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[摘 要] 彼得·德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。通过精细化管理实践打造卓越文化，通过文化实践规范经营行为，通过经营实践创造杰出业绩，这就是新时代管理的价值。实现管理现代化、打造一流企业，必须要有一流的思想文化做基础，而文化的落地需要通过管理体系的具体实施来实现。人的创新思维和管理信息化是“互联网 ”新时代企业管理的两大法宝，用好这两大法宝，企业管理向价值管理提升就具备了实现途径和方法，企业管理的价值也就会得到充分体现，文化-制度-体系是企业价值战略目标实现的保证。
[关键词] 管理；价值；文化；制度；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 19. 043
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）19- 0077- 03
1 打造卓越文化，建立百年基业
1.1 管理信息化是跨国企业文化管理的有效载体
企业管理的最高境界是形成企业文化，跨国企业管理的难点就在于文化管理，企业管理成功与否取决于文化管理是否到位。文化管理的价值在于通过管理，实现“用信仰凝聚人心、用制度规范行动、用标准形成习惯，用习惯打造文化”的目的。这里的信仰与宗教无关，是指实现企业价值和个人价值的一种共同追求。卓越文化是指能够得到社会大众和企业员工普遍认同的一种“使命感、责任感”，一种超越文化差异的核心价值观。卓越文化是企业管理的最高境界，卓越文化的载体是“管理信息化”。通过管理信息化，将企业的战略目标、管理要求、业务标准、行为准则、道德规范等以规范化文件的形式记录下来，颁布执行，并在执行过程中设置相应的组织机构和人员，按照道德规范、管理要求、业务标准、行为准则等实施企业战略，践行核心价值观。同时采取必要的措施（如检查、审计、信息系统固化等）对实施过程进行监控，对实施结果进行考核和奖惩，以确保执行过程符合企业发展战略，符合企业管理要求。只要企业的战略目标正确，核心价值观符合大众期盼，信息化系统匹配，日复一日标准化的经营管理实践，必将使每一个企业员工养成良好、和谐、一致的工作习惯，弥合不同背景的企业员工的文化差异，进而培育出卓越的企业文化，创造出卓越的企业价值。
1.2 管理信息化与企业文化价值实例
当今世界公认的能源行业巨头、百年企业壳牌，从一个跑运输的投机公司，发展成为一个跨国经营的垄断者，最终成长为受世人尊敬的“国际能源和石化产品集团”，其经营目标是“以对经济、社会和环境而言可行的方式，满足社会目前和未来的能源需求”。这个目标体现了壳牌公司博大的胸襟，以及使命感和责任感。为了实现这个目标，壳牌在世界各地招募了庞大的经营团队，在 80 多个国家和地区雇佣近 90 000 名员工。这些员工来自不同的民族和家庭，拥有着不同的文化背景。壳牌认识到这些员工是“壳牌实现战略目标的关键所在”，因此提出要“营造尊重个体差异的工作环境，并向员工提供表达关切的渠道”，要求每一位员工按照“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观行事，遵守相关法规。这一核心价值观弥合了拥有不同成长背景的壳牌员工文化差异，使他们在壳牌打造的经营轨道内，向着“为人类提供能源”的目标共同努力。核心价值观代表着壳牌管理层对壳牌企业所有员工的管理要求，为了确保这一要求被不折不扣地贯彻执行，壳牌制定了一套精细化管理制度：《壳牌商业原则》、《员工行为准则》和《道德准则》，并采用信息化手段将所有制度固化到业务流程中，帮助员工养成自觉遵守公司制度的习惯，从而实现企业核心价值，确保企业核心利益。壳牌所有的商业活动、管理活动、体制调整都是围绕着战略目标、核心价值观和三大制度展开的。战略目标、核心价值观、三大制度，以及与时俱进的体制机制、人才保障是壳牌实现基业长青的秘诀。
