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认识你的大脑
人的大脑分为左右两个截然不同的半球，左半脑主管语言表达、逻辑和分析性思维，而右半脑主导视觉感官、感性和整体性思维。人的思维总是受大脑的其中一边半球来主导性地支配，有的人以左脑思考为主，另一些人则以右脑思考为主。从本质上来说，这和人类的一个显著特性——有的人惯用左手，有的人惯用右手——是一致的。
那你属于哪一种情况?
如果你是一个企业的CEO，你很可能是左脑思考者。管理人士通常都具备卓越的口头表达能力、逻辑思维和分析思考能力，在作决定的时候，他们需要事实、数字、市场资料、消费者调研等支持，否则，就没有了最终衡量的底线标准。
如果你从事市场营销方面的工作，你很有可能是一个右脑思考者。营销人员注重视觉感、感性而整体性思维，他们通常依靠“直觉”作出判断，很少或几乎没有特别的根据来支持他们所作的决定，否则，也不会有像营销这样富有创造性的学科了。
认识你的思维
左脑思考的人偏好文字思维，而用右脑思考的人则喜欢视觉思维，这是使用不同大脑半球进行思考的另一个显著区别表现。当一个管理官员演讲时，他(她)一般都站在讲台旁，朗读文稿或提示板上的内容。如果是一个营销人员演讲，他(她)会站在一个屏幕前，演示视觉感更强的幻灯片。尽管一个习惯左脑思考的管理人员也会使用幻灯片，但并没有真正的视觉效果，只是一些文字而已。
右脑思维者的书面表达都会直观化，在他们的书信或邮件中经常用一些言简意赅的词，一个句子就能表达一个完整的思想。左脑思考者是文字导向的，所以他们通常也是很好的演讲者。右脑思维者通常也是很好的作者，为什么呢?因为在一页纸上排列用词与其说是文字挑战，其实更像是视觉挑战。
那么，你又是属于哪种情况?
也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明其实这不太现实。许多人被认为是可以平衡地使用左右手(比如棒球比赛中左右手都能打的击手)，但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活使用右手。反之亦然。
平衡地使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等工作是基本不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。
企业家VS管理者
左右半脑的概念可以用来解释这两者的不同。
绝大多数企业家都是右脑思维导向的，他们通常都是盯着“蓝图”的梦想家，时常就眼前的境况感到困扰。
历史经验告诉我们企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。正如英国《金融时报》商业专栏作家斯特凡·斯特恩(stefan Stern)在其专栏中写的那样：“没有企业家，就没有了生意。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的生意。”
经营一个企业可能需要符合逻辑的、分析性的思维，同样，也需要直观的、整体的思维来做营销方案。
会议室里的战争
在多年的咨询生涯中，我们参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作出证明。在失败的战争中，似乎有一个共同的主题——管理人员总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考导向的一个映射。我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们这些想法都会奏效的，这同样是我们右脑思考导向的一个映射。
很多会议室战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
我们最近为一个印度客户完成了一个战略咨询项目，这个项目中的产品后来在市场上取得了巨大的成功。但是这个企业的CEO后来告诉我们，最初他认为我们提出的战略毫无道理，甚至听起来很“愚蠢”，但是出于对“里斯伙伴”这个品牌的信心，他最终同意实施我们的方案。
这是注定要发生的。如果你是一个左脑思考的逻辑思维者，你对右脑思维者设计的营销方案不会产生任何热情，再好的战略对你这样—个逻辑思维者来说也是毫无意义的。
“常理”VS营销感觉
管理层坚信要取得成功必须要有比对手更好的产品，而营销人员认为更好的认知才是打败对手的关键。最终由谁来决定?牌局常常早已设定，每个营销战略都必须得到管理层的认可。
