可以看到那个时间正好是2010年3月，时机非常重要，因为全球金融危机以后，泰国的中央银行也是银行的监管当局决定，任何一家银行都不能够在其他第二家银行占有控股的地位，这个时候是一个很好的战略契机，中国工商银行抓住这个机会，占了ACL的绝对控股权，使得ACL泰国一下子超越了其他中国的银行业金融机构。第三个时机抓得非常好，也就是在2007年9月开始，印尼的金融监管者对于印尼的监管者对目前的发展状况并不满意，希望引进好的战略投资者，中国工商银行以自己良好的公司治理姿态进入到印尼Hallm银行里，取得了控股的地位。 都是出于战略的考量，把他们的经验总结起来就是两条，希望大家注意，并购绝对不是赶时髦，并购绝对不是政治意志的体现，不要喊口号，不要赶时髦，并购要契合企业自身战略发展的客观需要，只有在战略上能够增合力减损耗才能成功，我们可以看到他们的战略考量是不一样的，但是都符合自己的需要。
大家可以看到中国工商银行在海外原来的机构不多，因此它避开了自己内部扩张会受到很多的约束情况下，超常规的抢占市场，工行的并购和中行是不同的战略，但都是出于自己的需要。
他们共同的经验证明了巨大的误区，大家都知道，并购是有好年景，特别是股票的牛市驱动的，这是一个误区，牛市并购确实是华尔街百年并购史的总结，但并不是成功的规律，只要我们抓住时机、精心操作，并购在熊市也可以发挥出自己的无限光芒。刚刚我讲的两个成功案例都是在亚洲金融风暴和全球金融风暴的熊市里面出现的光芒。我们并购时不要人云亦云，一定要有自己的思考和安排。
林毅夫：国内外经济形势与中国未来的发展
中国从计划经济向市场经济的转型，在过去35年的时间里，中国经济发展的表现是人类经济史上的奇迹，1978年，中国人均收入还不如当时世界最贫穷的非洲，到了2012年变成人均收入达到6100美元，成为中等偏上的经济体。同时，也成为世界第二大经济国，第一大的出口国。
更重要的是，中国在未来20年左右的时间，还有可能保持每年8%的增长，我之所以有这个信心是因为经济增加、人均收入水平不断提高，最主要的动力机制是劳动生产力水平的不断提高。劳动生产力水平不断提高依靠的是技术的不断创新、产业的不断升级，可以把劳动力资源从附加价值比较低的产业转移到附加价值比较高的产业，不管发达国家还是发展中国家，要维持长期经济增长必须依靠机制。
对于发达国家我们知道，现在的技术、现在的产业都已经在全世界技术产业的前沿，技术创新迫使产业升级，只能靠自己发明，在世界上有15年、20年的垄断地位，可以有很高的利润，我们知道八年的投入非常大。失败的概率非常高。发达国家依靠发明推动技术创新、产业升级，从19世纪、20世纪以来，实际的表现就是每年2%～3%的增长。作为发展中国家，同样是要技术创新、产业升级推动经济发展。不过发展中国家技术创新和产业升级是在世界的技术链、产业链的内部做的技术创新、产业升级。因此有很多前车之鉴。
别人的经验可以参考、可以学习，因此，一个发展中国家，如果懂得利用和发达国家的技术差距，作为自己技术创新和产业升级的来源，他创新的成本和风险会比发达国家多，创新的速度、产业升级的速度可以比发达国家高得多。从今年来看，一个发展中经济体，如果懂得利用这个差距，它的经济增长速度可以两倍、三倍于发达国家。也就是可以维持8%、9%、10%的增长。其实，中国从1978年以后，能够维持30多年，平均每年9.8%的增长，靠的一个动力机制就是利用和发达国家的差距。
虽然在过去30多年，已经利用这个差距维持了34年的高速增长，但是如果我们判断未来的增长可能，不在于已经过去已经用了多少，而在于现在和发达国家的差距还有多大。衡量一个国家的技术、产业和发达国家的差距，我觉得有一个非常好的指标就是人均的收入水平。
