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你创办个企业，凭什么能存活?
我猜很多人，都会回答：“因为我有个好点子!”呵呵，这很对，绝大多数人都是因为脑中出现了个好点子，认为“有市场”，所以准备创业。然而，这只是一个“起点”，那么“终点”呢?就是“为顾客创造的价值”。
没人能为所有顾客提供所有价值是吧?这对创业者来说，就意味着“创业机会”。
压强原理
我住的小区有一个小型便利店，非常非常小，比常规的7-11便利店还小一半面积。
我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问“你今天进了什么水果啊?给我随便送点好了。”
这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了：“恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少钱吧?单价和利润都太低啦!就算周转率高一些，但离赚1000万目标似乎有些遥不可及?”
我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数——事实上，他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。
检讨一下这半年来，我几乎没怎么去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98％都是我不需要的，而我需要的2％商品，居然小便利店里都有了!这样一来，我为什么不变懒?凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买?
葱啊手纸，利润薄?有利润高的啊!例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。我靠，简直太准确了!这个小区老外极多，对欧美老外的中产(及往上)而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱?
奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉!恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快!
思考一下，准备创业的同学，我家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么?不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了!
“压强原理”在这个小便利店身上得到体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，非常之大。”
事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内。老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为不同楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，她不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略(理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的)，慢慢递进式地锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
这么讲，有点感觉没?开个小便利店，没多少钱吧?(那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊!)但综合一看，居然利润很好，周转率还很高!
竞争对手
大家是不是觉得这个小便利店挺牛B?不失为一个不错的创业项目?立马，问题就来了。
把小便利店的模式一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高——谁让目标客户对价格不敏感呢?尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了! ’
战略被人看透了，可小便利店的“壁垒”还未形成。例如地理位置壁垒，高档小区一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒?因为超大规模采购才能让供应商低头，小便利店那点销货量还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小便利店哪有太多品牌可言?
本来，小便利店的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声发大财，她从来见人就说“生意多难做啊!每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万!结果，万恶的我轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好，偏偏把她的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了，结果，引来另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家楼下了!
小便利店老板非常愁眉苦脸：这家新开的便利店整个一反面典型!不会别的，就知道靠低价竞争!你一根葱卖5毛，他就卖三毛九。虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁都乐于接受。尤其是同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话——“没有5分钱买不走的忠诚度”。
小便利店的老板该咋办?
门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是，三岁小孩子赚到金元宝，谁不想抢啊?泰森拿着金元宝，你抢一抢试试?刘翔捧一金元宝，你追一追试试?所以小便利店面对着该死的低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳没影了，对手不明白你跑哪儿去了。
小便利店老板决定学习刘翔策略。
刘翔策略是什么?就是能力增长策略。相对的，泰森策略，是资金实力PK策略。能力往哪方面发展呢?小便利店老板发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群，都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征，就是怕死!比普通人怕得更强烈些。这时，小便利店就出现一个新的价值主张核心：绿色。我从小便利店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱我，这个西红柿比前几天的贵了三倍呢，不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了!
我一试，嘿，还真是。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过没竞争的时候，小便利店没太仔细研究——例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于另一家便利店，树立起“健康”的形象。
不过……这才刚刚开始，才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶上了!咋办?
机会和能力的螺旋上升
小便利店在发掘出新的“绿色”机会后，发现自己还有个优点，是另一家便利店暂时比不了的——就是红酒销售!卖这个东西，你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员，通常需要几个月 的强化培训：产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……这些东西，另一家便利店一时半会儿搞不定。
看，这就是能力的体现，在延伸中，发现新的机会，带来新的能力。
什么新的机会呢?卖红酒就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送其他消费品时不具备的。聊啊聊，小便利店老板就发现，有的顾客灯泡坏了半个月了，还没时间换新；有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人!这很正常。
这时，小便利店决定推出新的服务：代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付)，小便利店把“便利”二字，从商品拓展到服务。这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售，带来了新增加——从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把充完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧?随着服务能力的大幅提升，想想看，这时的小便利店，是不是更像个“小管家”了?顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办，她还真免费给办!
