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摘 要：目标成本管理是将企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本控制系统，是全员、全过程、全面的现代科学管理方法 ，是通过成本主线 ，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式。
关键词：全员； 目标成本； 统一 ；集约化
成本管理是企业管理的永恒主题。在市场经济条件下，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底还是成本的竞争。企业作为以盈利为目的的经济主体，如何在保证产品质量、优化产品性能的前提下最大限度地降低成本，并保持持续的成本竞争优势，是决定一个企业生存和发展的必要条件。
目标成本是企业通过测算制定的、计划在未来一定时期内完成的产品成本。把目标成本理论运用于企业成本管理的实践中形成的一套完整的方法即目标成本管理。简单地讲，目标成本管理就是企业以具有竞争性的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标成本，并利用目标成本来约束产品生产全过程的成本管理方法。
一、目标成本管理的前提——全员参与
目标成本管理理论与企业管理实践相结合，形成了全员目标成本管理。之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性。因为“目标成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取决于各级管理人员和生产工人对目标成本管理的态度和参与程度。所以说，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，树立以人为本的管理理念，使全员成本目标管理理论与企业管理实践紧密结合，变“自上而下”的成本管理形式为“全员自觉管理”，充分调动人的积极性，主动性，并在领会全员成本目标管理精神，提高认识的基础上，组织开展大讨论活动，结合实际，分析本单位、本岗位成本构成和降低成本等问题，将各项经济指标分解到管理处每一个部门、每一个中队、班组和个人，做到人人身上扛指标、人人身上定目标，是实现目标成本管理目的的前提条件。
二、目标成本管理的关键——落实责任主体及全面考核
（一）落实成本管理责任主体。
根據企业自身成本特点和管理需要，根据“谁消耗、谁管理、谁控制”的责任原则，系统梳理了成本控制流程，进一步理清了成本项目单元，目标成本控制节点确定后，将成本指标层层分解到处属各单位、各部门，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。例如：对车辆实行单车核算，建立单车核算卡，根据每月收入与单位各项费用支出情况进行考核兑现，把各项收入、成本费用落实到具体项目和人头。通过落实责任主体，进一步完善责权利，清晰成本控制责任体系，实现全员成本管理的工作目标制定相应的控制措施，在形成管理处成本控制系统上下功夫。
（二）实行全面考核
结合实际勾画并形成企业“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式成本控制系统，要求各部门、各单位指定固定的联络员，负责本单位全员成本目标管理工作的组织、协调工作。完善考核奖惩制度，在构建管理处公开、公正、公平的考核奖惩制度体系上下功夫。做好个人绩效挂钩，做到工作有标准、作业有质量、奖惩有依据，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的目标成本管理模式，实现“成本重担众人挑，人人肩上有指标”。执行月成本分析通报制度，在建立全员成本目标管理长效机制上下功夫。通过厂务公开平台，定期如实公布考核执行情况，充分发挥职工群众监督作用。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：一是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；二是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不找借口”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵补。
三、目标成本管理的延伸
（一）创新管理手段，强化成本意识
目前，一些企业成本管理相对滞后的一个主要原因就是全体员工的成本意识不强，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗与职工工资捆绑得不紧，没有形成“1对1”的关系。为此，要做到两点：一是成本管理要做到“公开、公正、公平”，尤其是对实际成本完成情况的考核和考核结果兑现以及工资分配要充分公开，让每位员工确实看到成本超、节导致工资增减的金额，使全体员工真正意识到“浪费成本就是在消耗工资”，牢固树立“省下的就是挣下的”的成本观；二是立足企业实际，创新管理手段，有效指导各级单位和每位员工加强责任成本的过程控制，避免因成本核算信息的滞后而削弱了对成本消耗的事中控制。