世界著名的石油公司——BP公司 ，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。BP公司的核心价值观是：追求业绩、锐意进取、不断创新、绿色环保。在世界任何国家，BP都希望能基于每个人的能力和工作需要而录用到最优秀的人才，并被社会认同。为此BP紧跟时代步伐，创造了一套以信息网络为基础的经营管理体系（OMS），能够帮助员工通过经营管理体系仪表盘，浏览集团、部门和本地战略业务单元（SPU）的管理内容，通过各种经营要素的组合，使员工迅速获得与本岗位有关的经营管理信息，同时根据岗位授权下载获得经营管理体系的内容——“myOMS”，经营管理体系导航仪的作用就是“帮助每个人找到自己的解决办法”，见图1。BP利用信息化手段为员工提供了一个具有多元化与包容性的工作环境。经营管理体系（OMS）手册还介绍了BP集团的基本强制性工作要求，为当地战略业务单元（SPU）制定分项经营管理体系建立指导性原则。手册中的部门要素作为集团要素的补充，更加详细地阐述了工作中“什么是最好的”的概念。手册还介绍了经营管理体系推荐实施方法，以便推广使用现场获得的经验。事实证明，这些推荐的方法是保证可持续经营管理的关键因素。在BP公司这样的企业文化氛围中，每位员工，不分种族与性别，都可以充分发挥自己的潜能与优势。
BP公司的例子充分说明了标准化制度体系建设的重要性，更加重要的是BP公司通过信息系统固化和生产实践，实现了管理要求落地，弥合了员工文化差异，同时通过成效改进循环使管理体系不断得到优化。先进的管理体系为BP公司创造了巨大的经济效益，即便经历了墨西哥湾深水地平线那样的灾难性事故，BP公司也成功渡过难关，保持住了世界一流油公司的地位。
青岛海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。海尔是中国企业做大做强、走向世界的成功典范。海尔成功的秘诀就是“创新”。以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的战略目标。海尔成功之后，编撰了一部《海尔管理模式全集》，这本书从九大方面的管理模式（战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式、资本运营模式）归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式，并在每篇的最后都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述，与海尔的管理思想相得益彰。通过研究海尔管理模式，我们发现，海尔管理模式的实质就是文化管理，是海尔在二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展，不断延伸到新的国家、新的地区，不断影响着新的民族、新的人群。2013年，青岛海尔为顺应世界互联网经济发展新常态，大胆创新，将公司拆分为2 000余个“自主经营体”，各经营体共享青岛海尔财务与资金管理信息平台，按照市场规律开展竞争与合作，开创了新时代企业卓越管理和运营的新模式和新典范。 2 成功企业的管理方法
企业管理成功的例子不胜枚举，但成功的企业有一个共同特点，那就是：
清晰可行的战略目标 跨越文化的核心价值观 标准化信息化制度体系 高效配套的组织及运营 符合市场需求的核心技术。
他山之石，可以攻玉。成功企业的模式不可复制，成功企业的经验不可照搬，但成功企业的理念可以学习，成功企业的方法可以借鉴。开展精细化管理，打造卓越文化，需从以下几个方面狠下工夫。
2.1 开展情景分析，研究战略目标，制定战略组合及规划
