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摘 要：面对激烈的竞争，要想求得生存、获得发展必须重视企业管理，目前电力施工企业在走向市场化的经营管理中出现的问题，笔者认为应以项目管理为主线，提高风险意识，强化过程管控，向管理要效益，推进管理创新，才能适应新形势下企业发展的需求。
关键词：电力施工企业；经营管理；分析与对策
一、企业经营管理中存在问题
1、管理模式陈旧，经营理念淡薄。长期以来电力施工企业片面追求高产值，忽略了对内部经营管理的提升，企业抢市场、抓生产，却忽视了内部经营管理的重要性，陈旧的经营管理模式和淡薄的经营理念，已明显不能满足现代社会的快速发展需求。比如：只有年度产值考核目标，未有成本控制目标；只有项目完成时间考核，未有竣工决算完成时间的考核；只有《建设单位安全施工管理实施细则》等安全生产方面的管理制度，却未建立完善与企业经营管理的预算管理、资金管理和应收账款回收管理等方面的制度。
2、项目管理粗放，约束激励机制缺失。电力施工企业项目管理是重点，项目管理水平的高低直接决定企业的盈亏，而目前大部分电力施工企业未建立系统有效的业绩考核体系，项目盈亏状况未能与管理人员的收入有效的挂钩，约束激励机制的缺失，一定程度上影响着项目管理人员工作的主动性，项目管理粗放简单，易导致成本核算不真实、控制不严格，货款回收不到，企业效益得不到保证。
3、“三多三少”的人员配置，难以满足企业发展需求。“三多”指的是企业各部门冗余人员多、没有实际职责的管理人员多、企业整体上低素质的员工多；“三少”指的是具有高级管理能力的人才少、具有创新工作能力的员工少、企业整体人才储备资源少。造成这一现象的主要原因是目前部分大型的电力施工企业一般是按照传统的电力系统规定的员工定制标准来进行企业人力资源配置，县级小型的电力施工单位仅设立简单的内部机构，施工企业员工的稳定性较差，高素质的员工外流现象严重，冗余人员的居高不下，影响企业经营发展。
4、竣工结算滞后，形成潜在的经营风险。电力施工企业承揽的项目大多数投资额大、建设周期长、涉及面广、技术先进，管理复杂，工程造价结算审核的难度大，甲乙双方扯皮推诿现象时有发生，竣工结算迟迟得不到确认。而施工企业因工程竣工结算不及时、施工进度得不到及时确认、财务核账不清晰、部门对账不及时等各种原因将部分成本长期挂在“存货”项目中，不能及时进行损益结转，形成企业的潜亏。
5、应收账款回收不及时，流动资金周转困难。目前“干工程难，催要工程款更难”的困境是施工企业生存中普遍面临问题，由于建设方的资金不到位，垫付资金承揽项目，影响企业的资金链条，降低资金周转效率；如不重视应收账款的回收，没有将责任真正落实到人，不及时清理账务、对账核实，应收账款回收周期延拖长，产生坏账风险。长此以往，企业不能保持正常生产，其稳定和发展势必受到一定影响。
二、提升经营管理的对策
1、更新管理理念，树立风险意识。施工企业要想在夹缝中求生存、求发展，必须要加强经营管理工作，要把企业的经营管理理念渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次，贯穿于企业经营的全过程。面对复杂多变的市场需求，电力施工企业的管理者应适时转变观念，树立风险意识，认真分析研究不断变化的宏观环境，从企业自身实力和项目投资风险预测出发，制定多种应变措施，以成本、效益为核心，加大环节和过程控制，改造企业落后的业务流程和运作模式，进一步提升企业核心竞争力，提高企业的管理水平。
2、建立业绩考核评价体系，实现项目精细化管理。项目管理是施工企业的生命线，企业应将项目成本控制与个人的业绩考核紧密联系起来，考核标准应结合实际，施工企业应从把握工程信息，控制好投标成本；做好成本预测，确定成本控制目标的角度出发，来建立项目部的业绩考核体系，明确项目预期利润及项目成本控制线，完善项目经营责任状签订，对于项目成本超支部分按照规定纳入绩效考核，真正做到有奖有罚。项目部应从组织措施、技术措施和经济措施三方面入手，细化项目管理流程，合理控制项目成本，努力开源节流、深入挖潜，提高企业经济效益。
