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【摘 要】在金融行业中电子计算机与网络通信等信息技术的大量应用，已经被作为银行的主要特点，其广泛应用代表了国家发展经济的水平以及社会进步程度。我国银行金融业也需要从传统的处理业务方式转变为大力发展金融电子化，势必需要加强研究金融电子化成本管理。本文围绕这一话题具体分析了银行金融电子化成本管理模式，银行金融电子化成本管理现状，银行金融电子化成本管理对策。
【关键词】商业银行；金融电子化；成本管理
一、银行金融电子化成本管理模式
我国银行经营管理特点是计划经济，虽然已经改革了管理模式与管理方法，但是在成本管理过程中始终采用的传统模式：财务部门是管理部门，年初制定全行的预算与计划成本费用，年末实施核算，总结费用，在对下年预算与计划成本费用进行编制。成本核算中形成两种形式。
1.在我国很多银行中，电子化成本都没有单独作为核算内容认真核算，也没有对电子化建设的主要部门实施成本核算。在各个决策者的信息管理系统中，始终没有构建分项目的成本数据库，更加缺少有关设备、软件、技术人员待遇等方面的成本数据费用。
2.在一些采取成本核算的银行，逐步对相关部门实施责任成本核算。
二、银行金融电子化成本管理现状
银行这一企业组织特点是盈利性，在制定企业制度的过程中，应当对收入进行增加的同时强调怎样控制成本，以便实现最大化的企业利润。可是实际情况是，银行缺乏成本意识，成本管理制度发生了软化，通常忽略了对银行内部成本进行控制。综合分析，对于银行金融电子成本管理存在下列情况：
1.成本责任大锅饭现象严重，缺少责任核算
在银行金融的财务管理过程中，各级独立核算、自负盈亏的银行都无法成本核算到部门。通过财务部门归集成本之后体现单位综合成本费用，之后与收入共同核算利润。这样就造成在部门之间成本费用责任不能清楚划分，更加无法构建责任考核指标评价责任、分析与反馈信息。在这样的管理方式中，无法明确责任中心，不能产生成本管理制度。
2.重视事后成本预算，预测成本能力不强
在银行金融的经营管理中，一般仅根据银行决策者的经验与感觉实施成本预测与决策。当预测与决策成本没有将历史数据作为基础时，简单理解成本管理就是成本的事后核算。建设金融电子化是一项重要事业，构建组织体系以及配置电子系统针对我国的银行来讲，都是前所未有的事情，更加缺少经验，也缺乏构建一套完整的分析管理体系合理预算电子成本，仅能借鉴国外银行的电子化发展情况，进一步得到预测和决策者。另外，由于更新电子设备与技术的速度极快，通常预测数据背离了现实，这样就导致从前的成本预测度之后的电子化建设没有发挥应有的作用，使得管理层对于预测电话成本当时兴趣。
再者，专业化的分工造成财务部门难于预测控制在技术领域中形成的成本。在没有采取责任成本核算的银行内部，财务部门是成本管理的归口，具体对成本预测积极负责。控制和核算，营业机构整体成本特点是独立自主、盈亏自负，成本指标没有向职能部门有效分解，财务部门的成本核算不对机构内部职能部门造成压力。控制成本是财务部门自己的事，科技部门仅能在自己的工作中提升业务要求。而忽略成本大小以及发展趋势，没有主动关心成本控制，而拥有决策成本费用权力的财务部门由于专业分工无法对科技部门的需要产生质疑，也可以理解为很难事前、事中控制其中出现的高额费用。而针对已经实施部门核算的银行，由于缺少控制成本分级制度以及考核机制，财务部分仅对科技部门实施成本核算上，缺乏真正的责任控制制度。
所以，松散的成本管理造成了经营失力，不但无法有效管理，还出现了基层对上级行造成的费用倒逼，导致约束成本制度的软化。
3.无法区分变动成本与固定成本
在成本实际核算中不能有效区分变动成本与固定成本，对金融产品与服务无法实施保本点与保本量分析。银行财务部门仅看重成本数字的核算，忽略了分类核算成本性态，仅重视对利润造成影响的成本总额，轻视了影响保本点与保本量的固定成本核算。针对电子化建设过程中出现的大量固定成本，银行极少甚至没有分类核算成本性态，也没有紧密联系业务量指标核算与分析平均固定成本，没有为成本决策提供具有参考价值的指标。
三、银行金融电子化成本管理对策
1.构建责任会计管理模式
具体是指在银行内部构建责任会计制度，设置责任成本管理工作的具体流程。
在银行内部贯彻落实责任会计管理，在利润中心定位营业机构与科技部门，其他职能部门则在成本定位进行定位。财务管理部门核算与管理科技部门综合成本。收入与利润，联系实现利润与控制成本情况实时奖惩，在本部门内部科技部门采取责任成本管理，对科室及个人成本控制情况积极考核。