“常理”就是管理层左脑支配的逻辑和分析思维与营销人员右脑支配的感性和整体思维之间的隔阂。随着市场营销人员工作经验的累积，他(她)会越来越多地发现被我们视为当然的“常理”常常出错。
营销学者菲利普·科特勒说过：“市场营销这门学问用一天就能学会，但是要穷尽一生才能真正掌握。”面对那些有权决定营销策略但缺乏必须用一生来积累营销经验的执行官员，营销人员是怎么做的?要是我能知道就好了。
必败之仗
我在很多国家的很多会议室里与CEO们一起开会讨论，常常为争论一个营销战略方案花去很多时间。“你的观点棒极了，但是我们会按照我的思路来执行，”典型的CEO一般都这么说，“我相信我们的营销团队可以出色地执行我们的新战略。”
市场营销依靠的是百分之九十的战略和百分之十的执行。有了合适的产品和一个好名字，找准了目标受众，用一个精准的定位在一个合适的时间推广，绝大多数的营销战略都能奏效。真正困难的部分在于这百分之九十，百分之十的具体执行并不费力。
从根本上来说，执行依靠的是人，人和人总是不同的，即使两个公司同样各雇用1000名员工，他们的员工执行能力也几乎没有可比性。此外，好的战略有助于推进执行，事实上，好战略能促发更好更加一致的执行。
在“常理”这一边的是用左脑思维的管理层人员，他们用理智和判断力来处理问题，重点总是产品上，“如果我们能生产一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗。”
令右脑思维的营销人员受挫的是，管理者强调的“常理”排除了那些不合逻辑的、反常理的“营销设想”能提升企业业绩的可能性。
正因为营销观念与“常理”是抵触的，所以营销观点从一个定位概念上来说总是很难，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是多么艰巨的任务，问问精神病学家或心理学家就知道了。猜猜谁是会议室战争的赢家，显然不会是反常理的营销方，而是管理方。
当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”——提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格，然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。
生产线扩展说了算
生产线扩展已经被左脑思维的管理人士奉为教条。我们无数次地与企业的管理层就这一决策发生争执。
猜猜西联电报开始进入到电话服务行业 时决定用什么名字。当然是西联——想当然的“常理”作出的决定。西联曾经是一个有着百年历史的公司，为什么不能把这一古老而知名的名字用在新的电话服务行业?这个决定听起来勿庸置疑，但是使公司的损失达到6亿美元，最终破产。
猜猜柯达在进入复印机领域，与施乐、佳能、理光竞争时，它使用了什么名字。当然还是柯达。另一个“常理”式的决定引发了一场营销灾难。
猜猜施乐在进入台式电脑行业时用了什么名字。当然还是施乐。在支付了10亿美元购买数据系统后，施乐指出他们自己的品牌会被更好地认同。也许是事实，可惜认知可不是这样的。
猜猜IBM决定进入个人电脑领域时用了什么名字，再猜猜是谁打赢了个人电脑这场营销战。不是IBM，而是戴尔。在这场战争中戴尔凭借聚焦于一个简单的词——直销——而赢得了胜利。戴尔只通过直销方式向消费者出售个人电脑，没有零售服务，这是典型的右脑思考的企业家的做法。
如今IBM个人电脑的残余生产线落人“联想”之手。你觉得他们会想出一个直觉而整体性的右脑思维导向的想法吗?那是不可能的。联想和大多数中美企业一样，由用左脑思维的管理层来经营企业，他们最主要的想法似乎总是扩展生产线。那才是符合逻辑的，不是吗?奇瑞在QQ系列车取得最初的成功后也开始沿着相同的方向挺进了。
猜猜世界上最大的书籍经销商Barnes&Noble决定启动互联网购书业务，决心与亚马孙(Amazon.com)一较高下时用了什么名字，再猜猜谁赢得了这场战争。赢家并不是BarnesandNoble.com，而是由31岁的贝佐斯(Jeff Bezos)缔造的网络书局，而贝佐斯在此之前从未卖过图书。
与管理层站在“常理”这一边的还有律师和会计师，他们相处得可是十分融洽。
当管理人员遇到了法律问题，他们就会寻求律师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理人员遇到了账目问题，他们就会寻求会计师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理人员遇到了营销方面的问题，他们也会求助于营销人员，然后却说：“我们会按照我的想法来做，营销不过是一些常理性问题。说到常理，没人能比CEO更了解的了，不是吗?”
