论文部分内容阅读
从北美的阿拉斯加到俄罗斯西伯利亚靠近北极圈区域，春夏短暂，冬季则长达6～7个月，植被单一，环境异常残酷。这里生活着三种典型的动物：驯鹿、灰熊、狼。驯鹿吃草，冬季它用蹄子和鹿角挖开厚厚的冰雪，找到零星的枯草来维持生命和抵御严寒，还要时刻躲避狼群的侵袭。一个冬季过后，一大群驯鹿被狼吃得只剩下零星的几十只。灰熊是杂食动物，春季多食鲜嫩多汁的野草，初夏则在浅滩旁伺机捕食逆流而上产卵的大马哈鱼，有时也捕食驯鹿，以储备冬眠的能量。狼只吃肉，春夏时节猎物丰富，但在冬季，大型的食草动物驯鹿就成了狼的首选目标。
国内商界每天都在上演狼与灰熊吃驯鹿的故事，阐释适者生存的自然法则。OEM、ODM为主的代工企业好比驯鹿。当代工者慢慢演变成有自主品牌的企业时，它们就变成了灰熊。而狼则是那些具备强势品牌的知名跨国公司，生产外包给国内代工企业，并不断压榨，受到威胁时伺机将其吞并。
中国经济经过30年的高速发展，如今残酷漫长的冬季即将来临。如果企业仍然是一只驯鹿，无法变成灰熊或狼，很有可能难以熬过寒冬。驯鹿的基因决定了它一辈子只能是驯鹿，然而企业是有自主思维的组织，但为什么很多企业没有从驯鹿变成灰熊或狼？
我们正在咨询的代工企业是一只典型的驯鹿（下文简称A公司），依靠绑定一两个大客户，每年完成30亿左右的销售。现在行业处于春夏之交，老板也看到将所有鸡蛋放在一个篮子里的危险，于是着手在国内组织销售，建立品牌，同时赶潮流建立了电商平台，希望在互联网销售上分担一些风险。但是在咨询过程中，我们发现A公司表现出强烈的销售导向思维，这是很多代工企业都存在的典型问题。比如为了讨好大客户，专门修建了一个办公间作为大客户接待室，装修风格和客户的装修风格一样。公司的销售相当强势，在自己都没有摸清客户需求的情况下，就在产销会上笼统地向研发和采购提出要求：给客户做一个（找一个）高大上的样品。甚至在产品研发出来之前，销售就把订单拿下，并要求研发和供应链在1～2个月内交付。A公司因销售线索而立项的研发项目有1，300多个，但是形成销售订单的只有600多个。在产品研发过程中，因为需求不全，销售经常会提出变更，每年变更数量近1，400次。因为频繁变更形成的呆滞，每年差不多有5，000万元。公司研发人员只有100多人，平均每个人手头负责4～5个项目，研发人员每天加班到晚上10点多，工作量相当大，但是没有人对此提出质疑，因为公司一路这样发展过来，大家认为理所当然。
A公司一直试图改变，想要变成灰熊或者狼，成为一家有品牌的公司，比如搞了两个月轰轰烈烈的战略研讨，将平衡计分卡做得很漂亮，但是在执行过程中还是按照公司惯性在运作，98%的订单依然是国外市场的OEM或者ODM订单，行动和思想严重分裂。
说到这里，也许很多人会问：企业需要做哪些变革，才能从驯鹿变成灰熊或者狼？首先需要改造驯鹿的基因——改变销售导向，其次是改造驯鹿的牙齿——变革研发系统，最后是改造驯鹿的消化系统——重整供应链体系。
首先，改造驯鹿的基因——改变销售导向，订单需要有一定的选择性。很多企业靠外接制造订单发展壮大，一直是客户要求怎么做就怎么做。企业里没有人思考这些问题：客户订单中产品规格参数的特殊含义究竟是什么？产品的终端消费者是哪些群体？反正天天这样做，满足客户的下单要求即可。整个企业里没有相关的思考习惯，麻木地执行订单，并且这已成为一种文化和惯性。同时，面对激烈的竞争，为了生存，老板对公司内部也是声嘶力竭、三令五申地强调无条件地满足销售人员的需求，销售人员在这种公司拥有至高无上的权威。如果企业要转变成灰熊或者狼，就需要改变自己的订单结构，对一些没有价值的订单说“不”，对客户和订单做分级筛选，在公司内部建立严格的订单评审和考核机制，防止销售人员为了个人利益轻易承诺客户，逐步扭转企业员工“订单为王”的思想基因。