对市场进行广泛深入分析，对社会经济中长期发展进行情景分析，在情景分析的基础上制定务实的企业发展目标，并逐级分解细化，形成公司发展规划，从经营、管理、文化、利益相关者等各个方面开展分区域、分类、分项的战略组合研究，不但要制定战略目标，更要制定实施策略，研究并提出战略实现的方法、途径。研究战略实现的保障条件，将战略目标细化为一个个易于实现的岗位目标和活动，为实现企业目标和员工个人价值指明方向。
2.2 开展对标分析，建立标准化制度体系，开展精细化管理
按照企业发展目标，开展对标分析，分析企业内外部管理要素，寻找差距及管理短板。通过开展对标分析，研究制定出一套以标准化精细化管理制度为核心的规范性文件体系，包括分级分类权责清晰的管理制度、精细化可实施的工作标准、工作手册（含工作方法、工具推介），这些规范性文件不但代表公司精细化管理要求，也将清晰地告诉各级管理人员及员工，能够通过什么途径、什么方法、使用什么手段、什么工具完成本职工作，以及最终提交的工作成果应该达到什么标准。对项目经理，要立足项目合同，编制项目操作手册，告诉项目经理应该履行什么职责、承担什么义务、负责哪些报表、维护哪些关系、提交什么报告、完成什么业绩？业绩突出有什么奖励？业绩不佳有什么惩罚？一切管理要求都在明处，看得见，摸得着，管理必须精细化才有生命力！
2.3 研究配套机制，优化组织架构
公司组织架构的设定是为了保障运行机制和制度的实施，为了保障企业核心价值观的贯彻执行，因此组织架构的设定必须建立在精细化战略和管理基础上，因时因势因人而定。而组织架构的优化是为了提高企业运行效率，降低企业运行成本，满足精细化管理要求。当管理要求发生变化时，组织架构随之调整，即必须先明确管理要求，再进行组织优化。精细化管理需要精细化的组织架构进行配套支撑。我们可以学习台塑集团，将行政管理与技术管理分成两条主线，采取总工技术负责制，经理行政负责制。进一步明确权责，并研究优化技术岗位薪酬待遇标准，明确技术岗位职责权限，切实发挥技术人员的创造力，同时简化行政管理人员的业务，使管理人员有更多的时间思考管理问题。
2.4 强化信息系统建设，保障制度执行力
制度就是企业的规矩，是企业经营管理的标尺，制度体系的健全与否代表了一个企业管理水平的高低，制度贯彻执行的质量代表了企业各级经营管理人员的执行能力。因此在精细化管理要求确定后，系统开展全面制度检查监督和考核，是企业质量管理的核心工作，严格、认真的监督检查是管理精细化的必要手段。对公司精细化管理要求日复一日的遵守和实践，将引导、规范全体员工形成良好的工作习惯，最终打造出公司的卓越文化。企业需要一流的制度，更要有一流的执行力。执行力来自于员工素质和对制度的敬畏。从前培养素质和守规矩的习惯是靠师傅的手眼相传，所谓严师出高徒，现在对小企业和小团体依然有效，但对大企业则远远不够。大企业里师傅多，让师傅守规矩是关键。办法就是系统约束，强制执行，绩效考核，检查审计。综合信息系统是制度强制执行的有力保障，当今时代，一流的企业必然具备一流的信息系统，原因在此。
对于立志成为一流的企业来说，培育和打造卓越文化是必不可少的一项成就，是必须要越过的一道“坎儿”。俗话说：三流的企业输出产品、二流的企业输出服务、一流的企业输出思想；而在企业管理方面，三流的企业管理靠经验，二流的企业管理靠制度，一流的企业管理靠文化。而卓越文化是通过企业全体员工对先进制度及核心价值观日复一日的践行而形成的一种行为习惯。文化是否卓越，取决于制度是否科学、执行是否到位。通过开展精细化管理，形成标准化、规范化制度文本，再通过综合信息系统固化和线下制度审计，实现双线保障，确保制度得到有效执行，进而逐步形成卓越企业文化，这是实现管理现代化、国际化的必由之路。
3 创新思维，打造企业可持续发展能力
在实现管理信息化，打造卓越企业文化的同时，还应该坚持思维创新、技术创新、理论创新，顺应时代发展潮流，抢抓机遇，努力实现企业价值最大化。在目前世界经济发展形势下，互联网思维已成为企业进步的新动力，核心技术、利益共享、加上互联网思维将为企业打开广阔的发展空间。有技术、有思想、有朋友的企业将有能力构建一个世界范围的合作互联网，实现企业发展的终极目标。
