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回顾如家酒店连锁(下称如家)的发展，元老级的员工都喜欢用“爆炸性”这样的字眼来形容。因为创立短短三年的时间，70家如家快捷酒店在中国的东、南、西、北各个区域遍地开花，即使是亲身参与其中的员工自己，也常常觉得不可思议。
在2006年的计划里，如家的跨越式发展仍将继续，而且还会提速。如家2005年新增30家分店，平均不到两周时间，就要有一家新店开门迎客；而2006年6月30日前，如家将再增加30家分店，使得拥有酒店数量达到100家。
记者在如家上海总部采访了如家连锁酒店的CEO孙坚，总部六层的小楼外墙上，渲染着象征着现代、温馨的明媚黄色和纯净藕荷色，小楼的大堂负责酒店的经营，朝里走去才是总部的办公室，来往穿梭着旅客和工作人员，显得热闹，相比之下，很多同类型的酒店却显得冷清。为此，很多人怀疑经济型酒店是否要打破中国酒店业的格局，进行一场革命。
“经济型酒店的出现不是对酒店业的革命，而是补充，”孙坚强调说。就像一个瓶子里有很多大石头，那是五星级的酒店，也还有一些小石头般三星级、四星级的酒店，而经济型酒店就是可以填充其中的沙子，其功能就是一种补充。
孙坚对于最初的企业定位很是认同，虽然他是2005年1月才走马上任的。他认为，如家没有在酒店业领域往上走到高端或者往下到更低端的“野心”，实践已经不断验证如家的尝试和最初的定位，在确准之后就应该坚持，应该把市场看得简单化。现在的如家无暇顾及其他领域。
如家快跑
2002年，如家开业半年的营业额为2000万元，第二年便升至7000万元，2004年达到1.3亿元，2005年的数据还没出来，但肯定远远超过这个数字。营业额这样快速地增长源于如家的布局采用中心开花、点面结合的策略，以上海、北京、广州、成都为中心，从东往西、从沿海到内地挺进，目前中国已有25个城市开出了如家酒店。
如家的COO梁日新对此解释说，这种“快”源于生存需求的推动力，“我们不得不快。”事实也确实如此，因为在如家之前，经济型酒店市场已经有“锦江之星”、“新亚之星”等几个本土品牌提前起步；而在如家之后，大批的外资品牌“宜必思IBIS”、“假日快捷”、“速8”正在虎视眈眈。如家只有“快跑”才能闯出一条路来。
虽然同行的竞争必然带来巨大的压力，但是市场容量远没有饱和。在如家的一份《特许加盟招募书》模拟收益表中，在一级城市一级地段，拥有100间客房，年平均出租率85％，平均房价170元的如家酒店年收益率可以达到15％，加盟如家这样诱人的前景恐怕也是经济型酒店目前市场的真实状况。
2004年如家旗下酒店全年平均出租率达到90％，平均房价是170元，而且还拥有近十万的忠诚客源。如家COO梁日新还透露，如家单店投资500万～800万元，只用三年左右就能回收，年投资回报率高达30％，而平均毛利率大概在50％～60％，在上海最高时甚至达到70％。
“经济型酒店的发展首先是一个行业的发展，现在市场不存在一家品牌独霸天下的局面。”孙坚更坚持目前这一市场还是资本自然流入状态，从经营角度而言，在大城市还没有到短兵相接的地步，市场空间还非常大。如家的大举扩张基本上是顺势而为。
如家要过“管理年”
不过，如家也清醒地意识到市场给与他们的“蜜月”不会那么长，因为经济型酒店投资不大、技术含量不高，其他资本一定会进入其中。“蜜月期究竟多长，还要看中国经济的整体发展和老百姓的生活水准的提高程度。但不管怎样，事先做好准备总是好事。”孙坚说。
