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邵平很少坐在他位于深圳深南大道上的平安银行总行大厦33层办公室里，多半时间他都在各地跑，在传统印象的银行“高大上”氛围之外，寻找支撑未来发展的“地气”。
这种对于新型业态和产业链的发掘，被邵平寄予厚望。传统银行的主要目标是“垒大户”，而他越来越多把注意力和资源投向草根实体经济，从中培育强者，并使自己变强。
3?5年内进入中国股份制银行第二梯队、5?8年内进入第一梯队的发展目标，已经昭告业界，压力摆在眼前。在“规模”和“特色”之间，邵平毫不犹豫地优先选择后者，他认为如果纯粹追求规模，今天坐上交椅明天可能就要下来，成就有特色的规模才是真经。
2012年，平安银行与深发展合并重组后不久，有着35年资历的金融老兵邵平出任新平安银行行长，成为中国股票代号“000001”上市公司的领导者。
作为行長，相对于银行具体业务，邵平更多从宏观、产业、科技大势层面观察和研究问题，用他的话说，就是“跳出银行办银行”。
“天使金融”风险并不高
《财经国家周刊》：服务中小微企业提了很多年，但本质上还是没有改变大银行“嫌贫爱富”的状况。你觉得这块业务真的可以成为平安银行的立行之本吗？
邵平：由于中小企业普遍存在规模小、实力弱、缺乏抵押品、财务报表不规范等问题，商业银行在提供金融服务的过程中，始终面临着风险控制难、运营成本高等难题，导致中小企业“融资难”，这也被市场“诟病”为“嫌贫爱富”。
平安银行把小企业金融作为重要战略之一，作为立行之本，关键就是要解决服务中小企业的可持续性发展问题。
我们主要从两个方面入手：一是确定清晰的业务战略和市场定位。我们的目标行业是与老百姓生活息息相关的衣、食、住、行等消费领域的批发市场。这些行业具备弱周期特征，有抵御经济周期风险的能力，但也是传统大型商业银行服务实体经济的薄弱环节。二是通过“大数据+互联网”的方式，解决风险控制难、运营成本高的问题。我们创新性地开发了“贷贷平安”商务卡，创建了独特的信用放款机制，建立了“信贷工厂”，根据客户的流水、交易行为习惯等建立了风险评估标准化模型，1天内即可完成客户的融资申请的审批和发放。同时，还可以动态监控和跟踪客户的风险变动情况，实现自动化的贷后风险管理。另外，客户贷款随借随还、按天计息，既满足了客户的用款需求，又帮助他们节约了成本。
截至2014年6月末，在“贷贷平安”商务卡推出短短半年多的时间里，客户数超过77万户，累计发放贷款超过1000多亿元，贷款余额300多亿元，其中贷款资金一半由客户自身沉淀的流水支持，逐步形成了可持续发展的“负债增长内生机制”。
办“特色银行”还是“大银行”
《财经国家周刊》：你刚到平安银行的时候，确立的目标是3到5年进入中国股份制银行第二梯队、5到8年进入第一梯队，毫无疑问这是一个上规模的目标，但是从平安银行现在探索的一些模式来看，是在追求办成一家有特色的银行。你觉得规模和特色哪个更重要，两者是什么关系？
邵平：我先给你讲一个真实的案例。有一天，济南分行的同事告诉我，聊城茌平县有一家造纸企业非常不错，希望我能去考察下。我起初觉得，造纸是传统行业，这个很大程度上还可能是个污染型企业。但我看后却大吃一惊，这实际上是一家非常有特色的生态造纸企业。造纸的原材料为小麦、水稻和玉米等农作物的秸秆，整个造纸的工艺非常先进和环保，废水的排放远低于欧盟的标准。更令人惊讶的是，在秸秆发酵做浆过程中，会产生一种叫黄腐酸的副产品。这种黄腐酸是目前在先进发达国家很盛行的一种生态肥料，对减少农业生产中的化肥用量、改良土壤、提高农作物的产量和品质等都有显著的效果。于是我组织团队进行分析论证，认为这是一种非常有特色的循环经济模式，在全国的很多地区都具有推广价值。经过反复论证，最终与这家企业签订了全面战略合作协议，并给了他们50亿元的授信，帮助他们做大做强。