在研究长期经济发展，我能找到最新的，可以作为跨国比较和历史比较的事迹是一个著名的历史学家去世之前公布的数据，2008年中国按照购买力平价计算的人均收入水平是美国的21%。这21%相当于日本在1951年和美国比较的水平。1967年新加坡和美国比较的水平。1975年台湾和美国比较的水平，1977年韩国和美国比较的水平。日本、新加坡、台湾、韩国是二次世界大战以后少数几个懂得利用和发达国家的技术差距加速他们的技术创新和产业升级而取得高速增长的经济体。
并购业务是中国改革开放以后才出现的新生事物，1984年出现一个并购的案例，这几年，发展得很快。2011年，整个海外并购总额达到669亿美元。这是发展非常快的速度，目前我们知道国际上每年的并购业务，大约在2万亿～3万亿美元，也就是说中国目前的并购占世界并购总额不过就2%～3%。我相信随着中国经济的快速发展，中国是一个资源短缺的国家，到海外取得资源是必然的。中国是一个经济要快速发展，必须技术、产业不断升级，到海外去买技术、买新的产业产品也是必然的。中国随着经济的发展，要进入到国际市场，海外并购进入市场也是必然的。
从这种角度来看，我相信海外并购会是中国推动经济发展很重要的依赖力量，而中国的经济发展也会给我们海外并购带来无限的空间。共同为中华民族伟大复兴的梦想而共享力量，实现自己的梦想。
王冬胜：并购的文化
我要讲一个故事，这个故事是关于并购的一些重要事情，就是文化。
我的故事是关于汇丰银行和交通银行合作，我们合作的过程是怎么样的，我们经过了什么样的挑战。我在2005年进入汇丰银行，第一个任务就是跟交通银行合作。那个时间我在想，去交通银行讨论讨论，大家有什么项目可以合作。中国的历史很重要，中国过去一百年有战争、侵略还有文化大革命，有很多高管都是那个时间出生的，他们对事情的看法和西方有一点不同，文化也有一点不同。我不够聪明，一进去用西方的方法和交行沟通，肯定成绩不太好，我们的高管，主席、集团总裁到交行的领导谈话都是很客气，我们怎么合作，怎么做得好。
后来我想了很久，我也请教了很多人沟通的方法，后来想了很久有一个架构，那个架构是三层的架构，最高层是主席和总裁，下面是区域性的总裁，第三层就是我。第一层就是主席和主席之间每六个月开一次会，他们就定下是什么项目要推进；区域性的总裁和交行的行长每三个月见面一次，看发展怎么样；我每个月和交行沟通推进这些项目。
为什么三个层面做呢？第一个层面很重要，主席答应做的事情一定要做好，如果交不出工作就没面子；第二层就是我们在推进的时间，在区域性推进的时间，如果我们有不同的项目要推进，代表我们公司里面不同的部门，跟交行不同的部门沟通，我们推进我们的员工合作、互信。如果没有信任做不了什么，我举一个例子。内地我们也有自己的分行和业务，我们很多时间把推广的信寄给我们的客户，这在香港和西方是很普遍的。有一些信到了交行客户的手上，我也不知道是交行的客户，我们就寄出去了。交行和我们讲，你们没有诚信，你为什么要和我们合作还拿我们的客户？ 大家讨论了很久，有一些很积极的讨论。后来怎么解决这个问题？把交行一些高管、员工带到香港，了解汇丰和恒生是怎么竞争的。在香港地区来讲，汇丰最大的竞争对手就是恒生，我们寄出去的信、恒生寄出的信都到了汇丰和恒生客户的手上，这就是竞争的过程。
我们推到不同的层面，到我的层面时就是执行这些项目的推进，每个项目每个月开会推进的速度怎么样，有什么困难，这个机制虽然很好，把沟通的情况推动了不少，但是因为文化的问题，到了一些分行的层面也有一些问题。今天在中国来讲，中国的银行业监管，汇丰和交通银行的合作视为模范，外资和本地银行的合作，其他很多的大银行在中国购买很多银行股份，大部分都卖了。现在交通银行和汇丰银行也还在合作。
现在我们国家的银行要走出去，“十二五”规划也讲了“走出去”，交行也到不同的国家开分行，香港开分行的时间，有一些头寸我们要支持他们，人民币贸易结算是我们和交行做的第一单业务，这个过程中，因为开始的时候和交行不太需要汇丰，因为在中国发展。但是现在交行要走出去也要我们国家和国际接轨，就变成了推动力很大的磨合。文化上也有改变，为什么改变呢？刘主席刚才讲监管的改变，巴塞尔III等国际条例，这些把交行和汇丰推在一起，因为我们都要遵守同一套的监管条例，慢慢大家的了解就比较深。并购、收购比婚姻的失败率还要高。