接着公司可以建立市场部门，通过市场部门亲自了解市场和客户需求、销售渠道，寻找缝隙市场空间，形成市场需求，指导研发，逐步将“销售为王”的销售需求导向转变成市场需求导向，为自有品牌建设修桥铺路。
第二，改造驯鹿的牙齿——变革研发系统，包括研发体系的工作模式和习惯。根据一些代工企业多年累积的OEM、ODM研发经验，梳理公司产品，对公司现有产品做一次5S运动：思考产品之间的相似、相容性，进行整顿合并；同时清理不赚钱的产品以及被市场淘汰的产品，不允许销售人员再接单；系列化地精简现有产品，清理掉不属于公司定位的产品；根据产品、客户以及订单梳理的结果，建立公司的产品开发平台和路径，并形成销售策略，确定每年研发主推的系列产品；最后将公司优化梳理的产品和平台进行分解，形成公司级的优先器件库。以后所有开发器件选型只能从该器件库中选取，新器件的选型、入库需要经专门的研发管理人员评审后，方可进入器件库。还可以将多个标准器件组成模块，成为公司优选模块。比如A公司电源模块可以做到大小外观一样，但输出的电压从-3.3V到12V不等，形成一个系列化模块，满足不同产品功耗的需求。这样在研发过程中就能够快速开发出相关样品，同时也能够保障供应链快速批量供货。
最后，改造驯鹿的消化系统——重整供应链体系，使供应链能够适应多种订单模式的生产。建立能够按订单销售（STO）、按订单生产（MTO）、按订单组装（ATO），以及按订单开发（ETO）的不同流程通路，保障在供应链中每种订单履行顺畅。建立好产供销一体化的运作机制，建立好预测、产销协调会，确保产能约束和物料约束都能提前得到识别。提升计划部门的层次，由计划部门统领整个供应链，甚至指导整个公司的运作。形成供应链柔性能力，当然这种能力不一定要求大规模建厂，因为固定资产投资周期长、风险大。可以拓展相关的外部合作企业，慢慢将接单制造转变成发单给其他企业制造，甚至将生产全部外包。这样企业的运作模式就和跨国企业一样了，只是缺少一个强势的品牌而已。
在以上思路的指导下，我们帮助A公司改变了销售导向思路，将A公司的客户分为大客户、国内客户、国际客户，对客户进行分类分级。同时制定销售接单原则，将需要重新开模研发的小微订单拒之门外，砍掉了50%的鸡肋客户，集中有限的资源服务大客户。这样，A公司就有时间来思考自身产品的市场定位和需求了。
随着大量低利润小微订单的减少，研发压力也得到了缓解，20多个人就能应付正常的开发需求。富余的人员一部分抽调去做前沿性研究，一部分人负责研发管理工作，梳理和建设产品平台，建立了零部件模块化小组，负责公司零部件的标准化、通用化工作。
随着订单批量的增大，产品零部件的标准化和通用化，以及建立了不同订单模式履行流程，供应链体系的运作效率得到大幅度提升，产品的生产效率提升了20%，同时产品生产直通率由以前的92%，提升到98%。对比变革前后A公司某一型号产品的成本，降低了23%，超出了客户的预期。
最难的是建立A公司自有品牌，拓展市场。我们建议A公司将以前接单生产获得的利润持续不断地投入到品牌运营中，建立品牌销售渠道，不断提高产品质量，关注最终消费者需求，逐步提高市场美誉度，这样才能最终在市场中获得一席之地，与狼共舞。就算寒冬来临，企业有了品牌和内部管理两件过冬的外衣，也可以撑到下一个春天的来临。