这个案例是我们创新商业模式、助推企业产业升级的一个缩影。我们要用“跨界整合”的思维方式做金融，先培育，后收获。通过整合产业链上的资源，将客户的现金流入你的银行，实现闭环式循环。
所以，对于平安来说，规模一定要，但要的是由新模式支撑起的规模。因为传统的规模已经没有更多意义了，今天你坐上交椅明天可能就得下来。只有通过转型，立足对新业态模式的培育和对新产业链的打造，跨界整合资源，创新商业模式，才能实现“弯道超车”。
“物联网+互联网”
《财经国家周刊》：现在传统金融企业都在布局互联网金融和物联网金融领域，你如何看待这其中的机遇？日前银监会批复成立浙江网商银行，如果日后进一步放开阿里巴巴和腾讯这样的企业进入金融领域，对平安银行会不会有比较大的压力？
邵平：大家都在谈颠覆，互联网企业做金融的确可能无限风光在前方。但我们也应该冷静思考，事物都是两方面的，互联网企业和银行有一个互相融合的过程，谁也颠覆不了谁。
银行必须用互联网的思维进行思考，将互联网技术融入产品和服务之中，不断创新商业模式，有效切入实体经济，做“互联网时代的新金融”。
目前平安银行的互联网金融平台已经基本搭建起来：零售就是“口袋银行”，手机成了网点；“橙子银行”是针对年轻人开发的终端；“行E通”是面对同业机构客户及其终端客户的互联网平台；“橙e网”则是对公业务的互联网平台，做熟人的生意圈，非常有特色。
互联网金融创新给银行打开了更大的发展空间。比如说，像海尔这种大型企业，历来都是大银行的“专利”，但是，我们通过“橙E网”平台，切入到帮助海尔解决下游分销商的收款问题，一下子就与海尔建立了紧密的合作关系。我们通过“橙e网”与海尔的电商平台、物流平台以及2万多个分销商对接，把他们整个产业链上的交易数据建成模型，给分销商授信，保证货款及时到账，提高货物的运转效率，实现了海尔、分销商和银行的共赢发展。可以说，互联网为小银行提供了与大银行错位竞争、弯道超车的机会。
互联网之外我还特别关注物联网的发展。我觉得在这个领域有很大的商机。从技术上讲，互联网是平面的、普惠的，物联网则是差异的、立体的。物联网将网络虚拟世界和实体世界更紧密联系起来，能够更加有机地实现资金流、物流、商流和信息流的“四流合一”。
目前，我们正在与国家973物联网首席科学家、感知集团董事长刘海涛先生进行深度合作，探索动产质押的新方式。如果成功，就能给现在市场上几十万亿元的动产赋予不动产的属性，这样对解决持有动产企业的融资需求和对银行的风险管控、商业模式创新都具有极大的意义。
《财经国家周刊》：平安与地方政府有很多互动，你本人最早也是在地方金融机构工作，应该熟悉地方经济发展，这是否是平安综合金融的一种新模式，你对此有何期望？
邵平：平安集团经过27年的发展，已经成为拥有全金融业务牌照和雄厚客户基础的金融集团。在没有银行板块时，相关业务只能由其他银行代理。有了自己的银行，各业务板块与银行之间更加紧密协同合作，得天独厚的“综合金融”资源优势可以得到更加充分的发挥。
平安集团每年有3000多亿元的保费收入，平安银行每年有1200多亿元的新增信贷额度，这些都是可用于支持实体经济发展的“资源”。平安银行具有项目资源和风险管理的优势，在对接政府方面也更具优势，自然要在集团综合金融战略中扮演整合资源、协调推动的先锋角色。
我们通过与地方政府的互动，了解到很多地区基础设施、惠民工程等方面的第一手需求。银行利用自身的专业优势，通过设计金融服务方案、识别和控制风险、对整体项目的上下游管理，有效地引导综合金融资金支持公路、铁路、水务、棚户区改造等国计民生工程建设。在这个过程中，我们通过跨界整合资源，把综合金融的资源优势变为竞争优势，也转变为实实在在支持实体经济的能力。