孙坚把当前的经济型酒店业市场布局分为三种类型：其一是全国性布局的，类似如家、锦江之星，如家所布局的城市数量不如锦江之星，但酒店数量已超过它；其二是区域性布局，类似上海的168连锁，广州的7天连锁，郑州的中州快捷，它们的业务基本上都还停留在本地其三是外资的，比如法国雅高下面的宜必思酒店、美国Cendant公司旗下的速8酒店，它们也是全国布局。
虽然区分看似明显，但前二者之间并没有太深的鸿沟，第三者的渗透规模与速度更不容小视。孙坚认为目前经济型酒店还属于粗放式发展阶段，基本上还是依靠布局布点取胜。但是未来经济型酒店真正的区别在于管理上，数量只是一个表象，如家早就意识到这个问题，并且做好了准备。
孙坚透露，明年是如家的“管理年”，而如家的核心竞争力也正是管理良善。
持续性挑战
“意识到管理的重要性远不够，关键是如何把管理贯彻到每一个角落，天天如此、年年如此。”孙坚坦承这是最难做到的，他分析说，如家正面临着困难，其中最大困难就是人的问题，即在发展过程中人力资源如何配合整体发展，而这种配合不仅在数量上，更在质量上，核心还体现在与如家的企业文化相吻合。
第二个困难就是标准的执行问题，尤其在快速扩张的时候，这么多酒店单体的服务如何像一个整体那样操作，这对如家的挑战也非常大。
第三个困难就是公司在快速成长过程中的管理系统的建立。企业由小到大的发展，从战略到决策，再到具体的操作、经营，模式上需要一种阶梯上的转换。从纯粹的人治到规则治理，这需要艰辛的努力才能达到的目标。 在连锁行业打拼多年的孙坚承认这是一种持续的挑战，只要做连锁企业，碰到的问题都类似，只是困难的大小因扩张速度的快慢、自身的成熟度而略有差别。困难也已意识到了，但是关键还在于如何去解决它，“这需要依靠企业文化和制度”。
走动式管理
孙坚强调他在每时每刻、任何角落都不忘记教导员工，如家的核心竞争力是什么，如家未来要追求什么，标准化对如家有多重要，而且说上一百遍、一千遍。孙坚相信，如此多的重复最终会让员工认同这一文化理念。
光是认同还不够，此外，还要建立一个管理的系统，使得这套文化理念可持续、可操作。这一系统首要的是要有“圣经”。对如家而言，其圣經就是经过三年多操作下来已经写了15本，正在写第16本的标准服务手册(SOP)，其中对于住宿服务项目从前到后，从内到外，都作了详细规定，而且还在不断完善过程中。
由于国外经济型酒店已近成熟，国内还在初步发展，之前如家主要是在学习国外的经验，或者拿高星级酒店的标准作为参考，通过三年实践，如家的圣经日臻完善，如孙坚所言，“有所为有所不为，有所多为有所少为，一切按照酒店的财务模型而定”。其次，要把圣经里的东西结合到质量考核、人才培养中去，给员工一个动力，让他们学了考，考了用，用了奖。其三，就是纪律，如家 每周都有顾客满意度调查，有明访暗访，有总察分察，其中每周都会对酒店服务的396个子项检查。包括清洁工也有SOP，细化到该如何敲门。
“我每个月一半的时间都在出差，除了拓展新的业务，主要就是检查各地如家的服务。”孙坚如是说。他的这一风格在他到任如家CEO之前就已经形成。
2004年秋，如家上海塘桥店便迎來了一位特殊客人，他仔细考察前台服务生的应对、客房床前灯的颜色、到宽带上网的速度，甚至有些挑剔的查看每一处细节，临走也没透露自己是谁。这位挑剔的客人，正是几个月后出任如家CEO的孙坚。
正因为这种“走动式管理”，孙坚有些得意地说，“在今年8月开年会的时候，118位店长和部门经理以上的管理者，我能叫出他们的名字，报出他们的岗位。要知道你被认识是很容易的，但你要认识每一个人却是很难。”
服务创造品牌
“为与不为，多为与少为，这是如家的经验，”孙坚言及于此，一睑微笑，他说，以前评星级酒店从来没有从财务模型角度去评价，没有成本考虑，完全为了符合标准不顾成本去努力，在市场条件下没有意义。如家不是什么事都去做，而是按照财务模型的要求去做。
