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[摘要] 受隐性知识特点和环境因素的影响，决策团队比生产团队更难监督,需要建立个体之间的信任关系和给予知识股权、期权激励等相应的措施来激励。
[关键词] 决策团队 隐性知识转移 激励
Alchian and Demsetz（1972）认为团队生产中由于测量每一成员的边际贡献困难，所以搭便车(freeride problem)的情况会盛行。为克服搭便车问题，监督职能必需专业化。那么谁来 “监督者”呢？解决的办法是让监督者享有剩余索取权。企业的决策是由管理团队来完成的，如果说生产团队测量的是劳动的话，那么决策团队需要测量的就是知识。决策需要有效地实现内部知识转移，其关键在于掌握决策权的管理团队成员之间的隐性知识能否共享。
一、企业管理决策与隐性知识转移
知识转移是组织内或组织间跨越边界的知识共享，即知识以不同的方式在不同的组织或个体之间的转移、传播和共享。通常我们将知识划分为显性知识和隐性知识。Polanyi（1966）认为隐性知识扎根于特定情境下的行动、参与和使命，是非口语化的、直觉的和难以表达的，难以编码的。显性知识则不然，它易于编码，这些知识能够通过文字形式充分转移。
企业知识无论是显性知识还是隐性知识，总是附着在某些载体之中的。按照Nonaka&Takeuchi（1995）的划分，知识在主体间分四个层次：即个体、团体、组织与组织间。根据知识创新活动的特点，Nonaka进一步提出了著名的“知识螺旋”(SECI)模型，将知识创新活动分为：社会化即知识从个体到个体转移，从隐性到隐性转变；外化即知识从个体到团体转移，从隐性到显性转变；整合即知识从团体到组织转移，从显性到显性转变；内化即知识从组织到个体，从显性到隐性转变四种模式，这实际上就是个体知识向组织知识转移的四个阶段。企业决策要完成知识从个体、团队到组织的转移，无论显性知识转移还是隐性知识转移对于企业决策都是必需的，但从影响来说隐性知识转移对于企业决策具有微妙作用，往往成为决策质量和效率的高低的关键。
二、企业决策团队隐性知识转移困境及原因分析
隐性知识作为“只可意会、不可言传”的知识，为管理人员私人所有，当决策团队成员拥有隐性知识时，监督者是很难通过观察管理人员的投入行为来进行监督的。这种困境产生的原因有两方面：一方面是由隐性知识的特点决定；另一方面是决策团队环境因素的影响。
隐性知识具有如下特性：其一隐性知识的可表达性(articulability)差，转移难度大。其二隐性知识的嵌入性(embeddedness)深，难以转移。其三隐性知识作用的可观察性低，难以观察来区分出哪些是隐性知识所发挥的作用。
决策团队的环境因素的影响如下：其一，个体关系特征。许多研究表明， 隐性知识转移一个非常重要的影响的因素就是知识源与接受者的关系。隐性知识的知识转移需要参与方经常性的大量的交互作用。亲近的关系对知识转移有积极影响，而疏远的关系对组织的知识转移具有消极影响。其二，团队文化。团队如果能倡导共同理解，知识转移的双方工作价值、规范相近，解决问题的方法,以及工作经历相似程度大，则有助于知识转移。还有组织学习文化越浓，大家愿意共享自己的知识，同时也愿意分享他人的知识，这种氛围提高隐性知识转移成功率。其三，目标任务特征。目标任务间相似的要素数目越多，转移的可能性越大，这个现象在从个体到团队的各个层面上都存在。
三、决策成员的隐性知识转移的动因和激励措施
企业决策团队成员往往把显性知识看成公共信息，把隐性知识看作私人信息。决策团队成员共享显性知识的收益是有限的，企业往往把它规定为工作职责，共享后很难获取额外的激励。但共享隐性知识能从中得到某些个人利益，这些个人利益可能是货币收益，也可能仅仅是承认他们的经验的回报。其次，共享隐性知识的动机并非仅仅停留于利益，还可以满足人们心理安全的需要、交往的需要、受尊重的需要和自我实现的需要。因此当一个决策成员共享隐性知识时，他的动机要比较复杂。
决策团队中需要激发共享隐性知识动机，针对隐性知识转移的激励措施从来都是稀缺的。激励决策团队成员转移隐性知识的办法主要有两方面：
一个是建立个体之间的信任关系。通过互惠活动，决策成员确信同事会向自己提供有价值的知识作为回报，他会向同事提供自己拥有的知识；通过声誉机制，决策成员提供他人缺乏的知识能提高员工在企业中的地位，员工会乐于将自己的知识告诉同事；培养一致兴趣，决策成员认为某一领域的知识话题十分有趣而重要，很想向同事介绍并进行讨论。企业中存在一种内部的知识市场，互惠、名声，以及兴趣在这一市场中起着支付机制的作用。
另一个是实行知识股权、期权激励。当知识在决策中有价值时，使决策权与可利用的知识相匹配是有收益的。有两条路经使知识和决策权相匹配。一是将知识转移给具有决策权的人；另一条是将决策权转移给具有知识的人。当转移隐性知识时转移知识的成本高于转移决策权的成本，在企业要求把许多决策权分散化，直接由拥有隐性知识的人利用所获信息，最终做出决策。同时用股权和股票期权激励拥有隐性知识的决策成员，让其在分享决策权的同时分担决策风险。
参考文献:
[1]Alchian and Demsetz，“Production， Information Costs， and Economic Organization”，[J].The American Economic Review，62 (1972):777～795
[2]Polanyi，M.The logic of tacit inference[J].Philosophy，1966，41:1～18
[3]Nonaka and Takeuch.The Knowledge-Creating Company [M].Oxford University Press，NewYork.1995.75
