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摘 要：互联网经济、共享经济的不断发展，企业竞争的内外部环境已经发生了巨大的变化，对管理方式也提出了更高的要求，传统的管理方式面临着众多的挑战，需要从命令控制式管理向授权赋能式管理转变。
关键词：管理;赋能
一、赋能的含义
美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔在其著作《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》中指出，在错综复杂的新生态下，唯有赋能才能在新生态下取得成功。此后，赋能一词多次出现在很多管理实践中。赋能，简单地说，即赋予能力或能量，它最早出现在积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。相比于激励，赋能强调激起创意人的兴趣和动力，给予挑战。在管理学中，赋能主要是指企业由上而下地释放权力，给予员工更多的自主权，通过组织结构变革，最大限度发挥员工个人的潜能。比如，京东提出“授权、赋能、激活”的管理主体，海尔提出人人是创客的管理理念，华为提出让一线听见炮火的人做决策等。
赋能是双向的，它包括了自我赋能和赋能予他人。自我赋能主要是指个人的自我驱动、自我激励、自我升华;赋能他人主要是指组织通过组织扁平化、鼓励创新等一系列积极的行动，以充分发挥人才的个人才智和潜能。
二、为员工赋能的必要性
1.从外部环境来看，大数据、人工智能、云计算，区块链等新技术、新科技的快速发展，以及互联网经济、共享经济的不断深化，企业竞争的外部环境已经发生了巨大的变化，对企业提升竞争力提出了更高的要求。但不變的是，人才还是企业的核心竞争力。因此，为员工赋能，是促进企业创新、提升竞争力的需要。
2.从组织内部角度来看，随着互联网、共享经济的发展，组织内部的机构、文化也在悄然发生变化。互联网的核心精神就是开放、共享、包容和平等。很多企业特别是互联网企业，组织内部逐渐从科层制，向团队式、网络式转变，这些都对组织的管理提出了新的挑战。
3.从员工与组织的关系来说，员工队伍发生了变化，知识型员工，特别是90后员工，他们的价值理念已发生了深刻变化。对员工来说，组织是一个平台，员工不仅仅希望获得工资、职位，还有自我能力的提升和个人价值的实现。组织应该是一个学习的平台，是一个能量场，能够不断为员工加油。员工在为组织，为客户创造价值的同时，组织也应该帮助员工成长。
4.从管理方式的角度来看，早在100年前，科学管理之父泰勒就指出，管理是科学更是艺术。现代管理学之父德鲁克强调管理的有效性，指出管理的本质是激发每一个人的善意。在互联网时代，特别是知识经济时代，我们的管理方式也要进行相应的转变，我们的管理者思维也要不断创新。除了让员工干，更要让员工知道怎么干、给思路给方法。管理者要承担更多的领导职能，不仅仅是分配任务，下达指令，而要学会通过人格魅力、使命、专业技能等更好地激发组织和员工的活力。
三、管理如何为员工赋能
1.要营造良好的组织氛围。从组织的角度来说，要营造学习、创新、合作的组织内部氛围，打破部门的壁垒，鼓励跨部门、跨专业的团队合作，让每一位员工在组织中都能干事创业。要建立外部导向机制，以顾客导向，引导员工将更多的精力投入到为客户创造价值中。要建立一个开放、合作、共享的平台型组织，增进团队成员间的横向沟通与合作，形成有效反馈。
2.善于优化流程。要杜绝组织内部的形式主义，为员工减负。管理要学会做减法，减少事务性的工作，通过精细化管理，减去组织不必要的流程，让员工轻装上阵。要合理下放权责，让员工个人的目标与组织的战略目标相统一。要借助科技的力量，提升组织内部的工作效率。
3.重视建设创新文化。正如阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣指出的：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。要建设以创新为导向的企业文化，营造人人都是创客的氛围，提升全员创新能力。要建立一定的容错机制，赋能的重要目的就是鼓励员工创新，而创新，就一定会有失败挫折，组织要为员工创新建立一定的保障机制，鼓励员工大胆地创新，大胆地接受新理念和新挑战。
4.加强企业知识管理。知识管理并不是管理学中的新理念，国内外很多优秀企业也开展过实践，但国内很多企业对知识管理并不太重视。企业内部知识管理，重点要做好各类知识的整合，建立一定的共享机制，为员工自我学习等提供方便。通过建设学习型组织，为员工成长赋能，更好地让知识创造价值。
5.重视专业型人才建设。华为的企业文化之一就是让听得见炮火的人做决策。要更加注重专业型人才的培养，给予专业型人才、一线人员更多的决策权，鼓励更多的员工成长为专业型人才。围绕客户需求，重点打造相应的专业人才队伍，为员工成长提供更加广阔的舞台。
6.管理者自身要做好转变。首先，管理者自身要学会为自己赋能，要有知识恐慌和本领恐慌，加强学习，不断提升自己的管理综合素质。其次，要学会转变管理方式，缩短和员工之间的距离，特别是和员工之间的心理距离，学会了解你的员工，听得进员工的不同意见，管理方式要更多的从指挥型、命令型向指导型和赋能型转变，营造民主、开放的管理氛围。再次，要学会智慧工作，通过运用新科技、新技术，提升数据经营能力、科技运用能力、创新能力、学习能力等，引导员工智慧工作、创新工作，为组织为客户创造更大的价值。
参考文献
[1]斯坦利·麦克里斯特尔;《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》[M];中信出版社，2017年11月
[2]陈春花;从管控到赋能，新时代管理的基本逻辑[J];营销界（农资与市场）;2018年13期
