阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”，阿里的所有业务都是基于这点展开。价值观和企业文化看起来是很虚的东西，但其实它是人们能看得到、摸得着的外在显示，它通过人的一言一行表现出来。
　　要让战略图景落地，必须要靠企业文化和价值观。之前作为首席人才官，我的职责是琢磨出具体的东西，将它落地，让价值观能看得到、摸得着。比如马云提到阿里的精神之一是团队合作，我就要想团队合作在工作中如何体现，而不是空落的套话。为此我们制定的条款必须具备指导性：有意见开会说，开完会埋头干，免得当面没意见，背后牢骚多。
　　与一些企业不同，阿里对文化、价值观非常重视，很早就定下将价值观考核作为KPI。价值观考核占到整个测评权重的50%，形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制。只有两项评分都完美，员工才能奖金股权双丰收。
　　2010年，支付宝面临生存危机，央行第二代支付系统“超级网银”上线。国家队入场，电信运营商、金融机构会对我们形成冲击，再加上当时支付宝体验不佳，用户经常在客服电话里抱怨、批评、唾骂，不令人满意的用户体验让支付宝陷入内忧外困。
　　企业逆境时，一致的价值观会自动修正企业前进路径。在接手支付宝之后，价值观的修正功能在慢慢显现。阿里的使命是服务用户。2010年下旬，在与监管、银行机构共同协调时，我们构想除了网购，还有没有为用户提供其他服务的可能。后来发现，公共事业缴费这种活最脏也最累，没有一家金融機构愿意做。于是，支付宝开始打通各城市的公共事业缴费，为用户提供水电气、通讯、网上缴费等，支付宝得到越来越多用户的认可。企业之间的差异在于细小的体验，如果体验做得好，客户价值事半功倍。
　　余额宝的诞生则是阿里基因里的“利他性”。从2003年成立，一直有用户抱怨，钱放在支付宝里没有利息。阿里一直认为只要对客户有利，就可以去做。出于这样的想法，我们与天弘基金合作，推出余额宝，将钱投向货币基金，把投资门槛降到1分钱。我们的想法很快得到市场认可，截至今年3月底，余额宝用户总数突破3亿，资产规模破万亿元。
　　当企业遇到挑战或困难时，价值观会第一时间会出现刺激反应。价值观的构建是必要的，需要从心力、脑力、体力三方面去统一企业的价值观。
　　早在2001年互联网寒冬时，阿里业务大量关停，我们就在讨论价值观，讨论“客户第一”“直言有讳”到底是什么意思。其实职位越高，价值观越重要。现在阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，每年雷打不动的都要聚3到4次，每次两到三天的时间，去商讨合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做什么事情？怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值？包括集团的未来、愿景和使命。
　　心力是最重要的，是企业想成为一个什么组织，创业者必须始终带着方向和目标感，一点点做起来。但现实中创业者会遇到很多繁琐的问题，当被这些繁琐的小事包围时，企业可能会失去目标。这时就要回过头看一看、想一想，你究竟为什么创业。
　　蚂蚁金服的服务方向是服务银行懒得招呼的小微客户。为了降低用户交易成本、提高便捷性，蚂蚁金服“去IOE”化，组建技术团队。如果成本很高，小微用户的体验就会很不好。“去IOE”化实现后，蚂蚁金服大笔支付成本降到2分钱，用户能够免费跨行和跨地域支付。作为金融机构，我们投入巨大资源保护信息安全：蚂蚁金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒绝服务攻击、2000万次的Web入侵和2亿次的暴力破解。在技术上的一加一减，蚂蚁金服付出了巨大努力，而这些选择，就是围绕着用户体验去做。
　　其次是脑力。今天的创业环境很难，互联网渗透到生活的方方面面，想去发现一个尚未被人所知的领域不太容易。因此，对困难、变化要有足够的敏锐度，要能够善于解决问题。2013年，央行、证监会、审计署等部门对支付宝审查，仅监管机构会议就有四十多次。2014年3月，中农工建四大行宣布全面下调快捷支付额度，以“保护用户资金安全”为由，工行更是关闭了支付宝所用接口。
　　监管谨慎、银行联合绞杀，余额宝面临生存困境，我们不得不与监管和银行沟通，告诉他们余额宝与银行客群不一样。余额宝的交易量只占到存款总量的1%，其中人均投资为5000元，是小额客户，与银行是互补关系。
　　最后是体力。好的执行力，是要具体量化的，如达成的用户数、满意度、财务指标、产生结果等等。