能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦。我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧!小便利店推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，小便利店并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选(其中就包括了我原来用的那家)，她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜!
明白这其中的玄机了吗?小便利店变成携程网了——通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。
通过这个思路，小便利店一下子财源大开：小时工的清洁服务，皮鞋养护……拥有客户资源，就能转化为利润。这个时候，小便利店和它的抄袭者已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了，级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被小便利店削得惨不忍睹……
呵呵，我们也可以把小便利店的思路，叫做“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。战略具体化
我给出的这个案例，最大悬疑在于：能不能控制电话机?
小便利店通过那许多成本付出，只要最终控制了“电话机”，就垄断了客户资源，有了强大的议价能力：把洗衣店、家政服务的利润，生生抢走一半!洗衣店老板还得忍气吞声!看看国美电器和电器厂家的关系，就明白了。
但这些招数一开始时，它的竞争对手为什么不学?注意，看不清局势时，竞争对手不是什么都抄袭的!跟随战略要是个完美的战略的话，谁还干别的啊?
当竞争对手完全看清时，“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿，都是不现实的，因为毫无作用——而整个价值链模仿，更不现实，因为首先模仿者要和被模仿者，起点和资源相似才行吧?
你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗?!请给自己一个大嘴巴，让自己清醒清醒!创业之初，最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中——战略只是“想”和“看”出来的吗?战略是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果!如果从便利店变身为服务小管家——这个战略假设能够成立，每一步该怎样走，跨大跨小，就是战略“具体化”的过程。
赚100万，抓住一两个机遇就差不多了。但真想赚1000万，只靠一二个“点子”就不大靠谱。我们谈到的企业战略、财务知识，以及便利店的发展思路，正是为了赚1000万而铺垫的武功。深刻领会了这背后的商业逻辑，1000万离你还远吗?
(编辑 彭子珂)
我猜很多人，都会回答：“因为我有个好点子!”呵呵，这很对，绝大多数人都是因为脑中出现了个好点子，认为“有市场”，所以准备创业。然而，这只是一个“起点”，那么“终点”呢?就是“为顾客创造的价值”。
没人能为所有顾客提供所有价值是吧?这对创业者来说，就意味着“创业机会”。
压强原理
我住的小区有一个小型便利店，非常非常小，比常规的7-11便利店还小一半面积。
我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问“你今天进了什么水果啊?给我随便送点好了。”
这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了：“恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少钱吧?单价和利润都太低啦!就算周转率高一些，但离赚1000万目标似乎有些遥不可及?”
我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数——事实上，他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。
检讨一下这半年来，我几乎没怎么去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98％都是我不需要的，而我需要的2％商品，居然小便利店里都有了!这样一来，我为什么不变懒?凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买?
葱啊手纸，利润薄?有利润高的啊!例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。我靠，简直太准确了!这个小区老外极多，对欧美老外的中产(及往上)而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱?
奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉!恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快!
思考一下，准备创业的同学，我家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么?不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了!
“压强原理”在这个小便利店身上得到体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，非常之大。”
事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内。老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为不同楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，她不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略(理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的)，慢慢递进式地锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
这么讲，有点感觉没?开个小便利店，没多少钱吧?(那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊!)但综合一看，居然利润很好，周转率还很高!
竞争对手
大家是不是觉得这个小便利店挺牛B?不失为一个不错的创业项目?立马，问题就来了。
把小便利店的模式一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高——谁让目标客户对价格不敏感呢?尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了! ’
战略被人看透了，可小便利店的“壁垒”还未形成。例如地理位置壁垒，高档小区一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒?因为超大规模采购才能让供应商低头，小便利店那点销货量还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小便利店哪有太多品牌可言?
本来，小便利店的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声发大财，她从来见人就说“生意多难做啊!每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万!结果，万恶的我轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好，偏偏把她的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了，结果，引来另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家楼下了!