汇丰也有一些失败的经验，但是并购很失败，我们也承认一些错误，但是我们汇丰之前做并购做了差不多140多年，到美国也失败了，所以并购不是一件容易的事，要看风险、时间和跟并购对象有没有协同的效益。刘主席讲得很对，出去并购不要一窝蜂，失败起来可能惨不忍睹。要做并购一定要看清楚一家公司的历史、人才、文化，我们也要想办法怎么去磨合，如果不是的话，失败的机会多。
李小加：海外并购将是未来中国经济发展的主旋律之一
我非常高兴地看到，中国并购公会在过去10年里发展如此壮大，见证了中国金融史上，兼并收购的开始和不断的壮大。在过去的20年，中国的改革开放有了最实质性的飞跃，中国的经济发展到今天，变成了世界的第二大经济体，在过去的20年里，一个核心的主题是中国是一个资本输出的20年，主要是在海外发行股票、融资，求得海外资金取得发展，并取得了一些国际治理的经历和经验，到了今天，中国的企业已经在世界上的市场中间，在美国、欧洲取得了巨大的成功。
未来发展的10年里，伴随着中国经济的进一步壮大，特别是人民币国际化的进一步发展，第二大经济体将进入资本输出的一个重要的10年，在这个新的10年里，中国企业的发展，特别是海外的兼并收购将成为一个伴随我们发展的很重要的主旋律。
在这里我们非常希望能够看到，中国企业进一步海外收购的成功。
香港交易所本身也在去年完成了第一次的海外并购，收购了伦敦金属交易所，也使中国的企业第一次能够控制了世界基础金属的80%、90%的交易量，这也使得中国的定价权能够延伸至全球的过程中，做出重要努力的一部分。在未来的发展中，港交所将进一步把自己的平台变成中国企业向海外进军的重要基地，包括在这上市，使得上市公司能够使用自己的上市股票作为货币，进行真正规模的海外兼并与收购。同时，我们也很快地把港交所从一个简单的股票交易平台，向一个更加复杂的衍生产品方向发展，特别是向固定收益、货币、大宗商品这样大的平台发展，为中国人民币的国际化，为我们在取得全球大宗商品的定价权，为中国的企业创造一个重要的发展基地和发展平台。
梁锦松：黑石成功实现并购的七大关键因素
黑石也经常做并购的业务，总体来说并购还是非常成功的。为什么我们比较成功呢？可能有以下几条：
一是进去之前很清楚投资的理念，不光要买下来做大做强，最重要是在这个行业里，在并购能够为它带来什么附加值。黑石做并购我们有十几个合伙人，每一个都是在不同行业的专家，对行业的前景看得比较清楚，在低潮和经济不好的时候是做并购最好的时候，因为估值比较合理，而且可能还看见一些别人没看到的机会，所以有很清楚的投资理念，怎么样增加收入或是减低成本，或是在行业里，公司同行的并购或是上下游的整合，要很清楚我们才出手做并购。
二是并购之前有很详细的尽职调查，论证的时候黑石会请审计师、法律专家帮我们做清晰的尽职调查，希望不要有很大、很明显的错误。
三是交易结构非常巧妙，怎么样避免风险，如何和我们一起共同进去的投资人、卖方，保护我们的投资。
四是进去之前很清楚怎么样进行合并。所谓有100天的计划，一进去之前要定好100天我们要做什么东西，要不要换管理层，要不要调整哪方面的东西，怎么把某些不赚钱的业务卖掉，或是一开始已经可以知道怎么样并购其他的公司。有100天的计划要紧密的监控，我们和买上市公司股票不一样，我们是很活跃的管理，而不是消极的投资者。
五是把管理层的利益和股东的利益挂钩，西方国家大的管理层利益和股东利益不完全挂钩，股东比较分散，董事会有些时候被管理层绑架，利益不一致很容易出现管理层按照自己的利益办事，而不是为了股东的利益办事。我们进去之后，会设计方法，包括给他股权、给他股票，把他的利益和股东的利益完全挂钩。有的时候我们看到管理层好象没有变，因为利益的挂钩和其他结构调整，一下子他们的表现和以前完全不一样，这个在中国可能也有启示，国企的利益是不是和大股东的利益完全挂钩？这是要探讨的。
