论文部分内容阅读
[摘 要] 本文通过对当前国内城市商业银行跨区域经营的阐述，介绍了城市商业银行跨区域经营的现状，剖析了城市商业银行在跨区域经营中遇到的困难，最后就城市商业银行稳健实施跨区域经营战略提出了建议。
[关键词] 城市商业银行 跨区域经营 建议
城市商业银行是20世纪90年代中期在城市信用社的基础上艰难起步的一种区域性新型银行业金融机构。经过十余年的改革发展，城市商业银行正在成为中国银行业最具活力的组成部分，成为银行业不可小觑的新生力量。但由于由于监管政策上的原因，城市商业银行一直只能偏安一隅，业务范围仅限于本市，因此城市商业银行要求“走出去”的呼声日渐高涨。2006年，对于城市商业银行跨区域发展无疑是具跨时代意义的一年。这一年，银监会对城市商业银行采取了“全面提高、分类监管、发挥特色、科学发展”的监管思路，坚持“扶优限劣”原则，并明确指出“对于满足各项监管要求，且对达到现有股份制商业银行中等以上水平的城市商业银行，将逐步允许其跨区域经营”。当年上海银行宁波分行获准开业，标志着城市商业银行跨区域经营的大幕正式拉开。随后，越来越多的优质城市商业银行实现了跨区域经营，进入到了一个新的发展阶段。
一、 城市商业银行跨区域经营的现状
一是向全国性商业银行发展。代表行为北京银行、上海银行等大型城商行。截止2010年底，北京、上海这两家城商行总资产均已突破6000亿元。北京银行、上海银行跨区域发展的有利条件是，有良好的公司治理结构和管理经验，有较好的金融生态环境，有强大的总部支撑，具备吸引一流人才的条件等。这两家城商行的ROA、ROE指标已达到国际先进银行水平。此外，北京银行还有上市后的品牌效应。
二是向区域性银行发展。南京、杭州、宁波、沈阳、包头、天津、哈尔滨、大连等地的城商行正在加快实施成为区域性银行的计划。徽商银行、江苏银行已在政府主导下成功合并重组。重组后，这些银行“先省内、后省外”，开始布点设局，快速扩张。
三是建立城市商业银行战略联盟。合作战略联盟的选择包括功能协议式和股权参与式，构建战略联盟是城商行生存和发展的良好选择，战略联盟可以逐步从业务联盟、管理联盟向资本联盟过渡。
四是收购兼并或参股其它城商行。平安集团成功收购兼并深圳商业银行是一个典型案例，兼并收购取得了双盈的目的。两家或多家城商行之间相互参股，结成稳定的合作同盟，能够实现资源共享和全方位合作。
二、 城市商业银行跨区域经营面临的主要挑战
一是人才储备不足，跨区域发展的可持续性面临挑战。必要的人才储备是确保城市商业银行跨区域发展顺利推进和异地分行平稳运行的前提。而现实情况并不尽如人意，大多数已实现跨区域发展的城市商业银行都面临人才储备不足的问题。人才储备的缺乏也使得城市商业银行跨区域发展的可持续性面临挑战，一些城市商业银行的跨区域发展进程已因此受到制约。
二是管理能力不强，对异地分行的有效管控缺乏。由于起步晚、基础差，城市商业银行的经营管理能力相较与國有银行和股份制银行更弱一些。随着异地分行数量的逐渐增加，问题将越来越突出。
三是原有管理架构被打破，风险管理面临挑战。跨区域设立分行后，城市商业银行原有的总、支行两级管理架构变为总、分、支行三级管理架构。原有管理架构被打破，管理链条被拉长，管理流程随之发生变化，从而对城市商业银行的管理特别是风险管理提出新的要求。在同城两级管理架构下，城市商业银行的风险管理职能和资源集中在总行，由总行统一对分支机构进行管控。但在跨区域三级管理架构下，总行统一管控模式的效率将下降，总行需要重新界定并划分自身与分行之间在风险管理上的职责边界，并通过风险管理的垂直化，提升事前风险识别和事中风险控制的能力。
四是管理理念亟待转变，对异地分行的有效支撑不足。从城市商业银行异地分行的运行情况来看，普遍存在总行有效支撑不足的问题。这既跟总行投入资源不足、人才储备缺乏以及对各地情况不了解等因素有关，更重要的在于总行相关管理部门管理理念仍未转变。
三、城市商业银行稳健实施跨区域经营战略的几点建议
一是加大人才培养力度，做好人才储备。为确保跨区域发展的可持续性以及对异地分行的有效管控，城市商业银行应根据制定的中长期跨区域发展规划，加大跨区域发展所需人才的培养力度，尤其是对异地分行行长及副行长、风险管理、内部审计、会计结算等岗位人员的培养，建立跨区域发展“人才池”，做好人才储备。与之同时，改革完善培训机制，改变过去那种总行培训部门主要服务于当地分支机构的做法，加大对异地分行各层次人员的业务及管理培训，并根据各异地分行的不同需求制定差异化的培训课程。加强企业文化建设，特别是加大对异地分行的企业文化和经营理念的培训和宣传，以使各异地分行尽快认同并融入到全行的文化理念中，实现全行企业文化理念的统一。同时要强化硬件,留住专业人才。无疑，这些拥有一定客户资源的本土化人才对城市商业银行来说，可以降低拓展异地市场的成本。他们手中的客户有利于异地分支机构迅速扩大存贷款规模，并能有效控制其中的风险。然而，这些人才从其他大银行来到城市商业银行异地分支机构，是希望获得更高的薪酬水平和更大的发展空间，城市商业银行提供的待遇和机制能否留住这些人才才是最大的问题。因此可以考虑实施异地新设机构的双轨制薪酬，即从当地挖来人才薪酬水平高于城市商业银行带到当地工作的员工，以此防止人才的流失。