3.1 高度重视技术创新，打造公司可持续发展能力
首先要创新思维，充分利用已经具备的市场优势，在世界范围内吸引高新技术企业加盟，在科技领域探索开展“混合所有制”，使技术的研发和应用完全走市场化道路，甚至可以在资源所在地成立合资公司，在经济发展低潮期并购一些具有专业技术特长和专利技术的高科技小微企业，弥补公司技术创新能力方面的不足，在实现技术为我所用的同时，扶持具备核心技术的合资公司逐步做大，适当的时候可以将科技公司股份在市场上转让，获得收益，确保企业效益最大化。
3.2 重视并开展利益相关者研究，建立广泛的战略联盟
利益相关者管理是国际化公司高度重视的一项业务，对利益相关者进行深入分析，制定相应的管理对策，是大数据时代给予企业经营者最大的便利。互联网技术使利益相关者有条件结成更广泛的同盟，有条件使个人利益与公司利益高度一致，同时吸引更多有实力的个人和机构，加入利益相关者的行列，将共赢进行到底。
3.3 顺应互联网时代的发展趋势，开展世界范围的混合经营
跨国经营企业应该进一步转变观念，抓住与企业业务相关的一切机会，打造“互联网 企业业务信息平台”，将平台运作过程中遇到的一切资源和机会都充分利用起来，吃干榨尽。在世界范围内开展全方位混合所有制经营，以资源国的发展需求为市场开发的出发点，以效益为目标，构建一个世界范围的合作互联网。在实行出口限价及外汇管制的国家和地区，成立深加工企业，将限价产品转变为非限价商品，既可以增加吸引投资，又可以解决剩余劳动力问题，这样做的好处是可以将业务发展空间无限拓宽，将经营风险有效分散，并保障主营业务持续健康发展。
管理的本质在于实践，而管理实践又需要源源不断的思维创新提供活力，在当今信息大爆炸时代，管理的价值就体现在创新思维对信息的驾驭上，体现在文化实践对企业高效管理的自动化保障上，体现在执行力对管理效率的贡献上，企业价值提升与管理价值的提升息息相关。
主要参考文献
[1][美]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2013.
[2]杨桦，李大勇，徐翌成.资本无疆[M].南京：江苏人民出版社，2013.
[3]Martin Klubeck.量化——大数据时代的企业管理[M].北京：人民邮电出版社，2013.
[4]何峰煜.解决石油企业跨国并购整合中的文化差异[J].当代石油石化，2009（8）.
[关键词] 管理；价值；文化；制度；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 19. 043
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）19- 0077- 03
1 打造卓越文化，建立百年基业
1.1 管理信息化是跨国企业文化管理的有效载体
企业管理的最高境界是形成企业文化，跨国企业管理的难点就在于文化管理，企业管理成功与否取决于文化管理是否到位。文化管理的价值在于通过管理，实现“用信仰凝聚人心、用制度规范行动、用标准形成习惯，用习惯打造文化”的目的。这里的信仰与宗教无关，是指实现企业价值和个人价值的一种共同追求。卓越文化是指能够得到社会大众和企业员工普遍认同的一种“使命感、责任感”，一种超越文化差异的核心价值观。卓越文化是企业管理的最高境界，卓越文化的载体是“管理信息化”。通过管理信息化，将企业的战略目标、管理要求、业务标准、行为准则、道德规范等以规范化文件的形式记录下来，颁布执行，并在执行过程中设置相应的组织机构和人员，按照道德规范、管理要求、业务标准、行为准则等实施企业战略，践行核心价值观。同时采取必要的措施（如检查、审计、信息系统固化等）对实施过程进行监控，对实施结果进行考核和奖惩，以确保执行过程符合企业发展战略，符合企业管理要求。只要企业的战略目标正确，核心价值观符合大众期盼，信息化系统匹配，日复一日标准化的经营管理实践，必将使每一个企业员工养成良好、和谐、一致的工作习惯，弥合不同背景的企业员工的文化差异，进而培育出卓越的企业文化，创造出卓越的企业价值。