六是如果我们觉得管理层不好的话，最大的错误就是比较晚换管理层，如果不行的话宁愿换人，不要给太多的时间让他改善。如果他们本身好的话以前就改善了，如果不行赶快换。
七是我们用很多财务杠杆，财务是巧妙的用，但是财务杠杆能够带来的利益其实不多。我们在分析过去二十几年为什么赚钱，财务杠杆提供的利益才是百分之十几，超过三分之二增值的是怎么样使得企业能够在效益方面改进，包括怎么样通过并购做大规模，上下游的整合或是减低成本等。还有百分之十几效益，就是因为改好了，或是市场上的倍数增加。刚才说三分之二赚钱的机会主要是想到而且能够做到，帮助企业效益提高。
中国企业往外走，往往是国外政府用种种原因，包括政策的原因，把我们挡在门外，这些都是中国企业往外走面临的挑战。私募股权是可以帮忙的，刚才说的所有方面，私募股权公司都有经验，包括尽职调查、交易结构、融资方面，我们每天都做，每天在不同的国家、每个行业做过。我们经常在同一个行业做横向的并购，纵向在产业链上的并购。每天我们都在做，怎么样一进去帮助企业的整合，包括刚才说的，把管理层和股东效益、利益一致化。
并购正在成为提升中国企业竞争力和推动中国新经济增长的重要途径，全联并购公会、中国并购公会经过十多年的努力，已经成为中国并购市场中具有广泛影响力的行业商会组织，我们期待并购公会能够坚持创新驱动精神，积极引导服务和推动中国民营企业加入并购市场，不断提高企业运用资本的能力，参与海内外的并购交易，提升企业综合竞争能力，建立良好的行业行为规范，为中国乃至全球经济的发展做出更大的贡献。（王钦敏为年会发来的贺词）
陈经纬：并购，未来亚洲企业发展的关键驱动力
今年以来，中国企业海外并购的规模合计已达562亿美元，已超过日本成为亚洲企业海外并购规模最大的国家。包括中国在内的亚洲企业，通过市场并购的方式，调动资源和资本，极大的提高了企业的创造力和竞争力，扩大了市场的影响力。并购已成为未来亚洲企业产业结构优化升级的关键驱动力。
中共十八届三中全会提出“公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济的根基，要积极发展多种所有制经济，支持非公有制经济的健康发展。三中全会还强调，要推动对内对外开放、相互促进，引进来和走出去更好结合，促进国内国际要素有序流动、资源高度配置、市场深度融合。为此我们理应相信，在经济全球化不断推进的今天，中国将更加积极的实施“走出去”战略，促进资本在世界范围内的流动和竞争，实现让中国投资世界，中国企业进一步走出去也将成为中国经济与世界经济发展的共同需求和必然趋势，中国并购公会作为全国工商联的直属商会，是全国并购的引领者，见证了中国并购市场的发展，在完善中国企业的并购政策环境、法律、架构给予支持，决策咨询以及并购基础各方面做出了积极的贡献。
同时中国并购公会长期服务于非公有制企业和其代表人士，在鼓励民营资本引进来、走出去的海外并购过程中，有力推动了中国并购行业的发展，为改革做出了贡献。本届并购年会首次从内地移师香港，对促进包括香港在内的境外企业与内地企业联手走出去具有积极意义。香港作为国际枢纽港，国际金融、贸易、航运、信息中心，对开拓国际市场有着得天独厚的优势，是内地企业走向海外的重要桥梁和理想平台。香港顺应国家“引进来”、“走出去”发展战略。2011年和2012年香港举办了两次中国海外投资年会，包括国企500强、民营企业500强，有全球40多个国家的政商贤达，前后近五千多人参会。年会期间除了有主题、专题论坛外，还发布了中国跨国指数，推行了中国海外投资的最佳案例。年会的成功举办受到李克强总理的高度重视，在年会的会前和会后做了重要的批示，时任全国政协主席贾庆林访问中国商会时也指出，中国海外投资年会成为具有一定影响的品牌活动，为此，香港中国商会很乐意与中国并购公会共同联手，积极发挥桥梁、纽带作用，进一步推动和促进非公经济体的海外并购。