（二）划小核算单位，细化成本管理
成本管理的有效性，在很大程度上取决于成本核算的精细化程度。因为成本核算是成本管理的基础，成本管理是成本核算的升级。企业在成本管理中，首先要取得实际成本的核算资料，掌握各单位成本消耗的实际情况，分析成本超支的原因，才能制定出切合实际的成本控制措施。可以说，成本核算到哪一级，成本管理才能深入到哪一级。
（三）模拟市场机制，实行利润考核
企业内的各个单位、部门，都是独立的成本中心，它们在完成生产任务的同时，仅对可控成本负责。如果引入市场机制，在内部单位之间模拟市场核算，实行利润考核，一方面可以使这些单位经营成果的反映形式由过去的产量、质量、成本等多个指标简化为一个“利润”指标，更加直观、明了；另一方面可以将成本、产量、质量和利润等指标有效地结合起来，使这些单位在控制可控成本的同时，通过增加产量、提高质量等方式最大限度地消化固定成本，努力实现利润最大化。
（四）增加科技投入，加快技术进步
实践证明，降低成本最有效的办法是技术进步。一般来说，产品成本中大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。要想降低这部分成本，就必须加大科技投入，加快技术革新，缩短产品周期，促进产品的更新换代。
（五）推行全面预算管理
“凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制；同时，辅之以严格的考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。
【结束语】企业推进全员成本目标管理主要措施是强化管理，但是受传统思想影响，部分部门及单位还存在管理粗线条，预算凭经验、考核力度不够等方面的问题，只有采取切实可行措施将各项预算指标纵向分解到底，横向分解到边，具体落实到人头，完善全面预算管理体系，严格控制成本支出，加强预算监控及考核力度，确保效益目标及单项预算指标的平稳运行，牢固树立成本可控、成本能控的理念，把全员成本目标管理作为财务系统开展“比学赶帮超”和“精细管理年”活动的重点指向，比先进、找差距、提水平。
参考文献：
【1】张枫. 明确落实管理责任 推进全员成本目标管理 浅析上海石化全员成本目标管理[J]. 金山企业管理. 2011年01期
【2】杨雅婷. 推进全员成本目标管理 提高企业赢利能力[J]. 金山企业管理. 2011年01期
关键词：全员； 目标成本； 统一 ；集约化
成本管理是企业管理的永恒主题。在市场经济条件下，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底还是成本的竞争。企业作为以盈利为目的的经济主体，如何在保证产品质量、优化产品性能的前提下最大限度地降低成本，并保持持续的成本竞争优势，是决定一个企业生存和发展的必要条件。
目标成本是企业通过测算制定的、计划在未来一定时期内完成的产品成本。把目标成本理论运用于企业成本管理的实践中形成的一套完整的方法即目标成本管理。简单地讲，目标成本管理就是企业以具有竞争性的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标成本，并利用目标成本来约束产品生产全过程的成本管理方法。
一、目标成本管理的前提——全员参与
目标成本管理理论与企业管理实践相结合，形成了全员目标成本管理。之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性。因为“目标成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取决于各级管理人员和生产工人对目标成本管理的态度和参与程度。所以说，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，树立以人为本的管理理念，使全员成本目标管理理论与企业管理实践紧密结合，变“自上而下”的成本管理形式为“全员自觉管理”，充分调动人的积极性，主动性，并在领会全员成本目标管理精神，提高认识的基础上，组织开展大讨论活动，结合实际，分析本单位、本岗位成本构成和降低成本等问题，将各项经济指标分解到管理处每一个部门、每一个中队、班组和个人，做到人人身上扛指标、人人身上定目标，是实现目标成本管理目的的前提条件。
二、目标成本管理的关键——落实责任主体及全面考核
（一）落实成本管理责任主体。