二是要因地制宜。城市商业银行到了一个陌生的市场去，如果不了解当地的环境，很难在那里立足、生存、发展。因此，分行非常重要的工作就是因地制宜，根据所去区域的环境制定战略规划。要提倡分行根据当地的产业特点来寻找符合当地运营的一种管理模式。这样会提升其在当地的竞争力。北京市银行联合会信息咨询中心总经理符文忠认为，差异化战略是城市商业银行的取胜之道。虽然一般层面上竞争非常激烈、利润空间有限，但城市商业银行一般会细分市场，在行业偏向、产品设计等领域避开大行，选择较擅长的业务投入，并且重点会选择大行基于风险过大发展谨慎而自身熟悉的领域进行突破。
三是要经营权移。要明确总分行的主要职责，给与分行一定的经营自主权。分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划，各类政策、办法和管理权限，制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划，主要包括：办理人民币存款、结算业务，办理票据贴现，实施本外币信贷计划、利率、资金营运管理，组织发放贷款，拓展有效资产市场等。城市商业银行一定要发挥“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。
四是要鼓励改革创新。对于跨区经营的城市商业银行来说，在不断业务创新的同时，更要管理创新。城市商业银行的分支机构发展是新生事物，其管理方式没有现成的教案可以学习，需要各个城市商业银行自己“摸着石头过河”。这既是挑战，也是机遇。管理效果决定了发展的速度，城市商业银行以往的总支两级扁平化管理模式必须进行调整和完善。
参考文献
1、《银行家》研究中心、中国商业银行竞争力评价课题组；2006——2007年度中国城市商业银行竞争力评价报告，2007。
2、延红梅：实现城市商业银行跨区经营，中国金融，2006（2）。
3、姚建、范忠远；也谈联合、重组、购并一一新形势下城市商业银行的发展道路，科学与科学技术管理，2008（2）。
[关键词] 城市商业银行 跨区域经营 建议
城市商业银行是20世纪90年代中期在城市信用社的基础上艰难起步的一种区域性新型银行业金融机构。经过十余年的改革发展，城市商业银行正在成为中国银行业最具活力的组成部分，成为银行业不可小觑的新生力量。但由于由于监管政策上的原因，城市商业银行一直只能偏安一隅，业务范围仅限于本市，因此城市商业银行要求“走出去”的呼声日渐高涨。2006年，对于城市商业银行跨区域发展无疑是具跨时代意义的一年。这一年，银监会对城市商业银行采取了“全面提高、分类监管、发挥特色、科学发展”的监管思路，坚持“扶优限劣”原则，并明确指出“对于满足各项监管要求，且对达到现有股份制商业银行中等以上水平的城市商业银行，将逐步允许其跨区域经营”。当年上海银行宁波分行获准开业，标志着城市商业银行跨区域经营的大幕正式拉开。随后，越来越多的优质城市商业银行实现了跨区域经营，进入到了一个新的发展阶段。
一、 城市商业银行跨区域经营的现状
一是向全国性商业银行发展。代表行为北京银行、上海银行等大型城商行。截止2010年底，北京、上海这两家城商行总资产均已突破6000亿元。北京银行、上海银行跨区域发展的有利条件是，有良好的公司治理结构和管理经验，有较好的金融生态环境，有强大的总部支撑，具备吸引一流人才的条件等。这两家城商行的ROA、ROE指标已达到国际先进银行水平。此外，北京银行还有上市后的品牌效应。
二是向区域性银行发展。南京、杭州、宁波、沈阳、包头、天津、哈尔滨、大连等地的城商行正在加快实施成为区域性银行的计划。徽商银行、江苏银行已在政府主导下成功合并重组。重组后，这些银行“先省内、后省外”，开始布点设局，快速扩张。
三是建立城市商业银行战略联盟。合作战略联盟的选择包括功能协议式和股权参与式，构建战略联盟是城商行生存和发展的良好选择，战略联盟可以逐步从业务联盟、管理联盟向资本联盟过渡。
四是收购兼并或参股其它城商行。平安集团成功收购兼并深圳商业银行是一个典型案例，兼并收购取得了双盈的目的。两家或多家城商行之间相互参股，结成稳定的合作同盟，能够实现资源共享和全方位合作。
二、 城市商业银行跨区域经营面临的主要挑战
