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１９９９年底，华为领导层认为，国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。为此，华为决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来。此时，华为电气成为被剥离的首选，原因在于：
1.华为电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，华为电气与华为的核心发展方向不同，为了华为的长远发展，应该把华为电气卖出去；
2.对华为电气而言，其业务以电源为主。成立以来一直是中国这一领域里的领头羊，市场占有率较高，其中电源占40％，监控设备有50％～60％，要想得到更大的发展，必须跨越领域，而华为在一定程度上限制了华为电气的进一步发展；
3.华为不是上市公司，不能通过证券市场获得融资，所以在坚守核心业务的前提下，将非核心业务且运作良好的华为电气剥离可以融来资金；
4.华为对当时的国内UPS市场的前景并不看好。
出售过程
经过几个月的股权结构调整，华为在2000年4月将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为的一个事业部转变为一个独立核算的公司，为出售安圣电气做好了铺垫。同时，华为领导层制定了一个详细的出售方案，列出了执行该方案的职责和时间表。
2000年下半年，华为开始为安圣电气物色新的“娘家”，并对几个潜在买家进行尽职调查。尽职调查分两块：一块是法律和公司的基本情况，还有一块是财务。华为负责此次销售的人员还详细了解了各大潜在买家的购买要求，比如规模、出价、财务，或者是业务等，并将这些指标量化确定下来。
在前期尽职调查基础上，华为自己制订了一份详细的信息备忘录。信息备忘录主要记载安圣电气的详细业务信息，以使潜在的投资者明确购买意向。然后销售人员开始推荐安圣业务的优势，并列出潜在投资者关心的问题。投资者所关心的问题，大致有这么几块：第一块是为什么要卖？如果这个业务本身很赚钱的话，为什么要卖，这必须跟买家讲清楚；第二块是价格，即华为出价的依据是什么；第三块是风险，投资人一定会关心买入后有几项风险，包括：政策、市场、技术、知识产权、财务、环保等方面的风险；第四块是未来收益如何；第五是投资及管理架构，包括未来董事会的组成、决策层的组成、是否派人进入管理层等。另外，这个信息备忘录还叙述了此次交易的结构、详细描述意向性出价、选择买家的标准、尽职调查及出售底价、出售草案，对安圣电气业务的法律、财务及运营状态的描述，也包括该业务所涉及的市场情况。安圣业务过往和预期的财务报表及财务预测所涉及的假设基础。
经过前期对潜在买家的尽职调查，华为负责此次销售的人员掌握了各买家的意向，初步确定美国艾默生公司为优质买家。因为美国艾默生公司相比其他买家在出价，或者是在投资结构上大致能够符合华为的要求。2001年1月，华为最终确定同美国艾默生进行谈判。华为向艾默生公司提供了包括整个这个项目全面的财务、技术、法律和业务文件信息的查询服务，以便艾默生公司对安圣电气有更真实的了解。
当所有人都觉得一切水到渠成时，2001年4月发生的中美撞机事件，严重影响了谈判的进展。
在确定出售价格时，双方的谈判人员进行了激烈的争辩。国内传统的企业并购估值一般采用净资产溢价法（或折价法），有时候也采用内在价值法。对此，华为负责谈判的人员为艾默生的谈判人员算了一笔账，根据深圳证券交易所和上海证券交易所公布的数字，上市公司平均市盈率约为42，绩效好的公司市盈率会更低些，一般在30上下。如果安圣电气是上市公司，根据其绩效，假设其市盈率为30，则现金流贴现率为3.3％，如果未来20年，安圣每年稳定的带来4.15亿元的收入，则这些收入的净现值正好就是60亿元。如果市盈率为20，则每年稳定收入应为4.82亿元。事实是，安圣每年的利润都在4～5亿元，因此，如果按现有赢利水平，60亿元售出价还是比较合适的。
对于此次收购，买卖双方都表现出了同样的执着与坚定。2001年5月24日，艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）收购安圣电气100％的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。
2001年10月21日双方交接完毕。
2002年3月27日，艾默生电气正式将安圣电气与艾默生力博特、艾默生ASCO、艾默生Astec、艾默生工业自动化等组成“艾默生网络能源有限公司”。
收购后传
华为：2002年电子信息百强企业，华为名列百强企业赢利榜首，利润总额突破26亿元。2002年以来，华为在国际市场取得了良好成绩和重大市场突破，连续在土耳其、新加坡、俄罗斯、韩国、巴西等国签订重要合同。