根據企业自身成本特点和管理需要，根据“谁消耗、谁管理、谁控制”的责任原则，系统梳理了成本控制流程，进一步理清了成本项目单元，目标成本控制节点确定后，将成本指标层层分解到处属各单位、各部门，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。例如：对车辆实行单车核算，建立单车核算卡，根据每月收入与单位各项费用支出情况进行考核兑现，把各项收入、成本费用落实到具体项目和人头。通过落实责任主体，进一步完善责权利，清晰成本控制责任体系，实现全员成本管理的工作目标制定相应的控制措施，在形成管理处成本控制系统上下功夫。
（二）实行全面考核
结合实际勾画并形成企业“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式成本控制系统，要求各部门、各单位指定固定的联络员，负责本单位全员成本目标管理工作的组织、协调工作。完善考核奖惩制度，在构建管理处公开、公正、公平的考核奖惩制度体系上下功夫。做好个人绩效挂钩，做到工作有标准、作业有质量、奖惩有依据，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的目标成本管理模式，实现“成本重担众人挑，人人肩上有指标”。执行月成本分析通报制度，在建立全员成本目标管理长效机制上下功夫。通过厂务公开平台，定期如实公布考核执行情况，充分发挥职工群众监督作用。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：一是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；二是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不找借口”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵补。
三、目标成本管理的延伸
（一）创新管理手段，强化成本意识
目前，一些企业成本管理相对滞后的一个主要原因就是全体员工的成本意识不强，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗与职工工资捆绑得不紧，没有形成“1对1”的关系。为此，要做到两点：一是成本管理要做到“公开、公正、公平”，尤其是对实际成本完成情况的考核和考核结果兑现以及工资分配要充分公开，让每位员工确实看到成本超、节导致工资增减的金额，使全体员工真正意识到“浪费成本就是在消耗工资”，牢固树立“省下的就是挣下的”的成本观；二是立足企业实际，创新管理手段，有效指导各级单位和每位员工加强责任成本的过程控制，避免因成本核算信息的滞后而削弱了对成本消耗的事中控制。
（二）划小核算单位，细化成本管理
成本管理的有效性，在很大程度上取决于成本核算的精细化程度。因为成本核算是成本管理的基础，成本管理是成本核算的升级。企业在成本管理中，首先要取得实际成本的核算资料，掌握各单位成本消耗的实际情况，分析成本超支的原因，才能制定出切合实际的成本控制措施。可以说，成本核算到哪一级，成本管理才能深入到哪一级。
（三）模拟市场机制，实行利润考核
企业内的各个单位、部门，都是独立的成本中心，它们在完成生产任务的同时，仅对可控成本负责。如果引入市场机制，在内部单位之间模拟市场核算，实行利润考核，一方面可以使这些单位经营成果的反映形式由过去的产量、质量、成本等多个指标简化为一个“利润”指标，更加直观、明了；另一方面可以将成本、产量、质量和利润等指标有效地结合起来，使这些单位在控制可控成本的同时，通过增加产量、提高质量等方式最大限度地消化固定成本，努力实现利润最大化。
（四）增加科技投入，加快技术进步
实践证明，降低成本最有效的办法是技术进步。一般来说，产品成本中大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。要想降低这部分成本，就必须加大科技投入，加快技术革新，缩短产品周期，促进产品的更新换代。
（五）推行全面预算管理
“凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制；同时，辅之以严格的考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。
【结束语】企业推进全员成本目标管理主要措施是强化管理，但是受传统思想影响，部分部门及单位还存在管理粗线条，预算凭经验、考核力度不够等方面的问题，只有采取切实可行措施将各项预算指标纵向分解到底，横向分解到边，具体落实到人头，完善全面预算管理体系，严格控制成本支出，加强预算监控及考核力度，确保效益目标及单项预算指标的平稳运行，牢固树立成本可控、成本能控的理念，把全员成本目标管理作为财务系统开展“比学赶帮超”和“精细管理年”活动的重点指向，比先进、找差距、提水平。
参考文献：
【1】张枫. 明确落实管理责任 推进全员成本目标管理 浅析上海石化全员成本目标管理[J]. 金山企业管理. 2011年01期
【2】杨雅婷. 推进全员成本目标管理 提高企业赢利能力[J]. 金山企业管理. 2011年01期