1.2 管理信息化与企业文化价值实例
当今世界公认的能源行业巨头、百年企业壳牌，从一个跑运输的投机公司，发展成为一个跨国经营的垄断者，最终成长为受世人尊敬的“国际能源和石化产品集团”，其经营目标是“以对经济、社会和环境而言可行的方式，满足社会目前和未来的能源需求”。这个目标体现了壳牌公司博大的胸襟，以及使命感和责任感。为了实现这个目标，壳牌在世界各地招募了庞大的经营团队，在 80 多个国家和地区雇佣近 90 000 名员工。这些员工来自不同的民族和家庭，拥有着不同的文化背景。壳牌认识到这些员工是“壳牌实现战略目标的关键所在”，因此提出要“营造尊重个体差异的工作环境，并向员工提供表达关切的渠道”，要求每一位员工按照“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观行事，遵守相关法规。这一核心价值观弥合了拥有不同成长背景的壳牌员工文化差异，使他们在壳牌打造的经营轨道内，向着“为人类提供能源”的目标共同努力。核心价值观代表着壳牌管理层对壳牌企业所有员工的管理要求，为了确保这一要求被不折不扣地贯彻执行，壳牌制定了一套精细化管理制度：《壳牌商业原则》、《员工行为准则》和《道德准则》，并采用信息化手段将所有制度固化到业务流程中，帮助员工养成自觉遵守公司制度的习惯，从而实现企业核心价值，确保企业核心利益。壳牌所有的商业活动、管理活动、体制调整都是围绕着战略目标、核心价值观和三大制度展开的。战略目标、核心价值观、三大制度，以及与时俱进的体制机制、人才保障是壳牌实现基业长青的秘诀。
世界著名的石油公司——BP公司 ，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。BP公司的核心价值观是：追求业绩、锐意进取、不断创新、绿色环保。在世界任何国家，BP都希望能基于每个人的能力和工作需要而录用到最优秀的人才，并被社会认同。为此BP紧跟时代步伐，创造了一套以信息网络为基础的经营管理体系（OMS），能够帮助员工通过经营管理体系仪表盘，浏览集团、部门和本地战略业务单元（SPU）的管理内容，通过各种经营要素的组合，使员工迅速获得与本岗位有关的经营管理信息，同时根据岗位授权下载获得经营管理体系的内容——“myOMS”，经营管理体系导航仪的作用就是“帮助每个人找到自己的解决办法”，见图1。BP利用信息化手段为员工提供了一个具有多元化与包容性的工作环境。经营管理体系（OMS）手册还介绍了BP集团的基本强制性工作要求，为当地战略业务单元（SPU）制定分项经营管理体系建立指导性原则。手册中的部门要素作为集团要素的补充，更加详细地阐述了工作中“什么是最好的”的概念。手册还介绍了经营管理体系推荐实施方法，以便推广使用现场获得的经验。事实证明，这些推荐的方法是保证可持续经营管理的关键因素。在BP公司这样的企业文化氛围中，每位员工，不分种族与性别，都可以充分发挥自己的潜能与优势。
BP公司的例子充分说明了标准化制度体系建设的重要性，更加重要的是BP公司通过信息系统固化和生产实践，实现了管理要求落地，弥合了员工文化差异，同时通过成效改进循环使管理体系不断得到优化。先进的管理体系为BP公司创造了巨大的经济效益，即便经历了墨西哥湾深水地平线那样的灾难性事故，BP公司也成功渡过难关，保持住了世界一流油公司的地位。