确实如此。
但是，在今天的商业界，这种“常理”性的思维已经不起作用了，唯一能奏效的是市场营销感觉。
战争还在继续
事实上，战争才刚刚开始。每年产生的新一代MBA们进入企业会议室，走人战场，为他们的管理之位做好应战的准备。
每年，世界上那些最著名的报纸、杂志和电视台不断补充着管理界的教条，几乎没有(即使有，也只有极少的)媒体会报道市场营销方面的故事。当然，他们也会谈谈营销，但是得用管理术语一生产更好的产品、提供完整的生产线、扩大品牌、针对市场中心、保持永久性增长、为顾客创造生活、坚持创新、利用多媒体等，特别是运用那些朴实而悠久的“常理”。
所有这些概念都非常有意义，只不过没有营销意义罢了。
管理者永远不会了解市场。他们为什么要了解?管理者还有很多重要的事要去担心：产品、资金、法律、职员流动、政府关系。要向一个管理者灌输市场概念，市场营销者应该牢记这条原则：左脑思维的管理者永远不会懂右脑思维的营销者。
这是一场必败之战吗
不一定!
营销人员要将他的营销理念灌输给管理者就要用管理者的术语，而不是营销语言。
一个营销人员应该用分析的手段来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者，不要只是灌输一个定位概念，要做成一个推理——“我们像丰田汽车那样做，在美国市场投放一个高端品牌(雷克萨斯)，就算那里还没有日本高价位汽车的市场。”或者，“我们应该像亚洲航空公司那样，启动一个低端品牌，虽然那里低端产品或服务的市场还是一片空白。”又或者，“我们应该像苹果那样，开创像iPod那样的第二个品牌。”
右脑思维的市场营销人员可以概念化地思考，但是，需要用支持逻辑和分析的推论表述给左脑思维的管理者；右脑思维者应该把视觉观点转化成文字表述，谈谈“推理”而不是图标式的注解，谈谈产品的优势和特点而不是一味强调品牌在认知上的定位。
管理思想与营销思想永远无法完全互相理解，但在一个成功的企业里，管理者与营销者都必不可少，他们之间必须学会更好地沟通。
人的大脑分为左右两个截然不同的半球，左半脑主管语言表达、逻辑和分析性思维，而右半脑主导视觉感官、感性和整体性思维。人的思维总是受大脑的其中一边半球来主导性地支配，有的人以左脑思考为主，另一些人则以右脑思考为主。从本质上来说，这和人类的一个显著特性——有的人惯用左手，有的人惯用右手——是一致的。
那你属于哪一种情况?
如果你是一个企业的CEO，你很可能是左脑思考者。管理人士通常都具备卓越的口头表达能力、逻辑思维和分析思考能力，在作决定的时候，他们需要事实、数字、市场资料、消费者调研等支持，否则，就没有了最终衡量的底线标准。
如果你从事市场营销方面的工作，你很有可能是一个右脑思考者。营销人员注重视觉感、感性而整体性思维，他们通常依靠“直觉”作出判断，很少或几乎没有特别的根据来支持他们所作的决定，否则，也不会有像营销这样富有创造性的学科了。
认识你的思维
左脑思考的人偏好文字思维，而用右脑思考的人则喜欢视觉思维，这是使用不同大脑半球进行思考的另一个显著区别表现。当一个管理官员演讲时，他(她)一般都站在讲台旁，朗读文稿或提示板上的内容。如果是一个营销人员演讲，他(她)会站在一个屏幕前，演示视觉感更强的幻灯片。尽管一个习惯左脑思考的管理人员也会使用幻灯片，但并没有真正的视觉效果，只是一些文字而已。
右脑思维者的书面表达都会直观化，在他们的书信或邮件中经常用一些言简意赅的词，一个句子就能表达一个完整的思想。左脑思考者是文字导向的，所以他们通常也是很好的演讲者。右脑思维者通常也是很好的作者，为什么呢?因为在一页纸上排列用词与其说是文字挑战，其实更像是视觉挑战。
那么，你又是属于哪种情况?
