供电所是县公司的最基层班组，在35kV输变电设备上划市公司后，供电所承担了县公司主要的生产和营销服务工作，是服务广大农村客户、服务地方经济发展的基层窗口，是公司最基层的安全生产和优质服务单位。随着国网公司“三集五大”体系建设全面推进和“五位一体”协同机制深化应用，对基层供电所的队伍素质管理、指标管理、专业管控、基础管理、标准执行、信息化应用等提出了更高的标准。但供电所建设远没有达到适应“三集五大”的工作要求，提升工作质量缺乏人才支撑，各项工作开展仍然未达到专业化、精益化。大力加强供电所人才队伍建设，是推进供电所“四化”建设的根本。
　　一、树立问题导向，找准问题症结
　　供电所职工队伍主要有两部分人员组成，少量的电力全民职工、占多数是农电用工。农电用工群体是电力体制发展过程中形成的特殊群体，在工作上受电力系统管理，身份上却区别于全民职工，造成其工资收入、管理方式与全民职工有明显差异，他们的企业归属感、责任感不强烈。与此同时，在工作中却承担了供电所的主要业务量，受到的考核和工作压力不比全民职工低。因此他们的自主提升素质能力的愿望不强烈，谈不上对企业的忠诚责任奉献，工作的目的基本处于谋生养家糊口，况且多数农电用工在农忙季节需要回家种地，不是现代意义上的企业职工。在队伍结构上，以某县公司为例，17处供电所职工总量为470人，全民职工167人占36%，农电工303人占54%；农电工中，学历上大中专及以上学历仅占19%人。农电工大多为体制改革后转聘的人员，随后几年内将面临30%的人员合约到期现象。在人员进出上，当前农电用工年龄偏高，平均年龄达到了50.5岁，退而不补，无法补充新生力量，特别是当前信息化技术要求越来越高的情况下，很多農电工由于年龄、文化程度、设施等因素虽经培训，但效果不尽理想，年轻优秀人才不能及时充实到供电所，很大程度上削弱了基层供电所的中坚力量，客观上制约了供电所今后的发展。在薪酬上，农电工薪酬偏低，多数农电工存有乡土观念，部分供电所农电工面临缺员严重无法实行统一调配，农电工职业升迁不畅通等因素制约了农电工职业化发展。
　　从供电所基础现状看，部分供电所基础设施配置不尽完善，其中有些供电所租赁企业办公用房或在普通平房，部分供电所房屋配置（营业厅、专业班组、监控用房）不能适应当前工作需要，部分供电所办公桌椅陈旧，部分空调年久失修，办公条件欠缺。多数供电所只配有一辆车，农电工多数以摩托车作为交通工具。根据专业化要求，按照一长三员三班分组的组织构架，多数供电所受人员年龄、专业水平的影响达不到相关要求，大多供电所仍采用分片、分区，单兵作战的模式，无法对人员进行专业化区分。劳动纪律上，部分供电所人员存在不在岗现象，遵纪守法的意识相对薄弱。当前对全民职工的考勤已经全部实行面部识别考勤机，但对农电工台区管理员由于其工作的特殊性仍实行粗放式管理。加强对供电所职工的管理与培养，是提高农村地区供电服务水平的必然之路。
　　二、明确主体责任，推进供电所队伍职业化
　　体制是制约供电所队伍建设的根源，素质和能力可以通过培训进行提升，但身份和用工形式是阻碍供电所队伍优化的内因，开展农电工的职业化建设，是保证农电工队伍稳定，提升素质的前提。尽管在国网系统内，已经组建供电服务公司，增强农电工队伍的归属感，并通过逐渐提高薪酬待遇，留住优秀的人才，在相当长的一段时期内，与全民职工多方位巨大的落差感，不会在短时期内消失，必须从用工制度上寻求出路。
　　职业化管理是保证公司农电队伍稳定，提升供电所管理的基础。县公司需按照“依法依规、防范风险、实事求是、积极稳妥”的原则，规范农电用工管理，依法明确用工主体、理顺用工关系，推进用工队伍职业化建设。需完善标准化供电所基础设施建设，对供电所按照国网、省公司要求，统一外形设计，优化供电所功能布局，强化基础建设，配齐办公、生活用具，改善供电所工作、办公环境。深化供电客户服务标准化建设。对供电所营业窗口进行合理配置及规划，将营业环境、服务设施、图版资料、国网标识纳入到对营业窗口验收的必备条件。需加强专业化管理全覆盖，实现专业化分工、营配分开、抄管分离，改变目前供电所包片包区甚至“单兵作战”的抄表、收费、抢修运维一包到底的粗放管理模式，为实现供电所精益化管理创造条件。推进供电所组织机构变革，供电所按照“一长三员三班”重新划分组织架构，管理人员有所长、安全员、技术员、营销员；专业班组有配电班、营业班、客户服务班，制定、完善和明确专业班组的工作界限、工作职责。需加强精益化管理，班组建设和班组对标是提升精益化管理的重要手段，通过对比分析和“抓典型、树标杆”活动，查找供电所管理短板和薄弱环节，总结、推广先进管理经验，制订针对性的措施，创新工作方式方法，明确赶超目标。加强对供电所管理提升评价，加强对供电所关键指标和重点业务的管控，严格过程监督及考核奖惩，引导供电所管理持续改进，促进各项指标持续提升。
　　三、有效激励是队伍建设最好的动力
　　对于在供电所工作的全民职工，明确发展空间是最直接的激励形式。青年员工，特别是近些年入职的高学历员工，对工作期望非常高，偏远的供电所、封闭的有限空间很难达到他们的职业理想。一旦难以发展，消极和悲观往往占据他们工作的情绪，工作质量和责任心必然下滑。对于农电用工，薪酬是最好的激励方式，体制决定了他们在职业发展上没有空间，他们关心的是收入，收入提高了，工作热情自然会提高。职位引导全民职工职业化心态。可以通过相关制度明确青年员工的职业发展通道，凡是职务晋升人员，必须具备供电所工作经历，将供电所期间的工作成绩作为职务晋升的必备条件之一，引导广大青年员工扎根供电所工作的决心。绩效引导农电用工素质提升。建立农电员工绩效考核评价体系，提高农电工待遇，切实将绩效考核结果与农电员工的浮动工资、奖金分配等薪酬分配挂钩，并根据评价结果实行农电工末位淘汰机制。建立农电工人才成长和激励机制，逐步开放供电所三班岗位，实行全员公聘上岗，打破区域本土界限，打通农电员工职业生涯发展渠道。技能培训引导专业化管理。少量开展理论性培训，将现场和应急技能培训作为供电所员工的首选。大力开展供电所“班组大讲堂”、“技能竞赛”、“阶梯培训”、“直通车”等培训模式，要根据供电所实际工作需求，制定并开展针对性培训；要根据人员素质状况及实际需要，开展差异化的培训，要坚持“干什么、学什么；缺什么，补什么”的原则，特别加强对供电所员工信息网络技术应用培训。供电所队伍建设是一项系统工程，庞大的农电用工队伍还会在很长的时间内存在，尊重历史寻求变革才能解决问题。以问题为导向，开展供电所四化建设，无疑是一种有效的方法和途径。
　　参考文献：
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