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书生模样的杨东文选了个舒服的姿势坐下来。没说几句话，他自己先笑了，像是一个老顽童。
杨东文是中南财大财务本科学士、南开大学法学硕士，早些年曾被营销界称为“学院派营销专家”。作为创维集团副总裁、彩电事业本部总裁，杨东文在1998年加盟创维后屡建奇功，为创维带来了飞跃式发展。
2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这是创维第5年蝉联彩电销售冠军。在过去的一年里，中国消费电子市场并不平静，变数太多，而创维却沉着应对，不仅在彩电主营业务上顺利实现转型，而且机顶盒业务也成绩喜人—2010年，创维机顶盒的国内市场份额高达20%，年销量首次突破千万台，成为创维的又一核心业务。
创维高速成长的奥秘在哪里？在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了趋势，快速实现转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。
对话：
《新营销》：近年来彩电市场始终处在变化之中，你认为彩电行业最大的变化是什么？
杨东文：尽管彩电行业的材料技术没有什么变化，但显示技术的发展却日新月异，而且每一次技术升级都带来产业大变革。在这样的背景下，又迎来了三网融合、三屏融合和3C融合，这让人们感觉中国彩电行业是一片乱象，但事实上，其内在的规律很清晰：随着显示技术不断升级，智能电视将成为未来的发展方向。
《新营销》：在CRT时代的后半期，彩电行业的竞争焦点完全在渠道上。在新的市场环境中，彩电行业的竞争焦点是什么？
杨东文：中国企业的竞争一直围绕着速度、成本、规模进行，任何一个产业的新进入者都必须同时解决这三个问题，少了一个就会出问题。每个产业的企业都有一个生存规模，一个产业投资者要进入彩电行业，没有20亿元的投入，很难做起来。要成为一个行业的领导者，不仅要能诱发或开发消费者潜在的需求，而且要有强大的品牌号召力。就目前来说，中国企业还没到领导产业阶段，无法诞生像苹果这样的企业。
《新营销》：创维一直保持高速增长，你认为创维为什么能保持高速增长？创维良性发展的主要因素有哪些？
杨东文：近几年创维的彩电业务还处在稳定的增长轨道中，我认为有几个因素：第一，创维的资源基本集中在彩电业务上，让创维保持了相对的专业化；第二，我们在产、供、销、研的组织架构之下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转；第三，建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定了明确的考核指标，建立了有效的激励机制，例如期权等，让团队跟随企业共同成长、共享成果；第四，创维在彩电行业采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。在同行犹豫不决的时候，我们没有犯重大的决策性失误，而是果断地向新技术、新产业转型。
《新营销》：目前，创维同时涉足黑色家电、白色家电业务，你们如何进行品牌管理？
杨东文：创维的规模要做到500亿元，甚至1000亿元，单靠彩电是有压力的。中国彩电市场的规模一年大概是1300亿元，创维要实现自己的目标，就要占有70%的市场份额，而在充分竞争的彩电行业，要做到绝对垄断是不可能的。因此，我们必须围绕彩电核心业务，向消费电子产品领域延伸。相关多元化带来的一个最直接的问题是品牌管理。
在品牌管理方面，东亚企业的特点是一块“膏药”贴全身，一个品牌通管所有产品品类，像日立、东芝、索尼、三星、LG以及国内的海尔、美的，都是如此。而欧美企业的特点是分产品类别建立不同的品牌管理体系，它常见于快速消费品行业，宝洁、欧莱雅就是典型的例子。
我们认为，创维品牌适合用在耐用消费品和B2B商用产品上，这对渠道建设有非常大的好处。现在，我们在机顶盒产品、安防产品、LED户外显示屏等产品品类上，用的依然是创维品牌。至于与消费紧密相关的消费电子产品，比如手机、冰箱、洗衣机，用创维好还是不用创维好还没有结论。在消费者的心目中，创维代表了彩电，我们不想打破创维在消费者头脑中形成的这种印象，所以我们的手机品牌并没有用创维而是用酷开。至于冰箱、洗衣机是否用创维品牌，我们还在探讨。