要想达到对电子成本有效控制的目的，最为重要的是在利润中心定位电子化成本产生的重点部门科技部门的责任性质，这也是与银行现行的成本管理最大的不同。明确科技部门与其他职能部门的责任性质，不但是银行控制整体成本的内在要求，也是科技部门控制成本的外部环境要求，促使科技部门在控制成本过程中形成一个优良的外部组织环境，提升科技电子化控制成本的有效性，这是在控制成本过程中科技部门构建的内部控制制度与方法。这一控制成本模式就是要求科技部门细化分解电子化成本到每一个科室与个人，最大程度调动员工的积极性，全面、细致的管理与控制电子化成本的形成和发展。
2.全过程成本控制
（1）强调成本预测，明确目标成本
迅速增大的电子化成本，已经成为银行成本的主要内容。怎样与金融电子化发展紧密结合科学准确预测电子化成本是银行实行电子化成本管理的重要内容。由于成本预测是制定成本计划、明确目标利润，实行优选方案与经营决策的科学依据，也是保证银行获得最大利润的基础工作。
（2）制定年度成本计划，明确节省成本的措施
科技部门在投产电子化产品之前，应当制定成本计划。具体内容包括为达到电子化项目预定功能而消耗各种成本费用预算以及节省成本措施的详细方案。
制定电子网络运行的成本计划，不但是科技部门在以后工作中实施成本控制的根据，也是制定金融电子化创新服务项目与产品价格的根据。也可以认为，制定了成本计划，就可以逐层分解科技部门内部成本指标，在各个科室和个人贯彻落实成本指标，更好的分级管理成本，紧密结合权责利，促使全体人员共同进行成本控制。形成了成本控制，就能够在成本计划的前提下制定软件产品与服务的内部结算价格，形成了收取前台营业机构费用的依据。
（3）核算成本
当批准成本计划之后开始成本核算，在运转电子网的过程中出现的各项费用实施归集与分配，并且利用科学的成本核算方法实行核算。
电子化成本管理中成本核算是重要内容。它不是目的，而是电子化成本管理的措施。在银行构建责任成本控制内部，财务管理部门是成本核算的归口部门，具体对构建核算制度有效负责。
四、结束语
银行金融电子化成本管理通过多年的努力，当前已经形成了科学的应用系统，对各项业务实行了整体覆盖，为实现银行信息一体化目标奠定了重要基础。在目前金融电子迅速发展的时代，银行的电子化成本急剧增长，本文具体是对银行金融电子化成本管理进行科学研究，为金融电子化的发展提供了条件，有效避免了金融风险的发生。
参考文献：
[1]黄定龙.计算机在金融业中的应用问题分析[J] .商业时代，2013（1）
[2]刘淑兰.商业银行内部控制分析[J] .中国金融，2014（3）
作者简介：
彭备（1983-），男，籍贯：湖南长沙人，学历：管理学博士，主要研究方向：财务学。
【关键词】商业银行；金融电子化；成本管理
一、银行金融电子化成本管理模式
我国银行经营管理特点是计划经济，虽然已经改革了管理模式与管理方法，但是在成本管理过程中始终采用的传统模式：财务部门是管理部门，年初制定全行的预算与计划成本费用，年末实施核算，总结费用，在对下年预算与计划成本费用进行编制。成本核算中形成两种形式。
1.在我国很多银行中，电子化成本都没有单独作为核算内容认真核算，也没有对电子化建设的主要部门实施成本核算。在各个决策者的信息管理系统中，始终没有构建分项目的成本数据库，更加缺少有关设备、软件、技术人员待遇等方面的成本数据费用。
2.在一些采取成本核算的银行，逐步对相关部门实施责任成本核算。
二、银行金融电子化成本管理现状
银行这一企业组织特点是盈利性，在制定企业制度的过程中，应当对收入进行增加的同时强调怎样控制成本，以便实现最大化的企业利润。可是实际情况是，银行缺乏成本意识，成本管理制度发生了软化，通常忽略了对银行内部成本进行控制。综合分析，对于银行金融电子成本管理存在下列情况：
1.成本责任大锅饭现象严重，缺少责任核算
在银行金融的财务管理过程中，各级独立核算、自负盈亏的银行都无法成本核算到部门。通过财务部门归集成本之后体现单位综合成本费用，之后与收入共同核算利润。这样就造成在部门之间成本费用责任不能清楚划分，更加无法构建责任考核指标评价责任、分析与反馈信息。在这样的管理方式中，无法明确责任中心，不能产生成本管理制度。
2.重视事后成本预算，预测成本能力不强
在银行金融的经营管理中，一般仅根据银行决策者的经验与感觉实施成本预测与决策。当预测与决策成本没有将历史数据作为基础时，简单理解成本管理就是成本的事后核算。建设金融电子化是一项重要事业，构建组织体系以及配置电子系统针对我国的银行来讲，都是前所未有的事情，更加缺少经验，也缺乏构建一套完整的分析管理体系合理预算电子成本，仅能借鉴国外银行的电子化发展情况，进一步得到预测和决策者。另外，由于更新电子设备与技术的速度极快，通常预测数据背离了现实，这样就导致从前的成本预测度之后的电子化建设没有发挥应有的作用，使得管理层对于预测电话成本当时兴趣。