青岛海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。海尔是中国企业做大做强、走向世界的成功典范。海尔成功的秘诀就是“创新”。以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的战略目标。海尔成功之后，编撰了一部《海尔管理模式全集》，这本书从九大方面的管理模式（战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式、资本运营模式）归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式，并在每篇的最后都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述，与海尔的管理思想相得益彰。通过研究海尔管理模式，我们发现，海尔管理模式的实质就是文化管理，是海尔在二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展，不断延伸到新的国家、新的地区，不断影响着新的民族、新的人群。2013年，青岛海尔为顺应世界互联网经济发展新常态，大胆创新，将公司拆分为2 000余个“自主经营体”，各经营体共享青岛海尔财务与资金管理信息平台，按照市场规律开展竞争与合作，开创了新时代企业卓越管理和运营的新模式和新典范。 2 成功企业的管理方法
企业管理成功的例子不胜枚举，但成功的企业有一个共同特点，那就是：
清晰可行的战略目标 跨越文化的核心价值观 标准化信息化制度体系 高效配套的组织及运营 符合市场需求的核心技术。
他山之石，可以攻玉。成功企业的模式不可复制，成功企业的经验不可照搬，但成功企业的理念可以学习，成功企业的方法可以借鉴。开展精细化管理，打造卓越文化，需从以下几个方面狠下工夫。
2.1 开展情景分析，研究战略目标，制定战略组合及规划
对市场进行广泛深入分析，对社会经济中长期发展进行情景分析，在情景分析的基础上制定务实的企业发展目标，并逐级分解细化，形成公司发展规划，从经营、管理、文化、利益相关者等各个方面开展分区域、分类、分项的战略组合研究，不但要制定战略目标，更要制定实施策略，研究并提出战略实现的方法、途径。研究战略实现的保障条件，将战略目标细化为一个个易于实现的岗位目标和活动，为实现企业目标和员工个人价值指明方向。
2.2 开展对标分析，建立标准化制度体系，开展精细化管理
按照企业发展目标，开展对标分析，分析企业内外部管理要素，寻找差距及管理短板。通过开展对标分析，研究制定出一套以标准化精细化管理制度为核心的规范性文件体系，包括分级分类权责清晰的管理制度、精细化可实施的工作标准、工作手册（含工作方法、工具推介），这些规范性文件不但代表公司精细化管理要求，也将清晰地告诉各级管理人员及员工，能够通过什么途径、什么方法、使用什么手段、什么工具完成本职工作，以及最终提交的工作成果应该达到什么标准。对项目经理，要立足项目合同，编制项目操作手册，告诉项目经理应该履行什么职责、承担什么义务、负责哪些报表、维护哪些关系、提交什么报告、完成什么业绩？业绩突出有什么奖励？业绩不佳有什么惩罚？一切管理要求都在明处，看得见，摸得着，管理必须精细化才有生命力！
2.3 研究配套机制，优化组织架构
公司组织架构的设定是为了保障运行机制和制度的实施，为了保障企业核心价值观的贯彻执行，因此组织架构的设定必须建立在精细化战略和管理基础上，因时因势因人而定。而组织架构的优化是为了提高企业运行效率，降低企业运行成本，满足精细化管理要求。当管理要求发生变化时，组织架构随之调整，即必须先明确管理要求，再进行组织优化。精细化管理需要精细化的组织架构进行配套支撑。我们可以学习台塑集团，将行政管理与技术管理分成两条主线，采取总工技术负责制，经理行政负责制。进一步明确权责，并研究优化技术岗位薪酬待遇标准，明确技术岗位职责权限，切实发挥技术人员的创造力，同时简化行政管理人员的业务，使管理人员有更多的时间思考管理问题。
2.4 强化信息系统建设，保障制度执行力