[3]大卫·盖斯勒、田彤坤;员工赋能的下一个阶段[J];中国质量;2007年06期
[4]柴茂昌;为创变者赋能[J];企业管理;2018年07期
关键词：管理;赋能
一、赋能的含义
美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔在其著作《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》中指出，在错综复杂的新生态下，唯有赋能才能在新生态下取得成功。此后，赋能一词多次出现在很多管理实践中。赋能，简单地说，即赋予能力或能量，它最早出现在积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。相比于激励，赋能强调激起创意人的兴趣和动力，给予挑战。在管理学中，赋能主要是指企业由上而下地释放权力，给予员工更多的自主权，通过组织结构变革，最大限度发挥员工个人的潜能。比如，京东提出“授权、赋能、激活”的管理主体，海尔提出人人是创客的管理理念，华为提出让一线听见炮火的人做决策等。
赋能是双向的，它包括了自我赋能和赋能予他人。自我赋能主要是指个人的自我驱动、自我激励、自我升华;赋能他人主要是指组织通过组织扁平化、鼓励创新等一系列积极的行动，以充分发挥人才的个人才智和潜能。
二、为员工赋能的必要性
1.从外部环境来看，大数据、人工智能、云计算，区块链等新技术、新科技的快速发展，以及互联网经济、共享经济的不断深化，企业竞争的外部环境已经发生了巨大的变化，对企业提升竞争力提出了更高的要求。但不變的是，人才还是企业的核心竞争力。因此，为员工赋能，是促进企业创新、提升竞争力的需要。
2.从组织内部角度来看，随着互联网、共享经济的发展，组织内部的机构、文化也在悄然发生变化。互联网的核心精神就是开放、共享、包容和平等。很多企业特别是互联网企业，组织内部逐渐从科层制，向团队式、网络式转变，这些都对组织的管理提出了新的挑战。
3.从员工与组织的关系来说，员工队伍发生了变化，知识型员工，特别是90后员工，他们的价值理念已发生了深刻变化。对员工来说，组织是一个平台，员工不仅仅希望获得工资、职位，还有自我能力的提升和个人价值的实现。组织应该是一个学习的平台，是一个能量场，能够不断为员工加油。员工在为组织，为客户创造价值的同时，组织也应该帮助员工成长。
4.从管理方式的角度来看，早在100年前，科学管理之父泰勒就指出，管理是科学更是艺术。现代管理学之父德鲁克强调管理的有效性，指出管理的本质是激发每一个人的善意。在互联网时代，特别是知识经济时代，我们的管理方式也要进行相应的转变，我们的管理者思维也要不断创新。除了让员工干，更要让员工知道怎么干、给思路给方法。管理者要承担更多的领导职能，不仅仅是分配任务，下达指令，而要学会通过人格魅力、使命、专业技能等更好地激发组织和员工的活力。
三、管理如何为员工赋能
1.要营造良好的组织氛围。从组织的角度来说，要营造学习、创新、合作的组织内部氛围，打破部门的壁垒，鼓励跨部门、跨专业的团队合作，让每一位员工在组织中都能干事创业。要建立外部导向机制，以顾客导向，引导员工将更多的精力投入到为客户创造价值中。要建立一个开放、合作、共享的平台型组织，增进团队成员间的横向沟通与合作，形成有效反馈。
2.善于优化流程。要杜绝组织内部的形式主义，为员工减负。管理要学会做减法，减少事务性的工作，通过精细化管理，减去组织不必要的流程，让员工轻装上阵。要合理下放权责，让员工个人的目标与组织的战略目标相统一。要借助科技的力量，提升组织内部的工作效率。
3.重视建设创新文化。正如阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣指出的：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。要建设以创新为导向的企业文化，营造人人都是创客的氛围，提升全员创新能力。要建立一定的容错机制，赋能的重要目的就是鼓励员工创新，而创新，就一定会有失败挫折，组织要为员工创新建立一定的保障机制，鼓励员工大胆地创新，大胆地接受新理念和新挑战。
4.加强企业知识管理。知识管理并不是管理学中的新理念，国内外很多优秀企业也开展过实践，但国内很多企业对知识管理并不太重视。企业内部知识管理，重点要做好各类知识的整合，建立一定的共享机制，为员工自我学习等提供方便。通过建设学习型组织，为员工成长赋能，更好地让知识创造价值。
5.重视专业型人才建设。华为的企业文化之一就是让听得见炮火的人做决策。要更加注重专业型人才的培养，给予专业型人才、一线人员更多的决策权，鼓励更多的员工成长为专业型人才。围绕客户需求，重点打造相应的专业人才队伍，为员工成长提供更加广阔的舞台。
6.管理者自身要做好转变。首先，管理者自身要学会为自己赋能，要有知识恐慌和本领恐慌，加强学习，不断提升自己的管理综合素质。其次，要学会转变管理方式，缩短和员工之间的距离，特别是和员工之间的心理距离，学会了解你的员工，听得进员工的不同意见，管理方式要更多的从指挥型、命令型向指导型和赋能型转变，营造民主、开放的管理氛围。再次，要学会智慧工作，通过运用新科技、新技术，提升数据经营能力、科技运用能力、创新能力、学习能力等，引导员工智慧工作、创新工作，为组织为客户创造更大的价值。
参考文献
[1]斯坦利·麦克里斯特尔;《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》[M];中信出版社，2017年11月
[2]陈春花;从管控到赋能，新时代管理的基本逻辑[J];营销界（农资与市场）;2018年13期
[3]大卫·盖斯勒、田彤坤;员工赋能的下一个阶段[J];中国质量;2007年06期
[4]柴茂昌;为创变者赋能[J];企业管理;2018年07期