从来没有哪个时候像今天一样，中国以真正意义的强国地位，也没有哪个时候像今天这样，中国人把国家和民族的命运牢牢掌握在自己手中。中国企业并购不仅已经成为中国企业参与全球经济的客观需求，当前也正是中国企业走出去的好时机。希望通过此次年会，进一步总结和分享中国企业并购的成长，分析中国企业并购的特点，认清中国企业并购的发展趋势，探索中国企业并购的发展路径，助力中国企业在全球范围内实现最良、最优的配置。
刘明康：前进的思考——并购新潮的呼唤
企业的并购已经有了上百年的历史，追溯到最原始还不止，近年来和金融业相关的大中型的并购案件全球有200多起，我们主要看看它的外因是什么，主要的外部原因有两个。第一个是我们的经济周期起伏，这是主要的外因。另外是行业监管规则发生了变化，这是驱动各类企业并购浪潮的原因。内因主要还是企业本身战略上对协同效应的追求，它的竞争对手要越少越好，它的上下游，它的战略伙伴越紧越好，追求的是协同效应，这是并购的内容。
下面我们看两个成功案例，这两个案例都是我亲身参与的：
第一，香港中银集团的重组案例，1998年金融风暴到来，中银集团为了顺应经济和金融形势的重大变化，使自己能够重塑品牌形成合力，决定重组中银集团，2001年10月重组以前是非常可笑的，在小小的弹丸之地——香港，中国银行的品牌非常分散，下面有13个牌子挂着。这个状况完全不能适应竞争的需要，因为在市场上竞争对手大家都知道，在香港领先的还是汇丰银行、渣打银行、恒生银行。为了彻底改变这个局面，我们把“10+1+1”的方案推出来，把其他十家银行的业务装在宝生银行里，把宝生银行翻牌变成中银香港，把整个体系推到国际市场上，通过上市改进公司治理，增加透明度，吸收了包括高质量的独立董事在内的新鲜血液，改造自己，减少大量重复的竞争和重复建设，提升了公司质量管理。大家看到这些都是挂在上面的牌子，全部交还给香港金管局，只保留特殊的小股东，有些股东还在新加坡等地。改组以后完成的架构具备着世界上所有先进银行的公司治理架构和机制，都可以体现出来，并且把澳门中国银行归还给澳门金管局监管，不在这个体系里出现。
第二，这几年中，中国工商银行在跨境兼并收购做得是非常成功的，有三个例子给我们很深刻的印象，作为监管者我们和他们并肩走过这个历程，一是收购了南非的标准银行，使得中国的银行能够在非洲乃至于世界其他地方取得一席之地。
非常巧妙的是，中国工商银行收购了泰国的ACL，大家可以看到那个时间正好是2010年3月，时机非常重要，因为全球金融危机以后，泰国的中央银行也是银行的监管当局决定，任何一家银行都不能够在其他第二家银行占有控股的地位，这个时候是一个很好的战略契机，中国工商银行抓住这个机会，占了ACL的绝对控股权，使得ACL泰国一下子超越了其他中国的银行业金融机构。第三个时机抓得非常好，也就是在2007年9月开始，印尼的金融监管者对于印尼的监管者对目前的发展状况并不满意，希望引进好的战略投资者，中国工商银行以自己良好的公司治理姿态进入到印尼Hallm银行里，取得了控股的地位。 都是出于战略的考量，把他们的经验总结起来就是两条，希望大家注意，并购绝对不是赶时髦，并购绝对不是政治意志的体现，不要喊口号，不要赶时髦，并购要契合企业自身战略发展的客观需要，只有在战略上能够增合力减损耗才能成功，我们可以看到他们的战略考量是不一样的，但是都符合自己的需要。
大家可以看到中国工商银行在海外原来的机构不多，因此它避开了自己内部扩张会受到很多的约束情况下，超常规的抢占市场，工行的并购和中行是不同的战略，但都是出于自己的需要。