这种对于新型业态和产业链的发掘，被邵平寄予厚望。传统银行的主要目标是“垒大户”，而他越来越多把注意力和资源投向草根实体经济，从中培育强者，并使自己变强。
3?5年内进入中国股份制银行第二梯队、5?8年内进入第一梯队的发展目标，已经昭告业界，压力摆在眼前。在“规模”和“特色”之间，邵平毫不犹豫地优先选择后者，他认为如果纯粹追求规模，今天坐上交椅明天可能就要下来，成就有特色的规模才是真经。
2012年，平安银行与深发展合并重组后不久，有着35年资历的金融老兵邵平出任新平安银行行长，成为中国股票代号“000001”上市公司的领导者。
作为行長，相对于银行具体业务，邵平更多从宏观、产业、科技大势层面观察和研究问题，用他的话说，就是“跳出银行办银行”。
“天使金融”风险并不高
《财经国家周刊》：服务中小微企业提了很多年，但本质上还是没有改变大银行“嫌贫爱富”的状况。你觉得这块业务真的可以成为平安银行的立行之本吗？
邵平：由于中小企业普遍存在规模小、实力弱、缺乏抵押品、财务报表不规范等问题，商业银行在提供金融服务的过程中，始终面临着风险控制难、运营成本高等难题，导致中小企业“融资难”，这也被市场“诟病”为“嫌贫爱富”。
平安银行把小企业金融作为重要战略之一，作为立行之本，关键就是要解决服务中小企业的可持续性发展问题。
我们主要从两个方面入手：一是确定清晰的业务战略和市场定位。我们的目标行业是与老百姓生活息息相关的衣、食、住、行等消费领域的批发市场。这些行业具备弱周期特征，有抵御经济周期风险的能力，但也是传统大型商业银行服务实体经济的薄弱环节。二是通过“大数据+互联网”的方式，解决风险控制难、运营成本高的问题。我们创新性地开发了“贷贷平安”商务卡，创建了独特的信用放款机制，建立了“信贷工厂”，根据客户的流水、交易行为习惯等建立了风险评估标准化模型，1天内即可完成客户的融资申请的审批和发放。同时，还可以动态监控和跟踪客户的风险变动情况，实现自动化的贷后风险管理。另外，客户贷款随借随还、按天计息，既满足了客户的用款需求，又帮助他们节约了成本。
截至2014年6月末，在“贷贷平安”商务卡推出短短半年多的时间里，客户数超过77万户，累计发放贷款超过1000多亿元，贷款余额300多亿元，其中贷款资金一半由客户自身沉淀的流水支持，逐步形成了可持续发展的“负债增长内生机制”。
办“特色银行”还是“大银行”
《财经国家周刊》：你刚到平安银行的时候，确立的目标是3到5年进入中国股份制银行第二梯队、5到8年进入第一梯队，毫无疑问这是一个上规模的目标，但是从平安银行现在探索的一些模式来看，是在追求办成一家有特色的银行。你觉得规模和特色哪个更重要，两者是什么关系？
邵平：我先给你讲一个真实的案例。有一天，济南分行的同事告诉我，聊城茌平县有一家造纸企业非常不错，希望我能去考察下。我起初觉得，造纸是传统行业，这个很大程度上还可能是个污染型企业。但我看后却大吃一惊，这实际上是一家非常有特色的生态造纸企业。造纸的原材料为小麦、水稻和玉米等农作物的秸秆，整个造纸的工艺非常先进和环保，废水的排放远低于欧盟的标准。更令人惊讶的是，在秸秆发酵做浆过程中，会产生一种叫黄腐酸的副产品。这种黄腐酸是目前在先进发达国家很盛行的一种生态肥料，对减少农业生产中的化肥用量、改良土壤、提高农作物的产量和品质等都有显著的效果。于是我组织团队进行分析论证，认为这是一种非常有特色的循环经济模式，在全国的很多地区都具有推广价值。经过反复论证，最终与这家企业签订了全面战略合作协议，并给了他们50亿元的授信，帮助他们做大做强。