制度就是企业的规矩，是企业经营管理的标尺，制度体系的健全与否代表了一个企业管理水平的高低，制度贯彻执行的质量代表了企业各级经营管理人员的执行能力。因此在精细化管理要求确定后，系统开展全面制度检查监督和考核，是企业质量管理的核心工作，严格、认真的监督检查是管理精细化的必要手段。对公司精细化管理要求日复一日的遵守和实践，将引导、规范全体员工形成良好的工作习惯，最终打造出公司的卓越文化。企业需要一流的制度，更要有一流的执行力。执行力来自于员工素质和对制度的敬畏。从前培养素质和守规矩的习惯是靠师傅的手眼相传，所谓严师出高徒，现在对小企业和小团体依然有效，但对大企业则远远不够。大企业里师傅多，让师傅守规矩是关键。办法就是系统约束，强制执行，绩效考核，检查审计。综合信息系统是制度强制执行的有力保障，当今时代，一流的企业必然具备一流的信息系统，原因在此。
对于立志成为一流的企业来说，培育和打造卓越文化是必不可少的一项成就，是必须要越过的一道“坎儿”。俗话说：三流的企业输出产品、二流的企业输出服务、一流的企业输出思想；而在企业管理方面，三流的企业管理靠经验，二流的企业管理靠制度，一流的企业管理靠文化。而卓越文化是通过企业全体员工对先进制度及核心价值观日复一日的践行而形成的一种行为习惯。文化是否卓越，取决于制度是否科学、执行是否到位。通过开展精细化管理，形成标准化、规范化制度文本，再通过综合信息系统固化和线下制度审计，实现双线保障，确保制度得到有效执行，进而逐步形成卓越企业文化，这是实现管理现代化、国际化的必由之路。
3 创新思维，打造企业可持续发展能力
在实现管理信息化，打造卓越企业文化的同时，还应该坚持思维创新、技术创新、理论创新，顺应时代发展潮流，抢抓机遇，努力实现企业价值最大化。在目前世界经济发展形势下，互联网思维已成为企业进步的新动力，核心技术、利益共享、加上互联网思维将为企业打开广阔的发展空间。有技术、有思想、有朋友的企业将有能力构建一个世界范围的合作互联网，实现企业发展的终极目标。
3.1 高度重视技术创新，打造公司可持续发展能力
首先要创新思维，充分利用已经具备的市场优势，在世界范围内吸引高新技术企业加盟，在科技领域探索开展“混合所有制”，使技术的研发和应用完全走市场化道路，甚至可以在资源所在地成立合资公司，在经济发展低潮期并购一些具有专业技术特长和专利技术的高科技小微企业，弥补公司技术创新能力方面的不足，在实现技术为我所用的同时，扶持具备核心技术的合资公司逐步做大，适当的时候可以将科技公司股份在市场上转让，获得收益，确保企业效益最大化。
3.2 重视并开展利益相关者研究，建立广泛的战略联盟
利益相关者管理是国际化公司高度重视的一项业务，对利益相关者进行深入分析，制定相应的管理对策，是大数据时代给予企业经营者最大的便利。互联网技术使利益相关者有条件结成更广泛的同盟，有条件使个人利益与公司利益高度一致，同时吸引更多有实力的个人和机构，加入利益相关者的行列，将共赢进行到底。
3.3 顺应互联网时代的发展趋势，开展世界范围的混合经营
跨国经营企业应该进一步转变观念，抓住与企业业务相关的一切机会，打造“互联网 企业业务信息平台”，将平台运作过程中遇到的一切资源和机会都充分利用起来，吃干榨尽。在世界范围内开展全方位混合所有制经营，以资源国的发展需求为市场开发的出发点，以效益为目标，构建一个世界范围的合作互联网。在实行出口限价及外汇管制的国家和地区，成立深加工企业，将限价产品转变为非限价商品，既可以增加吸引投资，又可以解决剩余劳动力问题，这样做的好处是可以将业务发展空间无限拓宽，将经营风险有效分散，并保障主营业务持续健康发展。
管理的本质在于实践，而管理实践又需要源源不断的思维创新提供活力，在当今信息大爆炸时代，管理的价值就体现在创新思维对信息的驾驭上，体现在文化实践对企业高效管理的自动化保障上，体现在执行力对管理效率的贡献上，企业价值提升与管理价值的提升息息相关。
主要参考文献
[1][美]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2013.
[2]杨桦，李大勇，徐翌成.资本无疆[M].南京：江苏人民出版社，2013.
[3]Martin Klubeck.量化——大数据时代的企业管理[M].北京：人民邮电出版社，2013.
[4]何峰煜.解决石油企业跨国并购整合中的文化差异[J].当代石油石化，2009（8）.