通过以上案例可以发现，代工企业通过相关策略和方法，可以像韩国三星电子一样，历经十几年的努力，由驯鹿演进成灰熊甚至是狼。
国内商界每天都在上演狼与灰熊吃驯鹿的故事，阐释适者生存的自然法则。OEM、ODM为主的代工企业好比驯鹿。当代工者慢慢演变成有自主品牌的企业时，它们就变成了灰熊。而狼则是那些具备强势品牌的知名跨国公司，生产外包给国内代工企业，并不断压榨，受到威胁时伺机将其吞并。
中国经济经过30年的高速发展，如今残酷漫长的冬季即将来临。如果企业仍然是一只驯鹿，无法变成灰熊或狼，很有可能难以熬过寒冬。驯鹿的基因决定了它一辈子只能是驯鹿，然而企业是有自主思维的组织，但为什么很多企业没有从驯鹿变成灰熊或狼？
我们正在咨询的代工企业是一只典型的驯鹿（下文简称A公司），依靠绑定一两个大客户，每年完成30亿左右的销售。现在行业处于春夏之交，老板也看到将所有鸡蛋放在一个篮子里的危险，于是着手在国内组织销售，建立品牌，同时赶潮流建立了电商平台，希望在互联网销售上分担一些风险。但是在咨询过程中，我们发现A公司表现出强烈的销售导向思维，这是很多代工企业都存在的典型问题。比如为了讨好大客户，专门修建了一个办公间作为大客户接待室，装修风格和客户的装修风格一样。公司的销售相当强势，在自己都没有摸清客户需求的情况下，就在产销会上笼统地向研发和采购提出要求：给客户做一个（找一个）高大上的样品。甚至在产品研发出来之前，销售就把订单拿下，并要求研发和供应链在1～2个月内交付。A公司因销售线索而立项的研发项目有1，300多个，但是形成销售订单的只有600多个。在产品研发过程中，因为需求不全，销售经常会提出变更，每年变更数量近1，400次。因为频繁变更形成的呆滞，每年差不多有5，000万元。公司研发人员只有100多人，平均每个人手头负责4～5个项目，研发人员每天加班到晚上10点多，工作量相当大，但是没有人对此提出质疑，因为公司一路这样发展过来，大家认为理所当然。
A公司一直试图改变，想要变成灰熊或者狼，成为一家有品牌的公司，比如搞了两个月轰轰烈烈的战略研讨，将平衡计分卡做得很漂亮，但是在执行过程中还是按照公司惯性在运作，98%的订单依然是国外市场的OEM或者ODM订单，行动和思想严重分裂。
说到这里，也许很多人会问：企业需要做哪些变革，才能从驯鹿变成灰熊或者狼？首先需要改造驯鹿的基因——改变销售导向，其次是改造驯鹿的牙齿——变革研发系统，最后是改造驯鹿的消化系统——重整供应链体系。
首先，改造驯鹿的基因——改变销售导向，订单需要有一定的选择性。很多企业靠外接制造订单发展壮大，一直是客户要求怎么做就怎么做。企业里没有人思考这些问题：客户订单中产品规格参数的特殊含义究竟是什么？产品的终端消费者是哪些群体？反正天天这样做，满足客户的下单要求即可。整个企业里没有相关的思考习惯，麻木地执行订单，并且这已成为一种文化和惯性。同时，面对激烈的竞争，为了生存，老板对公司内部也是声嘶力竭、三令五申地强调无条件地满足销售人员的需求，销售人员在这种公司拥有至高无上的权威。如果企业要转变成灰熊或者狼，就需要改变自己的订单结构，对一些没有价值的订单说“不”，对客户和订单做分级筛选，在公司内部建立严格的订单评审和考核机制，防止销售人员为了个人利益轻易承诺客户，逐步扭转企业员工“订单为王”的思想基因。
