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【摘要】随着市场经济的深化，建筑设计行业面临的竞争不断加剧。而成本管理作为企业提高竞争力重要手段，在企业管理中的地位越来越重要。本文针对建筑设计项目成本管理的现状及存在的问题，对改进建筑设计项目成本管理提供建议，以期提高我国建筑设计行业竞争力。
【关键词】成本管理 利润中心 作业成本法
过去很长一段时间，我国建筑设计行业属于计划经济体制下的事业单位，在几乎没有任何竞争的市场环境中开展业务，只要在单位内部做到“按劳分配”和“相对平衡”即可，对成本管理几乎没有任何要求，管理层对成本管理的重视程度很低。随着市场经济的发展，尤其是在我国加入WTO之后，我国建筑设计行业企业基本上实现了市场化改革，同时面临着来自全球范围建筑设计行业的竞争，其所处的市场环境发生了巨大的变化。成本管理作为企业提高竞争力重要手段，成为理论界和实务界关注的焦点问题。
一、建筑设计项目成本管理存在的问题
目前，大多数建筑设计企业在成本管理上采取的模式大致为项目化管理。即将建筑设计项目作为“利润中心”，采取承包制形式对各个建筑设计项目进行收益分配等财务方面的管理形式。而在对作为利润中心的建筑设计项目进行成本管理时，则是以项目作为最小成本管理对象，采用“完全成本法”进行成本核算。即以各建筑设计项目所开支的“费用”及应承担的各种折旧、摊销等作为其运行成本进行归集，以“收支平衡”作为总原则进行成本控制。成本开支的权限下放至各个项目负责人，但各项目在人员设置上并未设置成本管理岗位。笔者认为，这一成本管理体制在运行中主要存在以下问题。
（一）成本管理意识不强
前已述及，我国建筑设计企业大都是由计划经济时期转型而来，成本管理意识比较薄弱。就建筑设计企业项目成本管理而言，各项目负责人以“收支平衡”作为成本控制原则进行成本管理，即认为项目成本费用只要控制在收入范围内即可，没有必要进行专门的成本管理。这种成本管理意识导致目前大多数建筑设计企业既没有在财务核算中设置“生产成本”科目以及在明细账中反映项目成本等生产成本，也没在项目部中配备相应专门的成本管理人员来归集管理生产成本，因此，管理层根本无法获得项目的生产成本信息，更别提对成本进行有效管理，这显然是不够的。当前，我国市场经济突飞猛进，大批建筑设计企业涌入这个市场，其中不乏国外知名的建筑设计企业，在这种市场环境下，建筑设计不能仅仅追求以低于收入的成本完成了建筑设计任务，还应以成本效益最大化原则开展成本管理工作，树立成本管理的意识，才能在这个市场环境中生存并发展。否则，将被这个市场所淘汰。
（二）成本管理过于粗放，成本信息含量不高
建筑设计企业以项目作为最小成本管理的归集对象过于粗放，各项目部作为利润中心，其成本开支包括各子项目、作业等生产成本和非生产成本，将这些成本作为项目的生产成本，将导致生产成本信息严重失真，不利于项目管理层据此进行成本分析和比对。在成本管理制度建设上，建筑设计项目并未建立相应的成本计算制度、作业定额制度、间接生产成本分配机制等，导致成本管理的随意性较大，成本信息甚至存在前后期口径不一致的现象，不仅不利于企业项目决策，甚至会误导决策。其实，成本管理的归集对象完全可以缩小至项目的各项作业，以作业作为成本归集的对象对成本进行管理和控制（即作业成本管理法）是当前较为流行的成本管理方法。
此外，有些建筑设计单位混淆了管理成本和生产成本，对单位各职能部门的管理成本与各项目部的生产成本采取一样的管理方式，甚至在成本明细账所列的项目都一样，但这两种成本在性质和功能上确是完全相同的，采用完全相同的管理方法将会导致成本管理主次部分、管理重点不突出等弊端，使得项目成本管理并无实质内容，管理的效率和效果都将大打折扣。
二、改进建筑设计项目成本管理的建议
针对建筑设计项目成本管理存在的主要问题，笔者认为应从以下几个方面予以改进：
（一）转变观念，充分重视项目成本管理工作
成本作为体现一个企业竞争优势的一个方面，对于企业而言其重要性不言而喻。鉴于我国的特殊国情，改进我国建筑设计项目成本管理首先应当转变观念，充分重视项目成本管理工作。只有这样，才能从制度建设上建立健全的成本管理制度，在执行中确保各项制度得以贯彻。很多成本管理工作中存在的问题与企业管理层对于该项工作不够重视有关，例如成本核算的粗放主要是由相关成本核算岗位设置较少有关。随着我国建筑设计市场竞争的加剧，成本成为管理决策的关键因素之一，企业管理层以及项目负责人必须尽快转变观念，真正重视成本管理工作，才能确保企业在瞬息万变的市场中立于不败之地。
