民企在我国经济生活中的地位和作用越来越重要，发展势头异常迅猛，但民企在自身发展过程中表现出来的弱点也不容忽视。民企在人事管理和文化建设方面存在严重的误区，在很大程度上削弱了民企的发展潜力。
　　西方企业早在上世纪四五十年代就把行为科学方法作为调动员工积极性的主要手段，而我国一些民企至今还在沿用西方上世纪初“经济人”的管理方式，这就造成了民企在利益机制上“一面倒”的局面：企业仅有企业主一个积极性，员工被当作了挣钱的工具，人的主动性和创造性被淹没在浓厚的铜锈氛围中。这种“作坊式”的管理方式，只能使民企停留在资本原始积累阶段而徘徊不前，无法走上发展之路。民企要进一步发展，必须实现用人观念上的转变。
　　民企忽视人的因素表现得最为直接的，是在用人机制上过于“灵活”，动辄“炒人”的现象在民企很普遍，因此不少员工只把企业看作是一个挣钱的场所，缺少安全感和归宿感，更谈不上与企业同甘共苦，一旦企业遇到了困境或有挣钱更多的公司就会随时走人。这是民企长期发展的致命隐患。民企的二次创业与其说要重视管理，不如说首先要重视企业中人的因素。
　　很多民企的企业主认为，人的问题无非是一个利益问题、报酬问题，甚至有人认为用“饥饿规律”(干不好就解雇)来代替人事管理更为有效。在整个社会及各类企业都在重视人的价值和多重需要的大背景下，若仍固守陈腐的用人观念，就不可能为自己的发展争得一席之地，不可能在激烈的竞争中取胜。
　　忽视人的管理，根源在于把人简单地归结为资本的范畴，仅看作是一种成本因素，没有把人看作是一种有无限潜力、蕴含创造性的资源。企业的财力和物力资源固然是经营不可缺少的因素，但它们最终要靠人来掌握。因此，企业要提高经济效益，就要加强对人的管理，挖掘人力资源的潜力，这是提高财力和物力资源效益的基本前提。
　　民企人力资源管理的薄弱，在它的组织结构中表现明显。不少民企设有财务部，而缺少人事部，即使有也大多形同虚设，仅执行招聘和辞退等简单职能。民企要造就人才队伍，就需要健全人事管理机构，强化人事管理职能。需要在提高人的素质和积极性上作好文章，在培养和选拔干部上下大功夫。要建立健全人事管理制度，制定人才培养计划，做好业务培训，搞好业绩考核，制定奖罚标准，建立完备的人才培养、选拔和储备机制。
　　民企要做强、做大，就需要解决文化问题。企业存在的时间越长就越需要有维系企业的情感纽带，使之长而不衰；企业发展的规模越大就越需要有凝聚人心的向心力，使其大而不散。民企要建立自己的企业文化至少需要三个条件：一是有一个起灵魂作用的优秀企业家，二是有稳定的人事关系，三是树立良好的企业形象。
　　民企要建立自己的文化需要有一个立得住的企业家形象。企业领导人必须首先自己有文化，这种文化是一种精神力量，一种具有亲和作用的人格魅力。只有那些有良好道德修养和高尚情操、严于律己的企业家，才会受到员工的敬重。因此，民企要建立自己的文化，领导人必须从自我做起，营造一种浓郁的文化氛围，倡导正确的价值取向。没有企业家的身体力行，文化管理只能是空中楼阁，装装门面而已。
　　企业要想造就稳定的人事关系，就要注意满足员工的精神需要。有的民企领导人既是老板又是老总，往往流露出一种优越感，摆出一副居高临下的姿态，甚至以救世主自居。在这样一种人格不平等的人际关系中，员工不可能产生以企业为家的意识。因此民企领导人应有超越的胸怀，在工作中把自己看作是企业的一员，以上级和同事的身份与员工共事；在工作之外要以兄弟和朋友的身份与员工相处。
　　诚信经营、遵纪守法、照章纳税，对重塑民企形象具有重要意义。以往人们常把假冒伪劣、偷税漏税与民企联系在一起。民企要取之于民就要取信于民，承担社会责任，抛弃“游击队”、“山大王”式的经营习气，杜绝阴暗、不正当的竞争手段。只有诚信经营社会才会认可，员工才会认同，才能赢得一个适于自身生存发展的内外环境，其文化才会最终建立。