日前有幸在上海见到了斯坦福大学管理科学与工程系教授谢德逊（Edison Tse）先生。谢德逊近年来以“源创新”理论而闻名。我问他：“在透明化、平台化的趋势下，企业的核心竞争力发生在哪儿最好？”他毫不犹豫地回答：“看不见的地方，比如结构。”
　　所谓结构，即平台化的组织结构。如今，技术同质化的周期越来越短，商业模式再无秘密可言，对于任何一家企业来说，战略是可见的，紧跟战略的结构则可以隐形，由于不易被拷贝，其支撑起来的平台也不易被竞争者冲垮，结构由此成为了当下企业竞相追逐的内在功夫。
　　在全球，以无形结构取胜的公司越来越多，苹果、三星等就是代表。在中国，一些企业家也在传统行业中推动以顾客为导向的结构再造，比如香港李锦记第四代传人李惠森创建的“自动波”领导模式、马云正在启动的社区化管理平台实验等等。
　　而说到结构再造的先行者，不得不说海尔。8年前，素以战略与管理见长的张瑞敏为海尔确定了新战略


　　——人单合一战略，这是一个完全实现客户导向的战略，“人”即员工，“单”即客户，意指客户与员工完全实现无缝对接。做为该战略的配套，海尔“倒三角”组织结构再造试验相应展开。
　　张瑞敏为什么非要把三角倒过来呢？传统的公司组织结构是“正三角”，这种结构是工业时代的产物，老板位于最上头，然后是管理层，再往下是中层，最下面是员工，员工直接服务顾客。这个结构下，企业的战略决策基本上是老板一个人的事儿，员工强调的只是执行力，越来越不能适应信息时代变化多端的市场环境。
　　“正三角”一旦倒过来，管理层则服务、支持一线员工，一线员工服务于顾客，顾客处于最顶层。倒三角导致的本质变化是：公司变成了资源平台，各级层管理者的职能由发号施令变成了资源支持，站在一线的员工，则成为响应顾客需求、应对市场变化的发动机。
　　张瑞敏认为，信息时代与工业时代最根本的不同是：前者是顾客做主，后者是企业做主。既然世界进入了信息时代，配套于工业时代的正三角科层制组织结构就过时了。
　　海尔8万人，倒三角实施后，形成了2000多个自主经营体，每个自主经营体与集团平台各部门都变成了协同关系，。目前，虽然海尔倒三角组织变革尚未到达成熟阶段，但已经爆发出令同行忘尘莫及的能量：2007年至2012年，海尔实现了35%的利润复合增长率；体现现金流的核心指标 CCC（营运资金周转天数）从正37天，达到了负10天，这个数字，目前的戴尔都难以达到。
　　接下来的问题是，如何保证“倒三角”稳定不倒并真正发挥作用？其一，发挥企业领导力，而不仅仅是老板的个人领导力。海尔有“光杆司令”的说法，海尔将某些员工定位于内外部资源的接口人。光杆司令的使命是在全球整合范围内整合资源，并服务于目标。
　　其二，激活使命，建设信任文化。让倒三角保持不变型的关键因素是“信任文化”，如果海尔管理层不信任那些光杆司令，就很难在倒三角结构下为他们提供资源支持。
　　其三是制度。制度是倒三角结构的科学保障，是最理性也是最精细的部分，需要不断地试错方能累积。