再者，专业化的分工造成财务部门难于预测控制在技术领域中形成的成本。在没有采取责任成本核算的银行内部，财务部门是成本管理的归口，具体对成本预测积极负责。控制和核算，营业机构整体成本特点是独立自主、盈亏自负，成本指标没有向职能部门有效分解，财务部门的成本核算不对机构内部职能部门造成压力。控制成本是财务部门自己的事，科技部门仅能在自己的工作中提升业务要求。而忽略成本大小以及发展趋势，没有主动关心成本控制，而拥有决策成本费用权力的财务部门由于专业分工无法对科技部门的需要产生质疑，也可以理解为很难事前、事中控制其中出现的高额费用。而针对已经实施部门核算的银行，由于缺少控制成本分级制度以及考核机制，财务部分仅对科技部门实施成本核算上，缺乏真正的责任控制制度。
所以，松散的成本管理造成了经营失力，不但无法有效管理，还出现了基层对上级行造成的费用倒逼，导致约束成本制度的软化。
3.无法区分变动成本与固定成本
在成本实际核算中不能有效区分变动成本与固定成本，对金融产品与服务无法实施保本点与保本量分析。银行财务部门仅看重成本数字的核算，忽略了分类核算成本性态，仅重视对利润造成影响的成本总额，轻视了影响保本点与保本量的固定成本核算。针对电子化建设过程中出现的大量固定成本，银行极少甚至没有分类核算成本性态，也没有紧密联系业务量指标核算与分析平均固定成本，没有为成本决策提供具有参考价值的指标。
三、银行金融电子化成本管理对策
1.构建责任会计管理模式
具体是指在银行内部构建责任会计制度，设置责任成本管理工作的具体流程。
在银行内部贯彻落实责任会计管理，在利润中心定位营业机构与科技部门，其他职能部门则在成本定位进行定位。财务管理部门核算与管理科技部门综合成本。收入与利润，联系实现利润与控制成本情况实时奖惩，在本部门内部科技部门采取责任成本管理，对科室及个人成本控制情况积极考核。
要想达到对电子成本有效控制的目的，最为重要的是在利润中心定位电子化成本产生的重点部门科技部门的责任性质，这也是与银行现行的成本管理最大的不同。明确科技部门与其他职能部门的责任性质，不但是银行控制整体成本的内在要求，也是科技部门控制成本的外部环境要求，促使科技部门在控制成本过程中形成一个优良的外部组织环境，提升科技电子化控制成本的有效性，这是在控制成本过程中科技部门构建的内部控制制度与方法。这一控制成本模式就是要求科技部门细化分解电子化成本到每一个科室与个人，最大程度调动员工的积极性，全面、细致的管理与控制电子化成本的形成和发展。
2.全过程成本控制
（1）强调成本预测，明确目标成本
迅速增大的电子化成本，已经成为银行成本的主要内容。怎样与金融电子化发展紧密结合科学准确预测电子化成本是银行实行电子化成本管理的重要内容。由于成本预测是制定成本计划、明确目标利润，实行优选方案与经营决策的科学依据，也是保证银行获得最大利润的基础工作。
（2）制定年度成本计划，明确节省成本的措施
科技部门在投产电子化产品之前，应当制定成本计划。具体内容包括为达到电子化项目预定功能而消耗各种成本费用预算以及节省成本措施的详细方案。
制定电子网络运行的成本计划，不但是科技部门在以后工作中实施成本控制的根据，也是制定金融电子化创新服务项目与产品价格的根据。也可以认为，制定了成本计划，就可以逐层分解科技部门内部成本指标，在各个科室和个人贯彻落实成本指标，更好的分级管理成本，紧密结合权责利，促使全体人员共同进行成本控制。形成了成本控制，就能够在成本计划的前提下制定软件产品与服务的内部结算价格，形成了收取前台营业机构费用的依据。
（3）核算成本
当批准成本计划之后开始成本核算，在运转电子网的过程中出现的各项费用实施归集与分配，并且利用科学的成本核算方法实行核算。
电子化成本管理中成本核算是重要内容。它不是目的，而是电子化成本管理的措施。在银行构建责任成本控制内部，财务管理部门是成本核算的归口部门，具体对构建核算制度有效负责。
四、结束语
银行金融电子化成本管理通过多年的努力，当前已经形成了科学的应用系统，对各项业务实行了整体覆盖，为实现银行信息一体化目标奠定了重要基础。在目前金融电子迅速发展的时代，银行的电子化成本急剧增长，本文具体是对银行金融电子化成本管理进行科学研究，为金融电子化的发展提供了条件，有效避免了金融风险的发生。
参考文献：
[1]黄定龙.计算机在金融业中的应用问题分析[J] .商业时代，2013（1）
[2]刘淑兰.商业银行内部控制分析[J] .中国金融，2014（3）
作者简介：
彭备（1983-），男，籍贯：湖南长沙人，学历：管理学博士，主要研究方向：财务学。