《新营销》：目前，创维的新品开发速度、资金和库存流转周期在行业里都处于较高的水平，在成本控制方面也做得很好，这反映了创维供应链管理的高效率。创维采取了哪些措施来提高供应链的反应速度？
杨东文：一般来说，企业管理可以分为五大模块：第一是计划，要强调计划与预测的准确性，更要强调计划的执行力和执行效果；第二是流程管理，科学的流程管理能提升效率，降低成本；第三是组织管理，每个部门的责任和目标可通过KPI考核来完成；第四是战略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，计划、流程、组织一般称之为企业的基础管理，它决定企业系统的基本效率，创维在基础管理上下了很大的工夫。
在组织管理上，创维选择了一个比较好的机制，即事业部制。在目前竞争导向的时代，事业部制仍属于比较有效率的机制。它能实现统一指挥，快速决策，尽管产业公司的重大决策权集中在集团，但只要保证流程的科学性，就可以避免风险，不会犯太大的错误。
在供应链上，针对不同的上游供应商，创维采用不同的策略。我们将原材料分为战略材料、供感材料、常规材料和风险材料。在战略材料上，我们采取的是深度合作战略，面板我们只选择两家上游供应商合作，不会谁的价格便宜就买谁的材料。这样一来，创维与上游供应商变成了风险经营的共同体，能优先保障创维的原材料供应。由于供感材料随时都可以买到，价格有一定的空间，因此在供感材料上，我们采取招标方式，同样的材料，谁便宜买谁的。针对常规材料，我们通常只下一个星期的采购计划。而针对IC电子元器件等风险材料，我们需要提前3个月批量采购，这样不至于因为货源紧缺导致供应不足。实施这一策略后，创维还没有在原材料采购上犯过大的错误。
《新营销》：在你看来，满足什么样的条件才能成为一个好的管理者？
杨东文：做管理这么多年，我对成为一个好的管理者的条件有些体会：首先要有方向感，其次是责任感，然后是执行能力和经营能力，同时对世界经济和中国经济趋势的判断上要永远比别人快半步，有学习精神、学习能力，敢于否定自己。
《新营销》：创维提出了“彻底的产品主义”概念，在创维彩电事业部，你们是如何落实的？
杨东文：彩电产业有两大经营模式：一种是以三星为代表的全产业链经营模式，另一种是非全产业链经营模式。这两种运营模式并没有好坏之分，只有合适不合适之分。创维采用的是介于完全的品牌市场导向与全产业链运营模式之间的一种模式，创维参股投资了关键部件生产。我们认为，只要供应链能够得到保障、能够以较便宜的价格采购到最先进的技术就行了。
这一切都是为了有好的产品。无论是服务业还是制造业，产品是任何一个企业赖以生存的基础，不关注产品本身的企业一定是走不远的，我们看到过太多失败的案例，创维也有过经验教训。我们曾经做过PC，但没有做起来，其中一个很重要的原因在于产品技术、品质管理不到位，不得已，只能壮士断腕，失败而退。后来，我们进入任何一个新的产业，都会自问：我们的产品在行业里能否做到数一数二。如果不能做到，我们就很有可能放弃。
当然，要做到彻底的产品主义，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础性研究和应用性研究。我们在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最大的企业，而且是行业内发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。同时，我们制定了严格的研发预算，按照销售额的百分比进行投入，这笔预算专款专用，一点折扣都不能打。
为了保障产品的稳定性，我们建立了强大的品质管理体系。从研究院到新品质量部到生产制造环节，每个环节都进行单独的测试，只有通过测试的产品才能投入生产。随着技术开发，创维的产品越来越复杂，售后服务体系比以往任何时候都重要。基于此，我们组建一个庞大的售后服务队伍，能快速响应消费者不同的服务需求。
一直以来，创维对新技术充满了兴趣和热情，始终如一地追求技术领先。无论是CRT的逐行扫描和液晶时代的变频技术、卡拉OK功能，还是LED时代的3D智能化，创维在新技术应用上一直处于行业领先的地位。
产品是企业与消费者沟通的最好媒介，因此，我们必须让这个媒介接触点的界面非常友好。我们在产品的外观设计上下了很大工夫，当同行纷纷模仿抄袭三星的产品设计时，我们坚持自己的原创路线，展现创维独特的品牌个性。