艾默生网络能源有限公司：艾默生网络能源有限公司现有员工1500人，在中国设有31个办事处及29个用户服务中心。2001财政年度，在艾默生155亿美元的销售业绩中，有36亿美元来自网络能源业务，占总销售额的23％，居五大业务之首。
1.华为电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，华为电气与华为的核心发展方向不同，为了华为的长远发展，应该把华为电气卖出去；
2.对华为电气而言，其业务以电源为主。成立以来一直是中国这一领域里的领头羊，市场占有率较高，其中电源占40％，监控设备有50％～60％，要想得到更大的发展，必须跨越领域，而华为在一定程度上限制了华为电气的进一步发展；
3.华为不是上市公司，不能通过证券市场获得融资，所以在坚守核心业务的前提下，将非核心业务且运作良好的华为电气剥离可以融来资金；
4.华为对当时的国内UPS市场的前景并不看好。
出售过程
经过几个月的股权结构调整，华为在2000年4月将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为的一个事业部转变为一个独立核算的公司，为出售安圣电气做好了铺垫。同时，华为领导层制定了一个详细的出售方案，列出了执行该方案的职责和时间表。
2000年下半年，华为开始为安圣电气物色新的“娘家”，并对几个潜在买家进行尽职调查。尽职调查分两块：一块是法律和公司的基本情况，还有一块是财务。华为负责此次销售的人员还详细了解了各大潜在买家的购买要求，比如规模、出价、财务，或者是业务等，并将这些指标量化确定下来。
在前期尽职调查基础上，华为自己制订了一份详细的信息备忘录。信息备忘录主要记载安圣电气的详细业务信息，以使潜在的投资者明确购买意向。然后销售人员开始推荐安圣业务的优势，并列出潜在投资者关心的问题。投资者所关心的问题，大致有这么几块：第一块是为什么要卖？如果这个业务本身很赚钱的话，为什么要卖，这必须跟买家讲清楚；第二块是价格，即华为出价的依据是什么；第三块是风险，投资人一定会关心买入后有几项风险，包括：政策、市场、技术、知识产权、财务、环保等方面的风险；第四块是未来收益如何；第五是投资及管理架构，包括未来董事会的组成、决策层的组成、是否派人进入管理层等。另外，这个信息备忘录还叙述了此次交易的结构、详细描述意向性出价、选择买家的标准、尽职调查及出售底价、出售草案，对安圣电气业务的法律、财务及运营状态的描述，也包括该业务所涉及的市场情况。安圣业务过往和预期的财务报表及财务预测所涉及的假设基础。
经过前期对潜在买家的尽职调查，华为负责此次销售的人员掌握了各买家的意向，初步确定美国艾默生公司为优质买家。因为美国艾默生公司相比其他买家在出价，或者是在投资结构上大致能够符合华为的要求。2001年1月，华为最终确定同美国艾默生进行谈判。华为向艾默生公司提供了包括整个这个项目全面的财务、技术、法律和业务文件信息的查询服务，以便艾默生公司对安圣电气有更真实的了解。
当所有人都觉得一切水到渠成时，2001年4月发生的中美撞机事件，严重影响了谈判的进展。
在确定出售价格时，双方的谈判人员进行了激烈的争辩。国内传统的企业并购估值一般采用净资产溢价法（或折价法），有时候也采用内在价值法。对此，华为负责谈判的人员为艾默生的谈判人员算了一笔账，根据深圳证券交易所和上海证券交易所公布的数字，上市公司平均市盈率约为42，绩效好的公司市盈率会更低些，一般在30上下。如果安圣电气是上市公司，根据其绩效，假设其市盈率为30，则现金流贴现率为3.3％，如果未来20年，安圣每年稳定的带来4.15亿元的收入，则这些收入的净现值正好就是60亿元。如果市盈率为20，则每年稳定收入应为4.82亿元。事实是，安圣每年的利润都在4～5亿元，因此，如果按现有赢利水平，60亿元售出价还是比较合适的。
对于此次收购，买卖双方都表现出了同样的执着与坚定。2001年5月24日，艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）收购安圣电气100％的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。
2001年10月21日双方交接完毕。
2002年3月27日，艾默生电气正式将安圣电气与艾默生力博特、艾默生ASCO、艾默生Astec、艾默生工业自动化等组成“艾默生网络能源有限公司”。
收购后传
华为：2002年电子信息百强企业，华为名列百强企业赢利榜首，利润总额突破26亿元。2002年以来，华为在国际市场取得了良好成绩和重大市场突破，连续在土耳其、新加坡、俄罗斯、韩国、巴西等国签订重要合同。
艾默生网络能源有限公司：艾默生网络能源有限公司现有员工1500人，在中国设有31个办事处及29个用户服务中心。2001财政年度，在艾默生155亿美元的销售业绩中，有36亿美元来自网络能源业务，占总销售额的23％，居五大业务之首。