[4]唐炎华石金涛:国外知识转移研究综述 情报科学[J].第2006年1月
[关键词] 决策团队 隐性知识转移 激励
Alchian and Demsetz（1972）认为团队生产中由于测量每一成员的边际贡献困难，所以搭便车(freeride problem)的情况会盛行。为克服搭便车问题，监督职能必需专业化。那么谁来 “监督者”呢？解决的办法是让监督者享有剩余索取权。企业的决策是由管理团队来完成的，如果说生产团队测量的是劳动的话，那么决策团队需要测量的就是知识。决策需要有效地实现内部知识转移，其关键在于掌握决策权的管理团队成员之间的隐性知识能否共享。
一、企业管理决策与隐性知识转移
知识转移是组织内或组织间跨越边界的知识共享，即知识以不同的方式在不同的组织或个体之间的转移、传播和共享。通常我们将知识划分为显性知识和隐性知识。Polanyi（1966）认为隐性知识扎根于特定情境下的行动、参与和使命，是非口语化的、直觉的和难以表达的，难以编码的。显性知识则不然，它易于编码，这些知识能够通过文字形式充分转移。
企业知识无论是显性知识还是隐性知识，总是附着在某些载体之中的。按照Nonaka&Takeuchi（1995）的划分，知识在主体间分四个层次：即个体、团体、组织与组织间。根据知识创新活动的特点，Nonaka进一步提出了著名的“知识螺旋”(SECI)模型，将知识创新活动分为：社会化即知识从个体到个体转移，从隐性到隐性转变；外化即知识从个体到团体转移，从隐性到显性转变；整合即知识从团体到组织转移，从显性到显性转变；内化即知识从组织到个体，从显性到隐性转变四种模式，这实际上就是个体知识向组织知识转移的四个阶段。企业决策要完成知识从个体、团队到组织的转移，无论显性知识转移还是隐性知识转移对于企业决策都是必需的，但从影响来说隐性知识转移对于企业决策具有微妙作用，往往成为决策质量和效率的高低的关键。
二、企业决策团队隐性知识转移困境及原因分析
隐性知识作为“只可意会、不可言传”的知识，为管理人员私人所有，当决策团队成员拥有隐性知识时，监督者是很难通过观察管理人员的投入行为来进行监督的。这种困境产生的原因有两方面：一方面是由隐性知识的特点决定；另一方面是决策团队环境因素的影响。
隐性知识具有如下特性：其一隐性知识的可表达性(articulability)差，转移难度大。其二隐性知识的嵌入性(embeddedness)深，难以转移。其三隐性知识作用的可观察性低，难以观察来区分出哪些是隐性知识所发挥的作用。
决策团队的环境因素的影响如下：其一，个体关系特征。许多研究表明， 隐性知识转移一个非常重要的影响的因素就是知识源与接受者的关系。隐性知识的知识转移需要参与方经常性的大量的交互作用。亲近的关系对知识转移有积极影响，而疏远的关系对组织的知识转移具有消极影响。其二，团队文化。团队如果能倡导共同理解，知识转移的双方工作价值、规范相近，解决问题的方法,以及工作经历相似程度大，则有助于知识转移。还有组织学习文化越浓，大家愿意共享自己的知识，同时也愿意分享他人的知识，这种氛围提高隐性知识转移成功率。其三，目标任务特征。目标任务间相似的要素数目越多，转移的可能性越大，这个现象在从个体到团队的各个层面上都存在。
三、决策成员的隐性知识转移的动因和激励措施
企业决策团队成员往往把显性知识看成公共信息，把隐性知识看作私人信息。决策团队成员共享显性知识的收益是有限的，企业往往把它规定为工作职责，共享后很难获取额外的激励。但共享隐性知识能从中得到某些个人利益，这些个人利益可能是货币收益，也可能仅仅是承认他们的经验的回报。其次，共享隐性知识的动机并非仅仅停留于利益，还可以满足人们心理安全的需要、交往的需要、受尊重的需要和自我实现的需要。因此当一个决策成员共享隐性知识时，他的动机要比较复杂。
决策团队中需要激发共享隐性知识动机，针对隐性知识转移的激励措施从来都是稀缺的。激励决策团队成员转移隐性知识的办法主要有两方面：
一个是建立个体之间的信任关系。通过互惠活动，决策成员确信同事会向自己提供有价值的知识作为回报，他会向同事提供自己拥有的知识；通过声誉机制，决策成员提供他人缺乏的知识能提高员工在企业中的地位，员工会乐于将自己的知识告诉同事；培养一致兴趣，决策成员认为某一领域的知识话题十分有趣而重要，很想向同事介绍并进行讨论。企业中存在一种内部的知识市场，互惠、名声，以及兴趣在这一市场中起着支付机制的作用。
另一个是实行知识股权、期权激励。当知识在决策中有价值时，使决策权与可利用的知识相匹配是有收益的。有两条路经使知识和决策权相匹配。一是将知识转移给具有决策权的人；另一条是将决策权转移给具有知识的人。当转移隐性知识时转移知识的成本高于转移决策权的成本，在企业要求把许多决策权分散化，直接由拥有隐性知识的人利用所获信息，最终做出决策。同时用股权和股票期权激励拥有隐性知识的决策成员，让其在分享决策权的同时分担决策风险。
参考文献:
[1]Alchian and Demsetz，“Production， Information Costs， and Economic Organization”，[J].The American Economic Review，62 (1972):777～795
[2]Polanyi，M.The logic of tacit inference[J].Philosophy，1966，41:1～18
[3]Nonaka and Takeuch.The Knowledge-Creating Company [M].Oxford University Press，NewYork.1995.75
[4]唐炎华石金涛:国外知识转移研究综述 情报科学[J].第2006年1月