《新营销》：为了将渠道和终端的控制权掌握在自己手中，许多家电企业加大了专卖店建设的力度。创维在渠道建设方面是如何考虑的？
杨东文：在企业运营的过程中，我们主要抓两端：一端是跟消费者接触、交流的媒介，也就是产品；一端是将产品交付给消费者的渠道和终端。
中国制造业很发达，但是商业却很落后，远远不能适应制造业的发展。中国的商业还是非常落后的“二房东”模式，是店面经营或商场经营，而非商品经营。它的盈利模式是收进场费，找厂家要返点，可是它对商品的品质不负责任。这种商业模式是很难创造价值的。与此同时，居高不下的运输成本制约了流通业的发展，如果将一吨小白菜从海南运到深圳，仅运输费用就占到很高的比例。
在这种局面下，中国家电制造企业很无奈，不得已只有自建渠道，例如美的、海尔自建专卖店。可是，自建渠道既不符合社会分工原则，又增加企业的营销成本。那么，创维该怎么办呢？创维的做法是加强自控渠道的建设，大力协助经销商开设专卖店，牢牢地将渠道掌控在自己手中。只有如此，创维才能在竞争中占据更加有利的市场地位。
杨东文是中南财大财务本科学士、南开大学法学硕士，早些年曾被营销界称为“学院派营销专家”。作为创维集团副总裁、彩电事业本部总裁，杨东文在1998年加盟创维后屡建奇功，为创维带来了飞跃式发展。
2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这是创维第5年蝉联彩电销售冠军。在过去的一年里，中国消费电子市场并不平静，变数太多，而创维却沉着应对，不仅在彩电主营业务上顺利实现转型，而且机顶盒业务也成绩喜人—2010年，创维机顶盒的国内市场份额高达20%，年销量首次突破千万台，成为创维的又一核心业务。
创维高速成长的奥秘在哪里？在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了趋势，快速实现转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。
对话：
《新营销》：近年来彩电市场始终处在变化之中，你认为彩电行业最大的变化是什么？
杨东文：尽管彩电行业的材料技术没有什么变化，但显示技术的发展却日新月异，而且每一次技术升级都带来产业大变革。在这样的背景下，又迎来了三网融合、三屏融合和3C融合，这让人们感觉中国彩电行业是一片乱象，但事实上，其内在的规律很清晰：随着显示技术不断升级，智能电视将成为未来的发展方向。
《新营销》：在CRT时代的后半期，彩电行业的竞争焦点完全在渠道上。在新的市场环境中，彩电行业的竞争焦点是什么？
杨东文：中国企业的竞争一直围绕着速度、成本、规模进行，任何一个产业的新进入者都必须同时解决这三个问题，少了一个就会出问题。每个产业的企业都有一个生存规模，一个产业投资者要进入彩电行业，没有20亿元的投入，很难做起来。要成为一个行业的领导者，不仅要能诱发或开发消费者潜在的需求，而且要有强大的品牌号召力。就目前来说，中国企业还没到领导产业阶段，无法诞生像苹果这样的企业。
《新营销》：创维一直保持高速增长，你认为创维为什么能保持高速增长？创维良性发展的主要因素有哪些？
杨东文：近几年创维的彩电业务还处在稳定的增长轨道中，我认为有几个因素：第一，创维的资源基本集中在彩电业务上，让创维保持了相对的专业化；第二，我们在产、供、销、研的组织架构之下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转；第三，建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定了明确的考核指标，建立了有效的激励机制，例如期权等，让团队跟随企业共同成长、共享成果；第四，创维在彩电行业采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。在同行犹豫不决的时候，我们没有犯重大的决策性失误，而是果断地向新技术、新产业转型。
《新营销》：目前，创维同时涉足黑色家电、白色家电业务，你们如何进行品牌管理？
杨东文：创维的规模要做到500亿元，甚至1000亿元，单靠彩电是有压力的。中国彩电市场的规模一年大概是1300亿元，创维要实现自己的目标，就要占有70%的市场份额，而在充分竞争的彩电行业，要做到绝对垄断是不可能的。因此，我们必须围绕彩电核心业务，向消费电子产品领域延伸。相关多元化带来的一个最直接的问题是品牌管理。