一是人才储备不足，跨区域发展的可持续性面临挑战。必要的人才储备是确保城市商业银行跨区域发展顺利推进和异地分行平稳运行的前提。而现实情况并不尽如人意，大多数已实现跨区域发展的城市商业银行都面临人才储备不足的问题。人才储备的缺乏也使得城市商业银行跨区域发展的可持续性面临挑战，一些城市商业银行的跨区域发展进程已因此受到制约。
二是管理能力不强，对异地分行的有效管控缺乏。由于起步晚、基础差，城市商业银行的经营管理能力相较与國有银行和股份制银行更弱一些。随着异地分行数量的逐渐增加，问题将越来越突出。
三是原有管理架构被打破，风险管理面临挑战。跨区域设立分行后，城市商业银行原有的总、支行两级管理架构变为总、分、支行三级管理架构。原有管理架构被打破，管理链条被拉长，管理流程随之发生变化，从而对城市商业银行的管理特别是风险管理提出新的要求。在同城两级管理架构下，城市商业银行的风险管理职能和资源集中在总行，由总行统一对分支机构进行管控。但在跨区域三级管理架构下，总行统一管控模式的效率将下降，总行需要重新界定并划分自身与分行之间在风险管理上的职责边界，并通过风险管理的垂直化，提升事前风险识别和事中风险控制的能力。
四是管理理念亟待转变，对异地分行的有效支撑不足。从城市商业银行异地分行的运行情况来看，普遍存在总行有效支撑不足的问题。这既跟总行投入资源不足、人才储备缺乏以及对各地情况不了解等因素有关，更重要的在于总行相关管理部门管理理念仍未转变。
三、城市商业银行稳健实施跨区域经营战略的几点建议
一是加大人才培养力度，做好人才储备。为确保跨区域发展的可持续性以及对异地分行的有效管控，城市商业银行应根据制定的中长期跨区域发展规划，加大跨区域发展所需人才的培养力度，尤其是对异地分行行长及副行长、风险管理、内部审计、会计结算等岗位人员的培养，建立跨区域发展“人才池”，做好人才储备。与之同时，改革完善培训机制，改变过去那种总行培训部门主要服务于当地分支机构的做法，加大对异地分行各层次人员的业务及管理培训，并根据各异地分行的不同需求制定差异化的培训课程。加强企业文化建设，特别是加大对异地分行的企业文化和经营理念的培训和宣传，以使各异地分行尽快认同并融入到全行的文化理念中，实现全行企业文化理念的统一。同时要强化硬件,留住专业人才。无疑，这些拥有一定客户资源的本土化人才对城市商业银行来说，可以降低拓展异地市场的成本。他们手中的客户有利于异地分支机构迅速扩大存贷款规模，并能有效控制其中的风险。然而，这些人才从其他大银行来到城市商业银行异地分支机构，是希望获得更高的薪酬水平和更大的发展空间，城市商业银行提供的待遇和机制能否留住这些人才才是最大的问题。因此可以考虑实施异地新设机构的双轨制薪酬，即从当地挖来人才薪酬水平高于城市商业银行带到当地工作的员工，以此防止人才的流失。
二是要因地制宜。城市商业银行到了一个陌生的市场去，如果不了解当地的环境，很难在那里立足、生存、发展。因此，分行非常重要的工作就是因地制宜，根据所去区域的环境制定战略规划。要提倡分行根据当地的产业特点来寻找符合当地运营的一种管理模式。这样会提升其在当地的竞争力。北京市银行联合会信息咨询中心总经理符文忠认为，差异化战略是城市商业银行的取胜之道。虽然一般层面上竞争非常激烈、利润空间有限，但城市商业银行一般会细分市场，在行业偏向、产品设计等领域避开大行，选择较擅长的业务投入，并且重点会选择大行基于风险过大发展谨慎而自身熟悉的领域进行突破。
三是要经营权移。要明确总分行的主要职责，给与分行一定的经营自主权。分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划，各类政策、办法和管理权限，制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划，主要包括：办理人民币存款、结算业务，办理票据贴现，实施本外币信贷计划、利率、资金营运管理，组织发放贷款，拓展有效资产市场等。城市商业银行一定要发挥“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。
四是要鼓励改革创新。对于跨区经营的城市商业银行来说，在不断业务创新的同时，更要管理创新。城市商业银行的分支机构发展是新生事物，其管理方式没有现成的教案可以学习，需要各个城市商业银行自己“摸着石头过河”。这既是挑战，也是机遇。管理效果决定了发展的速度，城市商业银行以往的总支两级扁平化管理模式必须进行调整和完善。
参考文献
1、《银行家》研究中心、中国商业银行竞争力评价课题组；2006——2007年度中国城市商业银行竞争力评价报告，2007。
2、延红梅：实现城市商业银行跨区经营，中国金融，2006（2）。
3、姚建、范忠远；也谈联合、重组、购并一一新形势下城市商业银行的发展道路，科学与科学技术管理，2008（2）。