他们共同的经验证明了巨大的误区，大家都知道，并购是有好年景，特别是股票的牛市驱动的，这是一个误区，牛市并购确实是华尔街百年并购史的总结，但并不是成功的规律，只要我们抓住时机、精心操作，并购在熊市也可以发挥出自己的无限光芒。刚刚我讲的两个成功案例都是在亚洲金融风暴和全球金融风暴的熊市里面出现的光芒。我们并购时不要人云亦云，一定要有自己的思考和安排。
林毅夫：国内外经济形势与中国未来的发展
中国从计划经济向市场经济的转型，在过去35年的时间里，中国经济发展的表现是人类经济史上的奇迹，1978年，中国人均收入还不如当时世界最贫穷的非洲，到了2012年变成人均收入达到6100美元，成为中等偏上的经济体。同时，也成为世界第二大经济国，第一大的出口国。
更重要的是，中国在未来20年左右的时间，还有可能保持每年8%的增长，我之所以有这个信心是因为经济增加、人均收入水平不断提高，最主要的动力机制是劳动生产力水平的不断提高。劳动生产力水平不断提高依靠的是技术的不断创新、产业的不断升级，可以把劳动力资源从附加价值比较低的产业转移到附加价值比较高的产业，不管发达国家还是发展中国家，要维持长期经济增长必须依靠机制。
对于发达国家我们知道，现在的技术、现在的产业都已经在全世界技术产业的前沿，技术创新迫使产业升级，只能靠自己发明，在世界上有15年、20年的垄断地位，可以有很高的利润，我们知道八年的投入非常大。失败的概率非常高。发达国家依靠发明推动技术创新、产业升级，从19世纪、20世纪以来，实际的表现就是每年2%～3%的增长。作为发展中国家，同样是要技术创新、产业升级推动经济发展。不过发展中国家技术创新和产业升级是在世界的技术链、产业链的内部做的技术创新、产业升级。因此有很多前车之鉴。
别人的经验可以参考、可以学习，因此，一个发展中国家，如果懂得利用和发达国家的技术差距，作为自己技术创新和产业升级的来源，他创新的成本和风险会比发达国家多，创新的速度、产业升级的速度可以比发达国家高得多。从今年来看，一个发展中经济体，如果懂得利用这个差距，它的经济增长速度可以两倍、三倍于发达国家。也就是可以维持8%、9%、10%的增长。其实，中国从1978年以后，能够维持30多年，平均每年9.8%的增长，靠的一个动力机制就是利用和发达国家的差距。
虽然在过去30多年，已经利用这个差距维持了34年的高速增长，但是如果我们判断未来的增长可能，不在于已经过去已经用了多少，而在于现在和发达国家的差距还有多大。衡量一个国家的技术、产业和发达国家的差距，我觉得有一个非常好的指标就是人均的收入水平。
在研究长期经济发展，我能找到最新的，可以作为跨国比较和历史比较的事迹是一个著名的历史学家去世之前公布的数据，2008年中国按照购买力平价计算的人均收入水平是美国的21%。这21%相当于日本在1951年和美国比较的水平。1967年新加坡和美国比较的水平。1975年台湾和美国比较的水平，1977年韩国和美国比较的水平。日本、新加坡、台湾、韩国是二次世界大战以后少数几个懂得利用和发达国家的技术差距加速他们的技术创新和产业升级而取得高速增长的经济体。
并购业务是中国改革开放以后才出现的新生事物，1984年出现一个并购的案例，这几年，发展得很快。2011年，整个海外并购总额达到669亿美元。这是发展非常快的速度，目前我们知道国际上每年的并购业务，大约在2万亿～3万亿美元，也就是说中国目前的并购占世界并购总额不过就2%～3%。我相信随着中国经济的快速发展，中国是一个资源短缺的国家，到海外取得资源是必然的。中国是一个经济要快速发展，必须技术、产业不断升级，到海外去买技术、买新的产业产品也是必然的。中国随着经济的发展，要进入到国际市场，海外并购进入市场也是必然的。
从这种角度来看，我相信海外并购会是中国推动经济发展很重要的依赖力量，而中国的经济发展也会给我们海外并购带来无限的空间。共同为中华民族伟大复兴的梦想而共享力量，实现自己的梦想。
王冬胜：并购的文化
我要讲一个故事，这个故事是关于并购的一些重要事情，就是文化。