而这个财务模型就是强调在成本控制下提供最优服务。除了邀请业内人士和专家提出改善服务的建议外，孙坚承认顾客的反馈也是提升服务的好力、法。
其中一个明显的例子就是“噪音的改善”，因为经济型酒店投资相对比较省，房子多是旧房改造，因为一般用隔音板，其效果不算好，顾客投诉较多的也是噪音。为了这个问题，如家高层专门开会讨论，在目前的财务模型下，如何解决好噪音问题。
后来研究出改善措施针对门窗，从空心门变成中心纸质门，力口上门套，还添了门槛，窗户缝隙也更严实，这都增加房间的封闭性针对建筑材料，以前建房的是空心砖，青砖龙骨，现在则用实心砖，装配电盒尽量错位，不打通墙体防止漏音。此外，还全部在走廊铺上地毯(虽然原来的地胶换成地毯成本增加不多，但是清理的成本就大大增加了)。孙坚承认这些改造需要增力口成本，但是在既定财务模型下还是基本可以承受。
他还强调，由于目前市场对经济型酒店的需求仍然非常大，即便不加以改造并不会直接影响客源，而这种改造也可能并没有明显使得顾客投诉减少和入住率的提高。但是如家仍然苛求自己。
除了噪音，早餐的标准化还不够也为顾客所反映。因为各地饮食习惯也不一样，而且大部分顾客没有吃早餐的习惯，如家管理层对此重视不是，为此，孙坚承诺，明年会专项提高早餐的标准化，尽管顾客很少会因为早餐不够标准化而拒绝入住。
虽然，这些改善并不直接体现在如家眼下的入住率上，但是，孙坚强调如家还处于创造品牌阶段，服务只是窗口，通过窗口可以使得品牌的内涵得以展现。“服务业更多是一种体验营销，当顾客满意了，那么经过积累就会形成品牌，而品牌就为下一步的发展赢得筹码。”
温馨有别
但是，当前涉足经济型酒店的企业逐渐增多，如家不仅要建立自己的品牌，也还要区别于其他的品牌。在孙坚看来，这些区别就体现在，上海锦江之星更经济，上海莫泰(Motel)则更时尚，而如家更温馨、沉稳。不过，他也承认，其实在这个领域里并没有非常明显的不同，很多不同都是很细微的，化于点点滴滴之间。
如家的温馨又是如何体现呢?孙坚解释说，第一个温馨就是颜色，许多酒店大堂是传统的灰色或者白色，如家在客房使用了较为温暖的颜色，比如黄色、粉红色。第二个温馨就是自在，虽然空间可能不大，服务也不可能太多，但是只要在这个范围内，你是不受干扰的。第三个温馨是在一些小用品上面，在床单、枕头、毛巾上面。简单、简洁，很像家里，并不要求多豪华。
此外，如家还给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，孙坚相信当顾客捧起一本书的时候，会有一个念头刹那间闪过，“咦，这很像家里。”有一位担任《亚美商报》社长的美籍华人，在住宿如家后写给孙坚一封信。他说，进来之后，感觉非常干净和温馨，特别是如家使用的灯，有2种颜色。
为此，孙坚强调说，企业营销的核心是一种难以言说的FEELING(感觉)，每一个顾客对于不同的事物都会有不同的感觉，但是只要如家对酒店里的每一件事物都用心地去对待，包括一盏灯、一张椅子、一盆花等，总会有不同的顾客对某一种事物抱有感情。可能正是这些小事物，让很多顾客愿意住在如家，却说不出理由。
“就怕你不来住，你来住了，如家就能保证下次你还会来。”孙坚微笑而自信地说。如家的广告并不多，纯粹的广告也难以达到这样的效果，只有体验了，才会觉得下次还值得再来体验，如果顾客最后都乐于躺在这个品牌上——那么如家的品牌就成功了。
在如家的蓝图上，2008年要实现连锁酒店250家，在孙坚看来，从70家到250家，面临的困难并没有质的差别，如果非要强调如家有什么不同，孙坚认为，最大的不同就是“时间的不同”，就是对于认为是正确的东西的坚持程度，在五年或者八年后再来检验。由于中国经济发展很快，现在很多企业急功近利，三五年不少就倒闭了，因为他们还没有去思考最终检验的是时间。
