搜狐的张朝阳揭示了一个重要趋势---我们正处在一个产品过剩而注意力稀缺的时代。注意力稀缺是因为消费者的注意力有限(国外最新注意力研究显示,新的竞争中只能争第一,第二就意味着失去了竞争力。如果一个人晚上看了10条广告,他留在记忆中的只有3条,任何一个人有一项需求时,只有3个品牌进入他的选择范围,挑剔的消费者只选择打动他的一个品牌),是因为产品过剩,是因为信息爆炸。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙曾说,随着信息的发展,有价值的不是信息,而是你的注意力。研究消费者注意力的规律,抓住消费者的"眼球",已成为企业竞争的新视点。一个企业要有好的产品和服务,这是前提,是占领市场、赢得消费者的基础;但这还不够,企业必须采取各种方法使你的产品和服务引起消费者的注意,从而使其把宝贵的"眼球"奉献给你。
　　媒体炒作无疑是抓住消费者"眼球"的最便捷途径,因为只有引起媒体的注意才能进一步引起消费者的注意力。很多企业正是借助媒体炒作而辉煌一时的,像巨人、三株、亚细亚、飞龙、爱多等。胡志标在爱多出问题后就说,爱多的成功有媒体的一份力量;不少势头正盛的企业也得益于媒体炒作,像海尔、长虹、科利华、搜狐等。媒体炒作已成为企业发展的必要手段。有意思的是,出了问题或败走麦城的企业老板往往无奈地喊出"成在媒体,败在媒体",媒体在其心目中似乎既是天使又是魔鬼。显赫一时的三株公司曾在媒体上宣称,是"常德事件"毁了三株,是"常德事件"这起官司导致三株10亿元的损失,并使10万人下岗。如果再进一步理解,应该是媒体曝光"常德事件"毁了三株。但是,一个年销售收入达80亿的企业如此的不堪一击,轻易地被一宗消费纠纷案及其曝光而打败,这就像认为媒体曝光秦池从四川购酒到山东勾兑导致了秦池衰退一样,令人难以信服。可口可乐也曾与消费者打过官司,为何人家没有出现因一个官司就大厦将倾的危险?记者觉得许多企业事实上并非是"成在媒体、败在媒体",而是"成在媒体,败在自身"。如果说在企业出问题后,媒体炒作确实起了负作用,这种负作用充其量也只能算是企业失败的一个外因。历史学大师汤因比在其巨著《历史研究》中曾讲到一个非常精彩的观点,"外部威胁的最大作用只能在一个社会自杀而没有断气的时候,给它最后一击"。企业的失败也是这样,关键应从自身找原因。
　　记者非常赞同步步高老总段永平的一个观点,他说,企业是管理出来的,有战略才有方法,不是靠想出来炒出来的。很多红极一时的企业并不是败在媒体,而恰恰是败在管理,败在其炒作失去了基础。这里我们不妨以巨人为例作一分析。
　　"巨人危机"源于资金链条断裂或说支付能力出了问题。深圳万科公司董事长王石曾提出中国新兴企业面临的三个风险,即资金风险、暴利风险和扩张风险。王认为巨人的问题从经营的角度讲,是个资金风险问题。巨人的特征是增长极快,但资金有限。表面上巨人垮了两个行业,一个是房地产,一个是医疗保健品,但实际上他把房地产作为集资的渠道,真正搞的是医疗保健。巨人从电脑业转向房地产业,首先一个就是项目集资,而且它的集资是一种可转换债券的集资,就是一定要还的,而且还保证比较高的回报。同时就开始卖房。从集资的角度讲,项目筹集的资金,大部分没有造房子而是流向了保健品业务,医疗保健品业务的开拓需要大量的广告费用,和各類媒体签约,进行地毯式轰炸宣传,而这点资金是不能完全满足这一要求的,这样巨人又要求媒体垫资。在这种情况下,如果两个市场都很好,这是有可能进行下去的,如果有一个市场不景气,资金链就会断掉,不幸的是巨人的两个市场都出了毛病,这样巨人的资金就供应不上,问题也就出来了。没有支付能力,品牌再值钱都是虚拟收入,不能兑现又有什么用?没有支付能力就会发生信任危机,等到客户对你都缺少信任,谁会信赖你的品牌?
　　在资金风险背后其实是巨人的战略决策风险和管理风险。巨人是史玉柱的"一言堂",在决策上缺乏制衡,在管理上缺乏有效的控制。巨人集团的常州分公司,背着总部做电脑,赔了100万,集团却将债务背了过来。康元公司两年换了四五任经理,累计债务达一个亿,扣除债权还有5000万的债务。史玉柱曾坦言,管理不善是巨人的一个致命内伤。其实,何止巨人,飞龙、亚细亚、三株等企业的情况何尝不是如此?这些企业败就败在其决策者主观上过于相信和陶醉于媒体炒作和企业知名度,败就败在只知造名忘了造实或来不及造实。最后,我们也要指出的一点是,中国民营企业中的明星之所以近年来纷纷落马,有一个很大的原因是"所有制歧视"造成的"生态环境不良"。它们贷不到款,得不到政策和地方政府的切实支持,只能东筹西借。民营企业想做大,资金短缺是最大的先天不足。为了在资金不足下快速启动,借传媒造势也是理之必然。从这个意义上讲,对它们应有一分深切的理解。□