也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明其实这不太现实。许多人被认为是可以平衡地使用左右手(比如棒球比赛中左右手都能打的击手)，但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活使用右手。反之亦然。
平衡地使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等工作是基本不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。
企业家VS管理者
左右半脑的概念可以用来解释这两者的不同。
绝大多数企业家都是右脑思维导向的，他们通常都是盯着“蓝图”的梦想家，时常就眼前的境况感到困扰。
历史经验告诉我们企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。正如英国《金融时报》商业专栏作家斯特凡·斯特恩(stefan Stern)在其专栏中写的那样：“没有企业家，就没有了生意。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的生意。”
经营一个企业可能需要符合逻辑的、分析性的思维，同样，也需要直观的、整体的思维来做营销方案。
会议室里的战争
在多年的咨询生涯中，我们参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作出证明。在失败的战争中，似乎有一个共同的主题——管理人员总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考导向的一个映射。我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们这些想法都会奏效的，这同样是我们右脑思考导向的一个映射。
很多会议室战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
我们最近为一个印度客户完成了一个战略咨询项目，这个项目中的产品后来在市场上取得了巨大的成功。但是这个企业的CEO后来告诉我们，最初他认为我们提出的战略毫无道理，甚至听起来很“愚蠢”，但是出于对“里斯伙伴”这个品牌的信心，他最终同意实施我们的方案。
这是注定要发生的。如果你是一个左脑思考的逻辑思维者，你对右脑思维者设计的营销方案不会产生任何热情，再好的战略对你这样—个逻辑思维者来说也是毫无意义的。
“常理”VS营销感觉
管理层坚信要取得成功必须要有比对手更好的产品，而营销人员认为更好的认知才是打败对手的关键。最终由谁来决定?牌局常常早已设定，每个营销战略都必须得到管理层的认可。
“常理”就是管理层左脑支配的逻辑和分析思维与营销人员右脑支配的感性和整体思维之间的隔阂。随着市场营销人员工作经验的累积，他(她)会越来越多地发现被我们视为当然的“常理”常常出错。
营销学者菲利普·科特勒说过：“市场营销这门学问用一天就能学会，但是要穷尽一生才能真正掌握。”面对那些有权决定营销策略但缺乏必须用一生来积累营销经验的执行官员，营销人员是怎么做的?要是我能知道就好了。
必败之仗
我在很多国家的很多会议室里与CEO们一起开会讨论，常常为争论一个营销战略方案花去很多时间。“你的观点棒极了，但是我们会按照我的思路来执行，”典型的CEO一般都这么说，“我相信我们的营销团队可以出色地执行我们的新战略。”
市场营销依靠的是百分之九十的战略和百分之十的执行。有了合适的产品和一个好名字，找准了目标受众，用一个精准的定位在一个合适的时间推广，绝大多数的营销战略都能奏效。真正困难的部分在于这百分之九十，百分之十的具体执行并不费力。
从根本上来说，执行依靠的是人，人和人总是不同的，即使两个公司同样各雇用1000名员工，他们的员工执行能力也几乎没有可比性。此外，好的战略有助于推进执行，事实上，好战略能促发更好更加一致的执行。
在“常理”这一边的是用左脑思维的管理层人员，他们用理智和判断力来处理问题，重点总是产品上，“如果我们能生产一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗。”
令右脑思维的营销人员受挫的是，管理者强调的“常理”排除了那些不合逻辑的、反常理的“营销设想”能提升企业业绩的可能性。
正因为营销观念与“常理”是抵触的，所以营销观点从一个定位概念上来说总是很难，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是多么艰巨的任务，问问精神病学家或心理学家就知道了。猜猜谁是会议室战争的赢家，显然不会是反常理的营销方，而是管理方。