3、重视人才培养、不断优化人才结构。项目技术及施工人员是项目的主体，决定施工项目的质量及效益。对于高素质的技术人才，要充分实施人性化的管理和绩效激励，体现多劳多得分配模式，激发他们的积极性和创造性，使人才能够“留得住，用得上”。注重常态化开展业务培训，以多元化的培训方式，促使员工全面发展，逐步降低冗员比例，取其所长，优化用工结构，提高职工的素质和专业水平。在日常经营管理中电力施工企业应将企业文化建设适时地融入到生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强企业员工的责任感和使命感，使员工自身价值在企业发展中得到充分的体现。
4、规范项目核算，夯实企业经营管理基础。工程项目竣工结算的收入和成本、效益是电力施工企业主要的经济指标体现。项目核算的不规范，势必会导致企业有关经济指标的失真。电力施工企业首先应建立项目核算组织，确立责任人，划明管理级次，明确岗位责任分工，如将竣工决算的完成期限列入主管部门对项目法人管理业绩的考核内容，从管理制度上推动项目法人重视竣工决算，从源头开始做好有关竣工决算的基础工作。其次，要正确划分项目核算范围，施工企业项目核算必须按国家建设行业的有关规定执行，合同管理、物资设备管理、财务收支核算等均应按项目的不同分别立账，为竣工决算打好坚实的基础。最后，加强财务人员专业知识的学习，提高财务人员的业务能力，规范财务核算行为，做到收入与成本相互配比，确保成本的真实与完整。
5、加强应收账款管理，提高企业竞争力。加强应收账款管理，是施工企业在目前激烈的市场竞争情况下，维持资金链条正常运转的重要手段。电力施工企业应从完善内部管理机制、强化合同管理等方面入手，加强业务部门之间的横向沟通，定期开展动态分析，各部门应各司其职，及时通报工程实施进展，密切关注业主经营状况，核实资金到帐情况，从预收款、进度款、质保金等环节对工程资金做好可控、能控、再控。针对拖欠时间长、回收困难的用户，企业应及时成立清欠小组，进行协调和督促，采用灵活的收款方式，盘活资产降低损失，适当地奖励员工积极主动地参与清理回收工作，提高应收账款回收效率。
三、总结
随着市场经济体制改革的不断深入，电力施工企业所面对的竞争压力愈来愈大。在实现社会和经济效益的前提下，企业经营来满足自身的利益需求。电力施工企业要适应新时期的发展，就必须全面深入的总结目前经营管理中存在的问题，分析研究适应时代发展的企业经营管理模式，通过加强经营管理来带动企业方方面面的提升，来实现企业经营的可持续性发展。（作者单位：江西九江供电公司）
参考文献：
[1] 陈原.浅析电力施工企业工程项目成本管理的问题及对策《中国市场》2011年28期
[2] 姜燕，施工企业内部经营管理的分析《经济视野》2013年24期
关键词：电力施工企业；经营管理；分析与对策
一、企业经营管理中存在问题
1、管理模式陈旧，经营理念淡薄。长期以来电力施工企业片面追求高产值，忽略了对内部经营管理的提升，企业抢市场、抓生产，却忽视了内部经营管理的重要性，陈旧的经营管理模式和淡薄的经营理念，已明显不能满足现代社会的快速发展需求。比如：只有年度产值考核目标，未有成本控制目标；只有项目完成时间考核，未有竣工决算完成时间的考核；只有《建设单位安全施工管理实施细则》等安全生产方面的管理制度，却未建立完善与企业经营管理的预算管理、资金管理和应收账款回收管理等方面的制度。
2、项目管理粗放，约束激励机制缺失。电力施工企业项目管理是重点，项目管理水平的高低直接决定企业的盈亏，而目前大部分电力施工企业未建立系统有效的业绩考核体系，项目盈亏状况未能与管理人员的收入有效的挂钩，约束激励机制的缺失，一定程度上影响着项目管理人员工作的主动性，项目管理粗放简单，易导致成本核算不真实、控制不严格，货款回收不到，企业效益得不到保证。
3、“三多三少”的人员配置，难以满足企业发展需求。“三多”指的是企业各部门冗余人员多、没有实际职责的管理人员多、企业整体上低素质的员工多；“三少”指的是具有高级管理能力的人才少、具有创新工作能力的员工少、企业整体人才储备资源少。造成这一现象的主要原因是目前部分大型的电力施工企业一般是按照传统的电力系统规定的员工定制标准来进行企业人力资源配置，县级小型的电力施工单位仅设立简单的内部机构，施工企业员工的稳定性较差，高素质的员工外流现象严重，冗余人员的居高不下，影响企业经营发展。
4、竣工结算滞后，形成潜在的经营风险。电力施工企业承揽的项目大多数投资额大、建设周期长、涉及面广、技术先进，管理复杂，工程造价结算审核的难度大，甲乙双方扯皮推诿现象时有发生，竣工结算迟迟得不到确认。而施工企业因工程竣工结算不及时、施工进度得不到及时确认、财务核账不清晰、部门对账不及时等各种原因将部分成本长期挂在“存货”项目中，不能及时进行损益结转，形成企业的潜亏。
