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我国著名教育家陶行知先生曾经说过:要想评价一所学校,先要评价这所学校的校长。因为校长不同于一般的行政领导,他的素质、能力,以及办学思想、教育理念、敬业程度、奉献精神与学校的强弱兴衰息息相关。在某种程度上,校长决定着所在学校的命运。自2009年实施绩效工资以来,校长评价和教师评价一样,成为教育管理研究者普遍关注的一个问题。那么,如何实施合理的校长评价呢?
校长:正视评价制度
也许,有些评价者仅仅充当了调查员的角色,不能深入了解校长的学校管理;也许,有些校长的管理模式不能迎合评价者的口味,遭到简单的否定;也许,有些评价者高高在上,对校长的管理吹毛求疵;也许,有些人会利用校长评价的机会,提供歪曲事实、断章取义的证据,达到个人目的……但是,校长评价是教师评价制度的一个有机组成部分,作为一校之长,应该以身作则,带头接受他人对自己工作表现、学校管理状况的评价,也只有这样,才能使其他教师乐意参加教师评价活动。
作为教育管理的重要手段,校长评价制度有助于校长专业发展,有利于教职工的成长,有益于学生的学习,对提高学校办学水平和管理水平有着直接的现实意义。
教育主管部门:重视评价指标
校长评价不仅要看校长个人的工作表现,而且要评价整个学校的工作,尤其要评价学校的管理模式。英国伍尔弗汉普顿大学提出的“学校管理能力计划”认为,校长的管理工作主要分为四个主要部分,即政策管理、学习管理、人事管理和资源管理。四个主要部分又可以细分为十个具体部分,它们构成校长评价的范围:1.提出学校的办学目标和办学理念;2.争取学生、教职工、家长和社会的支持;3.制定和实施支持学生学习的措施;4.监控和评价学生的学业;5.教师和非教学人员的招聘和选拔;6.促进师资队伍、教职工个人的发展;7.制定人事计划,合理配置人员结构,评价师资队伍、教职工个人的工作表现;8.协调和改善人际关系;9.有效地分配资源;10.监督和控制资源的使用。
构建科学的评价指标是做好校长评价工作的核心,并起着一定的导向作用。一般说来,评价指标体系由指标、权重、评价标准和评价量表构成。校长评价要层层分解为一级指标、二级指标和三级指标,同时赋予各级指标相应的权重,为末级指标制定出相应的评价标准和评价量表。现代校长研修中心主任陈永明等针对校长的领导职责,从校长的专业立场、专业角色、领导职责三个方面,提出“三个领导”、“六大定位”和180项评价指标。“三个领导”即“价值领导、教学领导、组织领导”;与之相对应的“六大定位”就是“学校愿景规划者、学习文化营造者、教师发展促进者、创新人才激励者、内部组织管理者、外部环境协调者”;在“三个领导”、“六大定位”涵盖下的180项评价指标包括:创设学校发展共同愿景,制订素质教育发展规划,保障师生既定目标实现,充分发挥学校传统特色,打造和谐的学习共同体,体现新时代的文化品位,促进教师专业自主发展,健全公正合理评价体系,营造教师的精神家园,组建促进师生协作的团队,探讨研究新的教学方法,制订激励创新条例章程,完善务实求真的领导群体,健全行之有效的规范制度,打造高效良性的运作机制,参与产学研一体化项目,促进家社校三者联携,构建特色化的育人基地……按照这180项指标对校长进行外部评价,然后经过分数换算评价校长:60～70分之间的为入门型校长,70～80分之间的为一般型校长,80～90分的为骨干型校长,90分以上的为专家型校长。
评价者:坚持发展性评价
首先,选择合适的评价者。评价者至少宜两人,其中一位曾经或正在担任校长职务,另一位由地方教育主管部门长期主管学校事务、非常熟悉校长工作和职责的成员担任。这样,评价者与评价对象有共同的工作背景,能够理解校长工作的酸甜苦辣,能够理解学校的组织结构和教育政策;他们是评价对象可以信赖的,评价意见会被评价对象虚心接受;评价者认识评价对象,对评价学校的办学方法、办学规律、学校风气略知一二,避免重显绩轻潜质的不良倾向;其中一位评价者同时又要接受他人的评价,有利于校长之间形成“批评式朋友”的关系。
其次,全面收集评价信息。在一个评价周期中,不可能对校长的各个方面工作都作出评价,最好的方法就是集中考察和评价某些方面的工作。评价者和评价对象初次见面,作为评价对象的校长,有必要介绍学校概况,提出评价过程的评价重点,确定信息收集的类型和方法。之后,评价者可以全程跟踪校长,深入课堂、召开行政例会、主持全校活动等;在评价对象所在学校召开座谈会,了解学生状况、教师状况、学校状况以及校长工作状况,还要通过随意的观察,例如校园文化、环境布置、师生言行等,收集有关校长的管理状况,最终提出评价意见。
最后,慎重撰写评价报告。评价者要个别征求副校长、教师、学生、家长对校长的评价意见,出示各自掌握的旁证材料。力求在评价恰如其分的基础上,与评价对象进行面谈,列举校长的工作优点和需要改进的地方,在充分听取评价对象意见的基础上,双方共同商定和撰写校长评价报告,并制定出校长和学校发展的具体发展目标。