当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”——提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格，然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。
生产线扩展说了算
生产线扩展已经被左脑思维的管理人士奉为教条。我们无数次地与企业的管理层就这一决策发生争执。
猜猜西联电报开始进入到电话服务行业 时决定用什么名字。当然是西联——想当然的“常理”作出的决定。西联曾经是一个有着百年历史的公司，为什么不能把这一古老而知名的名字用在新的电话服务行业?这个决定听起来勿庸置疑，但是使公司的损失达到6亿美元，最终破产。
猜猜柯达在进入复印机领域，与施乐、佳能、理光竞争时，它使用了什么名字。当然还是柯达。另一个“常理”式的决定引发了一场营销灾难。
猜猜施乐在进入台式电脑行业时用了什么名字。当然还是施乐。在支付了10亿美元购买数据系统后，施乐指出他们自己的品牌会被更好地认同。也许是事实，可惜认知可不是这样的。
猜猜IBM决定进入个人电脑领域时用了什么名字，再猜猜是谁打赢了个人电脑这场营销战。不是IBM，而是戴尔。在这场战争中戴尔凭借聚焦于一个简单的词——直销——而赢得了胜利。戴尔只通过直销方式向消费者出售个人电脑，没有零售服务，这是典型的右脑思考的企业家的做法。
如今IBM个人电脑的残余生产线落人“联想”之手。你觉得他们会想出一个直觉而整体性的右脑思维导向的想法吗?那是不可能的。联想和大多数中美企业一样，由用左脑思维的管理层来经营企业，他们最主要的想法似乎总是扩展生产线。那才是符合逻辑的，不是吗?奇瑞在QQ系列车取得最初的成功后也开始沿着相同的方向挺进了。
猜猜世界上最大的书籍经销商Barnes&Noble决定启动互联网购书业务，决心与亚马孙(Amazon.com)一较高下时用了什么名字，再猜猜谁赢得了这场战争。赢家并不是BarnesandNoble.com，而是由31岁的贝佐斯(Jeff Bezos)缔造的网络书局，而贝佐斯在此之前从未卖过图书。
与管理层站在“常理”这一边的还有律师和会计师，他们相处得可是十分融洽。
当管理人员遇到了法律问题，他们就会寻求律师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理人员遇到了账目问题，他们就会寻求会计师的帮助，并无例外地接受他们的意见。
当管理人员遇到了营销方面的问题，他们也会求助于营销人员，然后却说：“我们会按照我的想法来做，营销不过是一些常理性问题。说到常理，没人能比CEO更了解的了，不是吗?”
确实如此。
但是，在今天的商业界，这种“常理”性的思维已经不起作用了，唯一能奏效的是市场营销感觉。
战争还在继续
事实上，战争才刚刚开始。每年产生的新一代MBA们进入企业会议室，走人战场，为他们的管理之位做好应战的准备。
每年，世界上那些最著名的报纸、杂志和电视台不断补充着管理界的教条，几乎没有(即使有，也只有极少的)媒体会报道市场营销方面的故事。当然，他们也会谈谈营销，但是得用管理术语一生产更好的产品、提供完整的生产线、扩大品牌、针对市场中心、保持永久性增长、为顾客创造生活、坚持创新、利用多媒体等，特别是运用那些朴实而悠久的“常理”。
所有这些概念都非常有意义，只不过没有营销意义罢了。
管理者永远不会了解市场。他们为什么要了解?管理者还有很多重要的事要去担心：产品、资金、法律、职员流动、政府关系。要向一个管理者灌输市场概念，市场营销者应该牢记这条原则：左脑思维的管理者永远不会懂右脑思维的营销者。
这是一场必败之战吗
不一定!
营销人员要将他的营销理念灌输给管理者就要用管理者的术语，而不是营销语言。
一个营销人员应该用分析的手段来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者，不要只是灌输一个定位概念，要做成一个推理——“我们像丰田汽车那样做，在美国市场投放一个高端品牌(雷克萨斯)，就算那里还没有日本高价位汽车的市场。”或者，“我们应该像亚洲航空公司那样，启动一个低端品牌，虽然那里低端产品或服务的市场还是一片空白。”又或者，“我们应该像苹果那样，开创像iPod那样的第二个品牌。”
右脑思维的市场营销人员可以概念化地思考，但是，需要用支持逻辑和分析的推论表述给左脑思维的管理者；右脑思维者应该把视觉观点转化成文字表述，谈谈“推理”而不是图标式的注解，谈谈产品的优势和特点而不是一味强调品牌在认知上的定位。
管理思想与营销思想永远无法完全互相理解，但在一个成功的企业里，管理者与营销者都必不可少，他们之间必须学会更好地沟通。