在2006年的计划里，如家的跨越式发展仍将继续，而且还会提速。如家2005年新增30家分店，平均不到两周时间，就要有一家新店开门迎客；而2006年6月30日前，如家将再增加30家分店，使得拥有酒店数量达到100家。
记者在如家上海总部采访了如家连锁酒店的CEO孙坚，总部六层的小楼外墙上，渲染着象征着现代、温馨的明媚黄色和纯净藕荷色，小楼的大堂负责酒店的经营，朝里走去才是总部的办公室，来往穿梭着旅客和工作人员，显得热闹，相比之下，很多同类型的酒店却显得冷清。为此，很多人怀疑经济型酒店是否要打破中国酒店业的格局，进行一场革命。
“经济型酒店的出现不是对酒店业的革命，而是补充，”孙坚强调说。就像一个瓶子里有很多大石头，那是五星级的酒店，也还有一些小石头般三星级、四星级的酒店，而经济型酒店就是可以填充其中的沙子，其功能就是一种补充。
孙坚对于最初的企业定位很是认同，虽然他是2005年1月才走马上任的。他认为，如家没有在酒店业领域往上走到高端或者往下到更低端的“野心”，实践已经不断验证如家的尝试和最初的定位，在确准之后就应该坚持，应该把市场看得简单化。现在的如家无暇顾及其他领域。
如家快跑
2002年，如家开业半年的营业额为2000万元，第二年便升至7000万元，2004年达到1.3亿元，2005年的数据还没出来，但肯定远远超过这个数字。营业额这样快速地增长源于如家的布局采用中心开花、点面结合的策略，以上海、北京、广州、成都为中心，从东往西、从沿海到内地挺进，目前中国已有25个城市开出了如家酒店。
如家的COO梁日新对此解释说，这种“快”源于生存需求的推动力，“我们不得不快。”事实也确实如此，因为在如家之前，经济型酒店市场已经有“锦江之星”、“新亚之星”等几个本土品牌提前起步；而在如家之后，大批的外资品牌“宜必思IBIS”、“假日快捷”、“速8”正在虎视眈眈。如家只有“快跑”才能闯出一条路来。
虽然同行的竞争必然带来巨大的压力，但是市场容量远没有饱和。在如家的一份《特许加盟招募书》模拟收益表中，在一级城市一级地段，拥有100间客房，年平均出租率85％，平均房价170元的如家酒店年收益率可以达到15％，加盟如家这样诱人的前景恐怕也是经济型酒店目前市场的真实状况。
2004年如家旗下酒店全年平均出租率达到90％，平均房价是170元，而且还拥有近十万的忠诚客源。如家COO梁日新还透露，如家单店投资500万～800万元，只用三年左右就能回收，年投资回报率高达30％，而平均毛利率大概在50％～60％，在上海最高时甚至达到70％。
“经济型酒店的发展首先是一个行业的发展，现在市场不存在一家品牌独霸天下的局面。”孙坚更坚持目前这一市场还是资本自然流入状态，从经营角度而言，在大城市还没有到短兵相接的地步，市场空间还非常大。如家的大举扩张基本上是顺势而为。
如家要过“管理年”
不过，如家也清醒地意识到市场给与他们的“蜜月”不会那么长，因为经济型酒店投资不大、技术含量不高，其他资本一定会进入其中。“蜜月期究竟多长，还要看中国经济的整体发展和老百姓的生活水准的提高程度。但不管怎样，事先做好准备总是好事。”孙坚说。
孙坚把当前的经济型酒店业市场布局分为三种类型：其一是全国性布局的，类似如家、锦江之星，如家所布局的城市数量不如锦江之星，但酒店数量已超过它；其二是区域性布局，类似上海的168连锁，广州的7天连锁，郑州的中州快捷，它们的业务基本上都还停留在本地其三是外资的，比如法国雅高下面的宜必思酒店、美国Cendant公司旗下的速8酒店，它们也是全国布局。