（二）细分成本对象，积极采用作业成本管理法
建筑设计企业对业务实行项目化运作是一种较为科学的组织管理方式。当然项目作为反映成本本质的对象之一，计算项目成本是理所当然的，但在成本管理领域，将项目部作为成本归集的最小对象则显得过于粗放，其提供的成本信息质量也不高，不利于各项成本决策的制定。而作业管理是一种时下较为先进的成本管理理念，将成本归集的对象进行了细化，将作业作为成本核算和管理的对象，即作业消耗资源，通过核算一系列作业的成本，按照最终产品对作业的消耗确认最终产品的成本。以设计项目为例，将每个设计项目可以分解为一系列作业，而同种设计作业所消耗的资源是一样的，设计人员是构成作业量的基础，因而可以把对项目成本管理转化为对项目的各种作业的单位成本和作业数量的管理，从而简化项目的成本管理，只要统计项目消耗的作业数量，就能清楚知道具体项目成本，同时以作业数量分配各种间接成本，确保了分配基础的客观性和合理性。此外，通过比较分析各项作业的成本，可以明确企业成本优势和劣势，企业可以通过改进工艺或流程等方式降低作业成本，实现企业对成本的微观管理。
（三）建立健全相关成本管理制度
制度化管理是一种较为客观的管理模式。建筑设计企业可以通过制定并完善诸如劳务费定额制度、间接成本分配基础制度、成本计算制度、成本控制制度等成本管理制度，对成本管理的全过程实现制度化管理，可以有效避免成本管理的随意性和盲目性，提高成本管理的质量。
此外，建筑设计企业在项目成本管理过程中建立并规范相关成本归集流程，并使之保持科学性、合理性以及动态性，各项目部可以根据其进行成本归集，最终由企业财务部门完成对产品成本的计算。
三、结束语
正所谓“得成本者得天下”，成本管理对于现代建筑设计企业而言至关重要。对此，建筑设计企业在开展项目成本管理过程中必须给予充分的重视，探索并大胆引用先进的成本管理方法，通过制度化管理确保成本管理工作有效的运行。
参考文献
[1]何忠丽，试论建筑设计企业成本管理的改革和深化，建筑设计管理，2007年第5期.
[2]许颖，杨智慧，建筑设计行业成本分析与控制，广西大学学报（哲学社会科学版），2010年第1期.
【关键词】成本管理 利润中心 作业成本法
过去很长一段时间，我国建筑设计行业属于计划经济体制下的事业单位，在几乎没有任何竞争的市场环境中开展业务，只要在单位内部做到“按劳分配”和“相对平衡”即可，对成本管理几乎没有任何要求，管理层对成本管理的重视程度很低。随着市场经济的发展，尤其是在我国加入WTO之后，我国建筑设计行业企业基本上实现了市场化改革，同时面临着来自全球范围建筑设计行业的竞争，其所处的市场环境发生了巨大的变化。成本管理作为企业提高竞争力重要手段，成为理论界和实务界关注的焦点问题。
一、建筑设计项目成本管理存在的问题
目前，大多数建筑设计企业在成本管理上采取的模式大致为项目化管理。即将建筑设计项目作为“利润中心”，采取承包制形式对各个建筑设计项目进行收益分配等财务方面的管理形式。而在对作为利润中心的建筑设计项目进行成本管理时，则是以项目作为最小成本管理对象，采用“完全成本法”进行成本核算。即以各建筑设计项目所开支的“费用”及应承担的各种折旧、摊销等作为其运行成本进行归集，以“收支平衡”作为总原则进行成本控制。成本开支的权限下放至各个项目负责人，但各项目在人员设置上并未设置成本管理岗位。笔者认为，这一成本管理体制在运行中主要存在以下问题。
（一）成本管理意识不强
前已述及，我国建筑设计企业大都是由计划经济时期转型而来，成本管理意识比较薄弱。就建筑设计企业项目成本管理而言，各项目负责人以“收支平衡”作为成本控制原则进行成本管理，即认为项目成本费用只要控制在收入范围内即可，没有必要进行专门的成本管理。这种成本管理意识导致目前大多数建筑设计企业既没有在财务核算中设置“生产成本”科目以及在明细账中反映项目成本等生产成本，也没在项目部中配备相应专门的成本管理人员来归集管理生产成本，因此，管理层根本无法获得项目的生产成本信息，更别提对成本进行有效管理，这显然是不够的。当前，我国市场经济突飞猛进，大批建筑设计企业涌入这个市场，其中不乏国外知名的建筑设计企业，在这种市场环境下，建筑设计不能仅仅追求以低于收入的成本完成了建筑设计任务，还应以成本效益最大化原则开展成本管理工作，树立成本管理的意识，才能在这个市场环境中生存并发展。否则，将被这个市场所淘汰。