校长评价要基于学校原有的基础,要着眼于校长在学校发展变化中所起的作用、所作的贡献。要摈弃牺牲长远利益换取虚假成绩、掩盖实际问题的行为;要改变现在仅以学校完成年度目标任务考核评价的方法;要拒绝评价就是为了奖惩的急功近利做法。要遵循教育规律,建立校长综合评价体系,科学地实事求是地评价校长的综合素质和工作成绩,为校长的定等定级、晋职晋级提供依据,为校长个人的未来发展和学校的未来发展提供帮助。
参考文献本刊略
校长:正视评价制度
也许,有些评价者仅仅充当了调查员的角色,不能深入了解校长的学校管理;也许,有些校长的管理模式不能迎合评价者的口味,遭到简单的否定;也许,有些评价者高高在上,对校长的管理吹毛求疵;也许,有些人会利用校长评价的机会,提供歪曲事实、断章取义的证据,达到个人目的……但是,校长评价是教师评价制度的一个有机组成部分,作为一校之长,应该以身作则,带头接受他人对自己工作表现、学校管理状况的评价,也只有这样,才能使其他教师乐意参加教师评价活动。
作为教育管理的重要手段,校长评价制度有助于校长专业发展,有利于教职工的成长,有益于学生的学习,对提高学校办学水平和管理水平有着直接的现实意义。
教育主管部门:重视评价指标
校长评价不仅要看校长个人的工作表现,而且要评价整个学校的工作,尤其要评价学校的管理模式。英国伍尔弗汉普顿大学提出的“学校管理能力计划”认为,校长的管理工作主要分为四个主要部分,即政策管理、学习管理、人事管理和资源管理。四个主要部分又可以细分为十个具体部分,它们构成校长评价的范围:1.提出学校的办学目标和办学理念;2.争取学生、教职工、家长和社会的支持;3.制定和实施支持学生学习的措施;4.监控和评价学生的学业;5.教师和非教学人员的招聘和选拔;6.促进师资队伍、教职工个人的发展;7.制定人事计划,合理配置人员结构,评价师资队伍、教职工个人的工作表现;8.协调和改善人际关系;9.有效地分配资源;10.监督和控制资源的使用。
构建科学的评价指标是做好校长评价工作的核心,并起着一定的导向作用。一般说来,评价指标体系由指标、权重、评价标准和评价量表构成。校长评价要层层分解为一级指标、二级指标和三级指标,同时赋予各级指标相应的权重,为末级指标制定出相应的评价标准和评价量表。现代校长研修中心主任陈永明等针对校长的领导职责,从校长的专业立场、专业角色、领导职责三个方面,提出“三个领导”、“六大定位”和180项评价指标。“三个领导”即“价值领导、教学领导、组织领导”;与之相对应的“六大定位”就是“学校愿景规划者、学习文化营造者、教师发展促进者、创新人才激励者、内部组织管理者、外部环境协调者”;在“三个领导”、“六大定位”涵盖下的180项评价指标包括:创设学校发展共同愿景,制订素质教育发展规划,保障师生既定目标实现,充分发挥学校传统特色,打造和谐的学习共同体,体现新时代的文化品位,促进教师专业自主发展,健全公正合理评价体系,营造教师的精神家园,组建促进师生协作的团队,探讨研究新的教学方法,制订激励创新条例章程,完善务实求真的领导群体,健全行之有效的规范制度,打造高效良性的运作机制,参与产学研一体化项目,促进家社校三者联携,构建特色化的育人基地……按照这180项指标对校长进行外部评价,然后经过分数换算评价校长:60～70分之间的为入门型校长,70～80分之间的为一般型校长,80～90分的为骨干型校长,90分以上的为专家型校长。
评价者:坚持发展性评价
首先,选择合适的评价者。评价者至少宜两人,其中一位曾经或正在担任校长职务,另一位由地方教育主管部门长期主管学校事务、非常熟悉校长工作和职责的成员担任。这样,评价者与评价对象有共同的工作背景,能够理解校长工作的酸甜苦辣,能够理解学校的组织结构和教育政策;他们是评价对象可以信赖的,评价意见会被评价对象虚心接受;评价者认识评价对象,对评价学校的办学方法、办学规律、学校风气略知一二,避免重显绩轻潜质的不良倾向;其中一位评价者同时又要接受他人的评价,有利于校长之间形成“批评式朋友”的关系。
其次,全面收集评价信息。在一个评价周期中,不可能对校长的各个方面工作都作出评价,最好的方法就是集中考察和评价某些方面的工作。评价者和评价对象初次见面,作为评价对象的校长,有必要介绍学校概况,提出评价过程的评价重点,确定信息收集的类型和方法。之后,评价者可以全程跟踪校长,深入课堂、召开行政例会、主持全校活动等;在评价对象所在学校召开座谈会,了解学生状况、教师状况、学校状况以及校长工作状况,还要通过随意的观察,例如校园文化、环境布置、师生言行等,收集有关校长的管理状况,最终提出评价意见。
最后,慎重撰写评价报告。评价者要个别征求副校长、教师、学生、家长对校长的评价意见,出示各自掌握的旁证材料。力求在评价恰如其分的基础上,与评价对象进行面谈,列举校长的工作优点和需要改进的地方,在充分听取评价对象意见的基础上,双方共同商定和撰写校长评价报告,并制定出校长和学校发展的具体发展目标。
校长评价要基于学校原有的基础,要着眼于校长在学校发展变化中所起的作用、所作的贡献。要摈弃牺牲长远利益换取虚假成绩、掩盖实际问题的行为;要改变现在仅以学校完成年度目标任务考核评价的方法;要拒绝评价就是为了奖惩的急功近利做法。要遵循教育规律,建立校长综合评价体系,科学地实事求是地评价校长的综合素质和工作成绩,为校长的定等定级、晋职晋级提供依据,为校长个人的未来发展和学校的未来发展提供帮助。
参考文献本刊略