这个案例是我们创新商业模式、助推企业产业升级的一个缩影。我们要用“跨界整合”的思维方式做金融，先培育，后收获。通过整合产业链上的资源，将客户的现金流入你的银行，实现闭环式循环。
所以，对于平安来说，规模一定要，但要的是由新模式支撑起的规模。因为传统的规模已经没有更多意义了，今天你坐上交椅明天可能就得下来。只有通过转型，立足对新业态模式的培育和对新产业链的打造，跨界整合资源，创新商业模式，才能实现“弯道超车”。
“物联网+互联网”
《财经国家周刊》：现在传统金融企业都在布局互联网金融和物联网金融领域，你如何看待这其中的机遇？日前银监会批复成立浙江网商银行，如果日后进一步放开阿里巴巴和腾讯这样的企业进入金融领域，对平安银行会不会有比较大的压力？
邵平：大家都在谈颠覆，互联网企业做金融的确可能无限风光在前方。但我们也应该冷静思考，事物都是两方面的，互联网企业和银行有一个互相融合的过程，谁也颠覆不了谁。
银行必须用互联网的思维进行思考，将互联网技术融入产品和服务之中，不断创新商业模式，有效切入实体经济，做“互联网时代的新金融”。
目前平安银行的互联网金融平台已经基本搭建起来：零售就是“口袋银行”，手机成了网点；“橙子银行”是针对年轻人开发的终端；“行E通”是面对同业机构客户及其终端客户的互联网平台；“橙e网”则是对公业务的互联网平台，做熟人的生意圈，非常有特色。
互联网金融创新给银行打开了更大的发展空间。比如说，像海尔这种大型企业，历来都是大银行的“专利”，但是，我们通过“橙E网”平台，切入到帮助海尔解决下游分销商的收款问题，一下子就与海尔建立了紧密的合作关系。我们通过“橙e网”与海尔的电商平台、物流平台以及2万多个分销商对接，把他们整个产业链上的交易数据建成模型，给分销商授信，保证货款及时到账，提高货物的运转效率，实现了海尔、分销商和银行的共赢发展。可以说，互联网为小银行提供了与大银行错位竞争、弯道超车的机会。
互联网之外我还特别关注物联网的发展。我觉得在这个领域有很大的商机。从技术上讲，互联网是平面的、普惠的，物联网则是差异的、立体的。物联网将网络虚拟世界和实体世界更紧密联系起来，能够更加有机地实现资金流、物流、商流和信息流的“四流合一”。
目前，我们正在与国家973物联网首席科学家、感知集团董事长刘海涛先生进行深度合作，探索动产质押的新方式。如果成功，就能给现在市场上几十万亿元的动产赋予不动产的属性，这样对解决持有动产企业的融资需求和对银行的风险管控、商业模式创新都具有极大的意义。
《财经国家周刊》：平安与地方政府有很多互动，你本人最早也是在地方金融机构工作，应该熟悉地方经济发展，这是否是平安综合金融的一种新模式，你对此有何期望？
邵平：平安集团经过27年的发展，已经成为拥有全金融业务牌照和雄厚客户基础的金融集团。在没有银行板块时，相关业务只能由其他银行代理。有了自己的银行，各业务板块与银行之间更加紧密协同合作，得天独厚的“综合金融”资源优势可以得到更加充分的发挥。
平安集团每年有3000多亿元的保费收入，平安银行每年有1200多亿元的新增信贷额度，这些都是可用于支持实体经济发展的“资源”。平安银行具有项目资源和风险管理的优势，在对接政府方面也更具优势，自然要在集团综合金融战略中扮演整合资源、协调推动的先锋角色。
我们通过与地方政府的互动，了解到很多地区基础设施、惠民工程等方面的第一手需求。银行利用自身的专业优势，通过设计金融服务方案、识别和控制风险、对整体项目的上下游管理，有效地引导综合金融资金支持公路、铁路、水务、棚户区改造等国计民生工程建设。在这个过程中，我们通过跨界整合资源，把综合金融的资源优势变为竞争优势，也转变为实实在在支持实体经济的能力。