接着公司可以建立市场部门，通过市场部门亲自了解市场和客户需求、销售渠道，寻找缝隙市场空间，形成市场需求，指导研发，逐步将“销售为王”的销售需求导向转变成市场需求导向，为自有品牌建设修桥铺路。
第二，改造驯鹿的牙齿——变革研发系统，包括研发体系的工作模式和习惯。根据一些代工企业多年累积的OEM、ODM研发经验，梳理公司产品，对公司现有产品做一次5S运动：思考产品之间的相似、相容性，进行整顿合并；同时清理不赚钱的产品以及被市场淘汰的产品，不允许销售人员再接单；系列化地精简现有产品，清理掉不属于公司定位的产品；根据产品、客户以及订单梳理的结果，建立公司的产品开发平台和路径，并形成销售策略，确定每年研发主推的系列产品；最后将公司优化梳理的产品和平台进行分解，形成公司级的优先器件库。以后所有开发器件选型只能从该器件库中选取，新器件的选型、入库需要经专门的研发管理人员评审后，方可进入器件库。还可以将多个标准器件组成模块，成为公司优选模块。比如A公司电源模块可以做到大小外观一样，但输出的电压从-3.3V到12V不等，形成一个系列化模块，满足不同产品功耗的需求。这样在研发过程中就能够快速开发出相关样品，同时也能够保障供应链快速批量供货。
最后，改造驯鹿的消化系统——重整供应链体系，使供应链能够适应多种订单模式的生产。建立能够按订单销售（STO）、按订单生产（MTO）、按订单组装（ATO），以及按订单开发（ETO）的不同流程通路，保障在供应链中每种订单履行顺畅。建立好产供销一体化的运作机制，建立好预测、产销协调会，确保产能约束和物料约束都能提前得到识别。提升计划部门的层次，由计划部门统领整个供应链，甚至指导整个公司的运作。形成供应链柔性能力，当然这种能力不一定要求大规模建厂，因为固定资产投资周期长、风险大。可以拓展相关的外部合作企业，慢慢将接单制造转变成发单给其他企业制造，甚至将生产全部外包。这样企业的运作模式就和跨国企业一样了，只是缺少一个强势的品牌而已。
在以上思路的指导下，我们帮助A公司改变了销售导向思路，将A公司的客户分为大客户、国内客户、国际客户，对客户进行分类分级。同时制定销售接单原则，将需要重新开模研发的小微订单拒之门外，砍掉了50%的鸡肋客户，集中有限的资源服务大客户。这样，A公司就有时间来思考自身产品的市场定位和需求了。
随着大量低利润小微订单的减少，研发压力也得到了缓解，20多个人就能应付正常的开发需求。富余的人员一部分抽调去做前沿性研究，一部分人负责研发管理工作，梳理和建设产品平台，建立了零部件模块化小组，负责公司零部件的标准化、通用化工作。
随着订单批量的增大，产品零部件的标准化和通用化，以及建立了不同订单模式履行流程，供应链体系的运作效率得到大幅度提升，产品的生产效率提升了20%，同时产品生产直通率由以前的92%，提升到98%。对比变革前后A公司某一型号产品的成本，降低了23%，超出了客户的预期。
最难的是建立A公司自有品牌，拓展市场。我们建议A公司将以前接单生产获得的利润持续不断地投入到品牌运营中，建立品牌销售渠道，不断提高产品质量，关注最终消费者需求，逐步提高市场美誉度，这样才能最终在市场中获得一席之地，与狼共舞。就算寒冬来临，企业有了品牌和内部管理两件过冬的外衣，也可以撑到下一个春天的来临。
通过以上案例可以发现，代工企业通过相关策略和方法，可以像韩国三星电子一样，历经十几年的努力，由驯鹿演进成灰熊甚至是狼。