5、应收账款回收不及时，流动资金周转困难。目前“干工程难，催要工程款更难”的困境是施工企业生存中普遍面临问题，由于建设方的资金不到位，垫付资金承揽项目，影响企业的资金链条，降低资金周转效率；如不重视应收账款的回收，没有将责任真正落实到人，不及时清理账务、对账核实，应收账款回收周期延拖长，产生坏账风险。长此以往，企业不能保持正常生产，其稳定和发展势必受到一定影响。
二、提升经营管理的对策
1、更新管理理念，树立风险意识。施工企业要想在夹缝中求生存、求发展，必须要加强经营管理工作，要把企业的经营管理理念渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次，贯穿于企业经营的全过程。面对复杂多变的市场需求，电力施工企业的管理者应适时转变观念，树立风险意识，认真分析研究不断变化的宏观环境，从企业自身实力和项目投资风险预测出发，制定多种应变措施，以成本、效益为核心，加大环节和过程控制，改造企业落后的业务流程和运作模式，进一步提升企业核心竞争力，提高企业的管理水平。
2、建立业绩考核评价体系，实现项目精细化管理。项目管理是施工企业的生命线，企业应将项目成本控制与个人的业绩考核紧密联系起来，考核标准应结合实际，施工企业应从把握工程信息，控制好投标成本；做好成本预测，确定成本控制目标的角度出发，来建立项目部的业绩考核体系，明确项目预期利润及项目成本控制线，完善项目经营责任状签订，对于项目成本超支部分按照规定纳入绩效考核，真正做到有奖有罚。项目部应从组织措施、技术措施和经济措施三方面入手，细化项目管理流程，合理控制项目成本，努力开源节流、深入挖潜，提高企业经济效益。
3、重视人才培养、不断优化人才结构。项目技术及施工人员是项目的主体，决定施工项目的质量及效益。对于高素质的技术人才，要充分实施人性化的管理和绩效激励，体现多劳多得分配模式，激发他们的积极性和创造性，使人才能够“留得住，用得上”。注重常态化开展业务培训，以多元化的培训方式，促使员工全面发展，逐步降低冗员比例，取其所长，优化用工结构，提高职工的素质和专业水平。在日常经营管理中电力施工企业应将企业文化建设适时地融入到生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强企业员工的责任感和使命感，使员工自身价值在企业发展中得到充分的体现。
4、规范项目核算，夯实企业经营管理基础。工程项目竣工结算的收入和成本、效益是电力施工企业主要的经济指标体现。项目核算的不规范，势必会导致企业有关经济指标的失真。电力施工企业首先应建立项目核算组织，确立责任人，划明管理级次，明确岗位责任分工，如将竣工决算的完成期限列入主管部门对项目法人管理业绩的考核内容，从管理制度上推动项目法人重视竣工决算，从源头开始做好有关竣工决算的基础工作。其次，要正确划分项目核算范围，施工企业项目核算必须按国家建设行业的有关规定执行，合同管理、物资设备管理、财务收支核算等均应按项目的不同分别立账，为竣工决算打好坚实的基础。最后，加强财务人员专业知识的学习，提高财务人员的业务能力，规范财务核算行为，做到收入与成本相互配比，确保成本的真实与完整。
5、加强应收账款管理，提高企业竞争力。加强应收账款管理，是施工企业在目前激烈的市场竞争情况下，维持资金链条正常运转的重要手段。电力施工企业应从完善内部管理机制、强化合同管理等方面入手，加强业务部门之间的横向沟通，定期开展动态分析，各部门应各司其职，及时通报工程实施进展，密切关注业主经营状况，核实资金到帐情况，从预收款、进度款、质保金等环节对工程资金做好可控、能控、再控。针对拖欠时间长、回收困难的用户，企业应及时成立清欠小组，进行协调和督促，采用灵活的收款方式，盘活资产降低损失，适当地奖励员工积极主动地参与清理回收工作，提高应收账款回收效率。
三、总结
随着市场经济体制改革的不断深入，电力施工企业所面对的竞争压力愈来愈大。在实现社会和经济效益的前提下，企业经营来满足自身的利益需求。电力施工企业要适应新时期的发展，就必须全面深入的总结目前经营管理中存在的问题，分析研究适应时代发展的企业经营管理模式，通过加强经营管理来带动企业方方面面的提升，来实现企业经营的可持续性发展。（作者单位：江西九江供电公司）
参考文献：
[1] 陈原.浅析电力施工企业工程项目成本管理的问题及对策《中国市场》2011年28期
[2] 姜燕，施工企业内部经营管理的分析《经济视野》2013年24期