我的故事是关于汇丰银行和交通银行合作，我们合作的过程是怎么样的，我们经过了什么样的挑战。我在2005年进入汇丰银行，第一个任务就是跟交通银行合作。那个时间我在想，去交通银行讨论讨论，大家有什么项目可以合作。中国的历史很重要，中国过去一百年有战争、侵略还有文化大革命，有很多高管都是那个时间出生的，他们对事情的看法和西方有一点不同，文化也有一点不同。我不够聪明，一进去用西方的方法和交行沟通，肯定成绩不太好，我们的高管，主席、集团总裁到交行的领导谈话都是很客气，我们怎么合作，怎么做得好。
后来我想了很久，我也请教了很多人沟通的方法，后来想了很久有一个架构，那个架构是三层的架构，最高层是主席和总裁，下面是区域性的总裁，第三层就是我。第一层就是主席和主席之间每六个月开一次会，他们就定下是什么项目要推进；区域性的总裁和交行的行长每三个月见面一次，看发展怎么样；我每个月和交行沟通推进这些项目。
为什么三个层面做呢？第一个层面很重要，主席答应做的事情一定要做好，如果交不出工作就没面子；第二层就是我们在推进的时间，在区域性推进的时间，如果我们有不同的项目要推进，代表我们公司里面不同的部门，跟交行不同的部门沟通，我们推进我们的员工合作、互信。如果没有信任做不了什么，我举一个例子。内地我们也有自己的分行和业务，我们很多时间把推广的信寄给我们的客户，这在香港和西方是很普遍的。有一些信到了交行客户的手上，我也不知道是交行的客户，我们就寄出去了。交行和我们讲，你们没有诚信，你为什么要和我们合作还拿我们的客户？ 大家讨论了很久，有一些很积极的讨论。后来怎么解决这个问题？把交行一些高管、员工带到香港，了解汇丰和恒生是怎么竞争的。在香港地区来讲，汇丰最大的竞争对手就是恒生，我们寄出去的信、恒生寄出的信都到了汇丰和恒生客户的手上，这就是竞争的过程。
我们推到不同的层面，到我的层面时就是执行这些项目的推进，每个项目每个月开会推进的速度怎么样，有什么困难，这个机制虽然很好，把沟通的情况推动了不少，但是因为文化的问题，到了一些分行的层面也有一些问题。今天在中国来讲，中国的银行业监管，汇丰和交通银行的合作视为模范，外资和本地银行的合作，其他很多的大银行在中国购买很多银行股份，大部分都卖了。现在交通银行和汇丰银行也还在合作。
现在我们国家的银行要走出去，“十二五”规划也讲了“走出去”，交行也到不同的国家开分行，香港开分行的时间，有一些头寸我们要支持他们，人民币贸易结算是我们和交行做的第一单业务，这个过程中，因为开始的时候和交行不太需要汇丰，因为在中国发展。但是现在交行要走出去也要我们国家和国际接轨，就变成了推动力很大的磨合。文化上也有改变，为什么改变呢？刘主席刚才讲监管的改变，巴塞尔III等国际条例，这些把交行和汇丰推在一起，因为我们都要遵守同一套的监管条例，慢慢大家的了解就比较深。并购、收购比婚姻的失败率还要高。
汇丰也有一些失败的经验，但是并购很失败，我们也承认一些错误，但是我们汇丰之前做并购做了差不多140多年，到美国也失败了，所以并购不是一件容易的事，要看风险、时间和跟并购对象有没有协同的效益。刘主席讲得很对，出去并购不要一窝蜂，失败起来可能惨不忍睹。要做并购一定要看清楚一家公司的历史、人才、文化，我们也要想办法怎么去磨合，如果不是的话，失败的机会多。
李小加：海外并购将是未来中国经济发展的主旋律之一
我非常高兴地看到，中国并购公会在过去10年里发展如此壮大，见证了中国金融史上，兼并收购的开始和不断的壮大。在过去的20年，中国的改革开放有了最实质性的飞跃，中国的经济发展到今天，变成了世界的第二大经济体，在过去的20年里，一个核心的主题是中国是一个资本输出的20年，主要是在海外发行股票、融资，求得海外资金取得发展，并取得了一些国际治理的经历和经验，到了今天，中国的企业已经在世界上的市场中间，在美国、欧洲取得了巨大的成功。