虽然区分看似明显，但前二者之间并没有太深的鸿沟，第三者的渗透规模与速度更不容小视。孙坚认为目前经济型酒店还属于粗放式发展阶段，基本上还是依靠布局布点取胜。但是未来经济型酒店真正的区别在于管理上，数量只是一个表象，如家早就意识到这个问题，并且做好了准备。
孙坚透露，明年是如家的“管理年”，而如家的核心竞争力也正是管理良善。
持续性挑战
“意识到管理的重要性远不够，关键是如何把管理贯彻到每一个角落，天天如此、年年如此。”孙坚坦承这是最难做到的，他分析说，如家正面临着困难，其中最大困难就是人的问题，即在发展过程中人力资源如何配合整体发展，而这种配合不仅在数量上，更在质量上，核心还体现在与如家的企业文化相吻合。
第二个困难就是标准的执行问题，尤其在快速扩张的时候，这么多酒店单体的服务如何像一个整体那样操作，这对如家的挑战也非常大。
第三个困难就是公司在快速成长过程中的管理系统的建立。企业由小到大的发展，从战略到决策，再到具体的操作、经营，模式上需要一种阶梯上的转换。从纯粹的人治到规则治理，这需要艰辛的努力才能达到的目标。 在连锁行业打拼多年的孙坚承认这是一种持续的挑战，只要做连锁企业，碰到的问题都类似，只是困难的大小因扩张速度的快慢、自身的成熟度而略有差别。困难也已意识到了，但是关键还在于如何去解决它，“这需要依靠企业文化和制度”。
走动式管理
孙坚强调他在每时每刻、任何角落都不忘记教导员工，如家的核心竞争力是什么，如家未来要追求什么，标准化对如家有多重要，而且说上一百遍、一千遍。孙坚相信，如此多的重复最终会让员工认同这一文化理念。
光是认同还不够，此外，还要建立一个管理的系统，使得这套文化理念可持续、可操作。这一系统首要的是要有“圣经”。对如家而言，其圣經就是经过三年多操作下来已经写了15本，正在写第16本的标准服务手册(SOP)，其中对于住宿服务项目从前到后，从内到外，都作了详细规定，而且还在不断完善过程中。
由于国外经济型酒店已近成熟，国内还在初步发展，之前如家主要是在学习国外的经验，或者拿高星级酒店的标准作为参考，通过三年实践，如家的圣经日臻完善，如孙坚所言，“有所为有所不为，有所多为有所少为，一切按照酒店的财务模型而定”。其次，要把圣经里的东西结合到质量考核、人才培养中去，给员工一个动力，让他们学了考，考了用，用了奖。其三，就是纪律，如家 每周都有顾客满意度调查，有明访暗访，有总察分察，其中每周都会对酒店服务的396个子项检查。包括清洁工也有SOP，细化到该如何敲门。
“我每个月一半的时间都在出差，除了拓展新的业务，主要就是检查各地如家的服务。”孙坚如是说。他的这一风格在他到任如家CEO之前就已经形成。
2004年秋，如家上海塘桥店便迎來了一位特殊客人，他仔细考察前台服务生的应对、客房床前灯的颜色、到宽带上网的速度，甚至有些挑剔的查看每一处细节，临走也没透露自己是谁。这位挑剔的客人，正是几个月后出任如家CEO的孙坚。
正因为这种“走动式管理”，孙坚有些得意地说，“在今年8月开年会的时候，118位店长和部门经理以上的管理者，我能叫出他们的名字，报出他们的岗位。要知道你被认识是很容易的，但你要认识每一个人却是很难。”
服务创造品牌
“为与不为，多为与少为，这是如家的经验，”孙坚言及于此，一睑微笑，他说，以前评星级酒店从来没有从财务模型角度去评价，没有成本考虑，完全为了符合标准不顾成本去努力，在市场条件下没有意义。如家不是什么事都去做，而是按照财务模型的要求去做。
而这个财务模型就是强调在成本控制下提供最优服务。除了邀请业内人士和专家提出改善服务的建议外，孙坚承认顾客的反馈也是提升服务的好力、法。