小便利店老板非常愁眉苦脸：这家新开的便利店整个一反面典型!不会别的，就知道靠低价竞争!你一根葱卖5毛，他就卖三毛九。虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁都乐于接受。尤其是同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话——“没有5分钱买不走的忠诚度”。
小便利店的老板该咋办?
门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是，三岁小孩子赚到金元宝，谁不想抢啊?泰森拿着金元宝，你抢一抢试试?刘翔捧一金元宝，你追一追试试?所以小便利店面对着该死的低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳没影了，对手不明白你跑哪儿去了。
小便利店老板决定学习刘翔策略。
刘翔策略是什么?就是能力增长策略。相对的，泰森策略，是资金实力PK策略。能力往哪方面发展呢?小便利店老板发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群，都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征，就是怕死!比普通人怕得更强烈些。这时，小便利店就出现一个新的价值主张核心：绿色。我从小便利店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱我，这个西红柿比前几天的贵了三倍呢，不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了!
我一试，嘿，还真是。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过没竞争的时候，小便利店没太仔细研究——例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于另一家便利店，树立起“健康”的形象。
不过……这才刚刚开始，才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶上了!咋办?
机会和能力的螺旋上升
小便利店在发掘出新的“绿色”机会后，发现自己还有个优点，是另一家便利店暂时比不了的——就是红酒销售!卖这个东西，你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员，通常需要几个月 的强化培训：产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……这些东西，另一家便利店一时半会儿搞不定。
看，这就是能力的体现，在延伸中，发现新的机会，带来新的能力。
什么新的机会呢?卖红酒就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送其他消费品时不具备的。聊啊聊，小便利店老板就发现，有的顾客灯泡坏了半个月了，还没时间换新；有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人!这很正常。
这时，小便利店决定推出新的服务：代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付)，小便利店把“便利”二字，从商品拓展到服务。这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售，带来了新增加——从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把充完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧?随着服务能力的大幅提升，想想看，这时的小便利店，是不是更像个“小管家”了?顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办，她还真免费给办!
能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦。我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧!小便利店推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，小便利店并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选(其中就包括了我原来用的那家)，她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜!
明白这其中的玄机了吗?小便利店变成携程网了——通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。
通过这个思路，小便利店一下子财源大开：小时工的清洁服务，皮鞋养护……拥有客户资源，就能转化为利润。这个时候，小便利店和它的抄袭者已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了，级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被小便利店削得惨不忍睹……
呵呵，我们也可以把小便利店的思路，叫做“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。战略具体化
我给出的这个案例，最大悬疑在于：能不能控制电话机?
小便利店通过那许多成本付出，只要最终控制了“电话机”，就垄断了客户资源，有了强大的议价能力：把洗衣店、家政服务的利润，生生抢走一半!洗衣店老板还得忍气吞声!看看国美电器和电器厂家的关系，就明白了。
但这些招数一开始时，它的竞争对手为什么不学?注意，看不清局势时，竞争对手不是什么都抄袭的!跟随战略要是个完美的战略的话，谁还干别的啊?
当竞争对手完全看清时，“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿，都是不现实的，因为毫无作用——而整个价值链模仿，更不现实，因为首先模仿者要和被模仿者，起点和资源相似才行吧?
你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗?!请给自己一个大嘴巴，让自己清醒清醒!创业之初，最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中——战略只是“想”和“看”出来的吗?战略是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果!如果从便利店变身为服务小管家——这个战略假设能够成立，每一步该怎样走，跨大跨小，就是战略“具体化”的过程。
赚100万，抓住一两个机遇就差不多了。但真想赚1000万，只靠一二个“点子”就不大靠谱。我们谈到的企业战略、财务知识，以及便利店的发展思路，正是为了赚1000万而铺垫的武功。深刻领会了这背后的商业逻辑，1000万离你还远吗?
(编辑 彭子珂)