（二）成本管理过于粗放，成本信息含量不高
建筑设计企业以项目作为最小成本管理的归集对象过于粗放，各项目部作为利润中心，其成本开支包括各子项目、作业等生产成本和非生产成本，将这些成本作为项目的生产成本，将导致生产成本信息严重失真，不利于项目管理层据此进行成本分析和比对。在成本管理制度建设上，建筑设计项目并未建立相应的成本计算制度、作业定额制度、间接生产成本分配机制等，导致成本管理的随意性较大，成本信息甚至存在前后期口径不一致的现象，不仅不利于企业项目决策，甚至会误导决策。其实，成本管理的归集对象完全可以缩小至项目的各项作业，以作业作为成本归集的对象对成本进行管理和控制（即作业成本管理法）是当前较为流行的成本管理方法。
此外，有些建筑设计单位混淆了管理成本和生产成本，对单位各职能部门的管理成本与各项目部的生产成本采取一样的管理方式，甚至在成本明细账所列的项目都一样，但这两种成本在性质和功能上确是完全相同的，采用完全相同的管理方法将会导致成本管理主次部分、管理重点不突出等弊端，使得项目成本管理并无实质内容，管理的效率和效果都将大打折扣。
二、改进建筑设计项目成本管理的建议
针对建筑设计项目成本管理存在的主要问题，笔者认为应从以下几个方面予以改进：
（一）转变观念，充分重视项目成本管理工作
成本作为体现一个企业竞争优势的一个方面，对于企业而言其重要性不言而喻。鉴于我国的特殊国情，改进我国建筑设计项目成本管理首先应当转变观念，充分重视项目成本管理工作。只有这样，才能从制度建设上建立健全的成本管理制度，在执行中确保各项制度得以贯彻。很多成本管理工作中存在的问题与企业管理层对于该项工作不够重视有关，例如成本核算的粗放主要是由相关成本核算岗位设置较少有关。随着我国建筑设计市场竞争的加剧，成本成为管理决策的关键因素之一，企业管理层以及项目负责人必须尽快转变观念，真正重视成本管理工作，才能确保企业在瞬息万变的市场中立于不败之地。
（二）细分成本对象，积极采用作业成本管理法
建筑设计企业对业务实行项目化运作是一种较为科学的组织管理方式。当然项目作为反映成本本质的对象之一，计算项目成本是理所当然的，但在成本管理领域，将项目部作为成本归集的最小对象则显得过于粗放，其提供的成本信息质量也不高，不利于各项成本决策的制定。而作业管理是一种时下较为先进的成本管理理念，将成本归集的对象进行了细化，将作业作为成本核算和管理的对象，即作业消耗资源，通过核算一系列作业的成本，按照最终产品对作业的消耗确认最终产品的成本。以设计项目为例，将每个设计项目可以分解为一系列作业，而同种设计作业所消耗的资源是一样的，设计人员是构成作业量的基础，因而可以把对项目成本管理转化为对项目的各种作业的单位成本和作业数量的管理，从而简化项目的成本管理，只要统计项目消耗的作业数量，就能清楚知道具体项目成本，同时以作业数量分配各种间接成本，确保了分配基础的客观性和合理性。此外，通过比较分析各项作业的成本，可以明确企业成本优势和劣势，企业可以通过改进工艺或流程等方式降低作业成本，实现企业对成本的微观管理。
（三）建立健全相关成本管理制度
制度化管理是一种较为客观的管理模式。建筑设计企业可以通过制定并完善诸如劳务费定额制度、间接成本分配基础制度、成本计算制度、成本控制制度等成本管理制度，对成本管理的全过程实现制度化管理，可以有效避免成本管理的随意性和盲目性，提高成本管理的质量。
此外，建筑设计企业在项目成本管理过程中建立并规范相关成本归集流程，并使之保持科学性、合理性以及动态性，各项目部可以根据其进行成本归集，最终由企业财务部门完成对产品成本的计算。
三、结束语
正所谓“得成本者得天下”，成本管理对于现代建筑设计企业而言至关重要。对此，建筑设计企业在开展项目成本管理过程中必须给予充分的重视，探索并大胆引用先进的成本管理方法，通过制度化管理确保成本管理工作有效的运行。
参考文献
[1]何忠丽，试论建筑设计企业成本管理的改革和深化，建筑设计管理，2007年第5期.
[2]许颖，杨智慧，建筑设计行业成本分析与控制，广西大学学报（哲学社会科学版），2010年第1期.