其中一个明显的例子就是“噪音的改善”，因为经济型酒店投资相对比较省，房子多是旧房改造，因为一般用隔音板，其效果不算好，顾客投诉较多的也是噪音。为了这个问题，如家高层专门开会讨论，在目前的财务模型下，如何解决好噪音问题。
后来研究出改善措施针对门窗，从空心门变成中心纸质门，力口上门套，还添了门槛，窗户缝隙也更严实，这都增加房间的封闭性针对建筑材料，以前建房的是空心砖，青砖龙骨，现在则用实心砖，装配电盒尽量错位，不打通墙体防止漏音。此外，还全部在走廊铺上地毯(虽然原来的地胶换成地毯成本增加不多，但是清理的成本就大大增加了)。孙坚承认这些改造需要增力口成本，但是在既定财务模型下还是基本可以承受。
他还强调，由于目前市场对经济型酒店的需求仍然非常大，即便不加以改造并不会直接影响客源，而这种改造也可能并没有明显使得顾客投诉减少和入住率的提高。但是如家仍然苛求自己。
除了噪音，早餐的标准化还不够也为顾客所反映。因为各地饮食习惯也不一样，而且大部分顾客没有吃早餐的习惯，如家管理层对此重视不是，为此，孙坚承诺，明年会专项提高早餐的标准化，尽管顾客很少会因为早餐不够标准化而拒绝入住。
虽然，这些改善并不直接体现在如家眼下的入住率上，但是，孙坚强调如家还处于创造品牌阶段，服务只是窗口，通过窗口可以使得品牌的内涵得以展现。“服务业更多是一种体验营销，当顾客满意了，那么经过积累就会形成品牌，而品牌就为下一步的发展赢得筹码。”
温馨有别
但是，当前涉足经济型酒店的企业逐渐增多，如家不仅要建立自己的品牌，也还要区别于其他的品牌。在孙坚看来，这些区别就体现在，上海锦江之星更经济，上海莫泰(Motel)则更时尚，而如家更温馨、沉稳。不过，他也承认，其实在这个领域里并没有非常明显的不同，很多不同都是很细微的，化于点点滴滴之间。
如家的温馨又是如何体现呢?孙坚解释说，第一个温馨就是颜色，许多酒店大堂是传统的灰色或者白色，如家在客房使用了较为温暖的颜色，比如黄色、粉红色。第二个温馨就是自在，虽然空间可能不大，服务也不可能太多，但是只要在这个范围内，你是不受干扰的。第三个温馨是在一些小用品上面，在床单、枕头、毛巾上面。简单、简洁，很像家里，并不要求多豪华。
此外，如家还给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，孙坚相信当顾客捧起一本书的时候，会有一个念头刹那间闪过，“咦，这很像家里。”有一位担任《亚美商报》社长的美籍华人，在住宿如家后写给孙坚一封信。他说，进来之后，感觉非常干净和温馨，特别是如家使用的灯，有2种颜色。
为此，孙坚强调说，企业营销的核心是一种难以言说的FEELING(感觉)，每一个顾客对于不同的事物都会有不同的感觉，但是只要如家对酒店里的每一件事物都用心地去对待，包括一盏灯、一张椅子、一盆花等，总会有不同的顾客对某一种事物抱有感情。可能正是这些小事物，让很多顾客愿意住在如家，却说不出理由。
“就怕你不来住，你来住了，如家就能保证下次你还会来。”孙坚微笑而自信地说。如家的广告并不多，纯粹的广告也难以达到这样的效果，只有体验了，才会觉得下次还值得再来体验，如果顾客最后都乐于躺在这个品牌上——那么如家的品牌就成功了。
在如家的蓝图上，2008年要实现连锁酒店250家，在孙坚看来，从70家到250家，面临的困难并没有质的差别，如果非要强调如家有什么不同，孙坚认为，最大的不同就是“时间的不同”，就是对于认为是正确的东西的坚持程度，在五年或者八年后再来检验。由于中国经济发展很快，现在很多企业急功近利，三五年不少就倒闭了，因为他们还没有去思考最终检验的是时间。