未来发展的10年里，伴随着中国经济的进一步壮大，特别是人民币国际化的进一步发展，第二大经济体将进入资本输出的一个重要的10年，在这个新的10年里，中国企业的发展，特别是海外的兼并收购将成为一个伴随我们发展的很重要的主旋律。
在这里我们非常希望能够看到，中国企业进一步海外收购的成功。
香港交易所本身也在去年完成了第一次的海外并购，收购了伦敦金属交易所，也使中国的企业第一次能够控制了世界基础金属的80%、90%的交易量，这也使得中国的定价权能够延伸至全球的过程中，做出重要努力的一部分。在未来的发展中，港交所将进一步把自己的平台变成中国企业向海外进军的重要基地，包括在这上市，使得上市公司能够使用自己的上市股票作为货币，进行真正规模的海外兼并与收购。同时，我们也很快地把港交所从一个简单的股票交易平台，向一个更加复杂的衍生产品方向发展，特别是向固定收益、货币、大宗商品这样大的平台发展，为中国人民币的国际化，为我们在取得全球大宗商品的定价权，为中国的企业创造一个重要的发展基地和发展平台。
梁锦松：黑石成功实现并购的七大关键因素
黑石也经常做并购的业务，总体来说并购还是非常成功的。为什么我们比较成功呢？可能有以下几条：
一是进去之前很清楚投资的理念，不光要买下来做大做强，最重要是在这个行业里，在并购能够为它带来什么附加值。黑石做并购我们有十几个合伙人，每一个都是在不同行业的专家，对行业的前景看得比较清楚，在低潮和经济不好的时候是做并购最好的时候，因为估值比较合理，而且可能还看见一些别人没看到的机会，所以有很清楚的投资理念，怎么样增加收入或是减低成本，或是在行业里，公司同行的并购或是上下游的整合，要很清楚我们才出手做并购。
二是并购之前有很详细的尽职调查，论证的时候黑石会请审计师、法律专家帮我们做清晰的尽职调查，希望不要有很大、很明显的错误。
三是交易结构非常巧妙，怎么样避免风险，如何和我们一起共同进去的投资人、卖方，保护我们的投资。
四是进去之前很清楚怎么样进行合并。所谓有100天的计划，一进去之前要定好100天我们要做什么东西，要不要换管理层，要不要调整哪方面的东西，怎么把某些不赚钱的业务卖掉，或是一开始已经可以知道怎么样并购其他的公司。有100天的计划要紧密的监控，我们和买上市公司股票不一样，我们是很活跃的管理，而不是消极的投资者。
五是把管理层的利益和股东的利益挂钩，西方国家大的管理层利益和股东利益不完全挂钩，股东比较分散，董事会有些时候被管理层绑架，利益不一致很容易出现管理层按照自己的利益办事，而不是为了股东的利益办事。我们进去之后，会设计方法，包括给他股权、给他股票，把他的利益和股东的利益完全挂钩。有的时候我们看到管理层好象没有变，因为利益的挂钩和其他结构调整，一下子他们的表现和以前完全不一样，这个在中国可能也有启示，国企的利益是不是和大股东的利益完全挂钩？这是要探讨的。
六是如果我们觉得管理层不好的话，最大的错误就是比较晚换管理层，如果不行的话宁愿换人，不要给太多的时间让他改善。如果他们本身好的话以前就改善了，如果不行赶快换。
七是我们用很多财务杠杆，财务是巧妙的用，但是财务杠杆能够带来的利益其实不多。我们在分析过去二十几年为什么赚钱，财务杠杆提供的利益才是百分之十几，超过三分之二增值的是怎么样使得企业能够在效益方面改进，包括怎么样通过并购做大规模，上下游的整合或是减低成本等。还有百分之十几效益，就是因为改好了，或是市场上的倍数增加。刚才说三分之二赚钱的机会主要是想到而且能够做到，帮助企业效益提高。
中国企业往外走，往往是国外政府用种种原因，包括政策的原因，把我们挡在门外，这些都是中国企业往外走面临的挑战。私募股权是可以帮忙的，刚才说的所有方面，私募股权公司都有经验，包括尽职调查、交易结构、融资方面，我们每天都做，每天在不同的国家、每个行业做过。我们经常在同一个行业做横向的并购，纵向在产业链上的并购。每天我们都在做，怎么样一进去帮助企业的整合，包括刚才说的，把管理层和股东效益、利益一致化。