在品牌管理方面，东亚企业的特点是一块“膏药”贴全身，一个品牌通管所有产品品类，像日立、东芝、索尼、三星、LG以及国内的海尔、美的，都是如此。而欧美企业的特点是分产品类别建立不同的品牌管理体系，它常见于快速消费品行业，宝洁、欧莱雅就是典型的例子。
我们认为，创维品牌适合用在耐用消费品和B2B商用产品上，这对渠道建设有非常大的好处。现在，我们在机顶盒产品、安防产品、LED户外显示屏等产品品类上，用的依然是创维品牌。至于与消费紧密相关的消费电子产品，比如手机、冰箱、洗衣机，用创维好还是不用创维好还没有结论。在消费者的心目中，创维代表了彩电，我们不想打破创维在消费者头脑中形成的这种印象，所以我们的手机品牌并没有用创维而是用酷开。至于冰箱、洗衣机是否用创维品牌，我们还在探讨。
《新营销》：目前，创维的新品开发速度、资金和库存流转周期在行业里都处于较高的水平，在成本控制方面也做得很好，这反映了创维供应链管理的高效率。创维采取了哪些措施来提高供应链的反应速度？
杨东文：一般来说，企业管理可以分为五大模块：第一是计划，要强调计划与预测的准确性，更要强调计划的执行力和执行效果；第二是流程管理，科学的流程管理能提升效率，降低成本；第三是组织管理，每个部门的责任和目标可通过KPI考核来完成；第四是战略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，计划、流程、组织一般称之为企业的基础管理，它决定企业系统的基本效率，创维在基础管理上下了很大的工夫。
在组织管理上，创维选择了一个比较好的机制，即事业部制。在目前竞争导向的时代，事业部制仍属于比较有效率的机制。它能实现统一指挥，快速决策，尽管产业公司的重大决策权集中在集团，但只要保证流程的科学性，就可以避免风险，不会犯太大的错误。
在供应链上，针对不同的上游供应商，创维采用不同的策略。我们将原材料分为战略材料、供感材料、常规材料和风险材料。在战略材料上，我们采取的是深度合作战略，面板我们只选择两家上游供应商合作，不会谁的价格便宜就买谁的材料。这样一来，创维与上游供应商变成了风险经营的共同体，能优先保障创维的原材料供应。由于供感材料随时都可以买到，价格有一定的空间，因此在供感材料上，我们采取招标方式，同样的材料，谁便宜买谁的。针对常规材料，我们通常只下一个星期的采购计划。而针对IC电子元器件等风险材料，我们需要提前3个月批量采购，这样不至于因为货源紧缺导致供应不足。实施这一策略后，创维还没有在原材料采购上犯过大的错误。
《新营销》：在你看来，满足什么样的条件才能成为一个好的管理者？
杨东文：做管理这么多年，我对成为一个好的管理者的条件有些体会：首先要有方向感，其次是责任感，然后是执行能力和经营能力，同时对世界经济和中国经济趋势的判断上要永远比别人快半步，有学习精神、学习能力，敢于否定自己。
《新营销》：创维提出了“彻底的产品主义”概念，在创维彩电事业部，你们是如何落实的？
杨东文：彩电产业有两大经营模式：一种是以三星为代表的全产业链经营模式，另一种是非全产业链经营模式。这两种运营模式并没有好坏之分，只有合适不合适之分。创维采用的是介于完全的品牌市场导向与全产业链运营模式之间的一种模式，创维参股投资了关键部件生产。我们认为，只要供应链能够得到保障、能够以较便宜的价格采购到最先进的技术就行了。
这一切都是为了有好的产品。无论是服务业还是制造业，产品是任何一个企业赖以生存的基础，不关注产品本身的企业一定是走不远的，我们看到过太多失败的案例，创维也有过经验教训。我们曾经做过PC，但没有做起来，其中一个很重要的原因在于产品技术、品质管理不到位，不得已，只能壮士断腕，失败而退。后来，我们进入任何一个新的产业，都会自问：我们的产品在行业里能否做到数一数二。如果不能做到，我们就很有可能放弃。
当然，要做到彻底的产品主义，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础性研究和应用性研究。我们在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最大的企业，而且是行业内发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。同时，我们制定了严格的研发预算，按照销售额的百分比进行投入，这笔预算专款专用，一点折扣都不能打。
为了保障产品的稳定性，我们建立了强大的品质管理体系。从研究院到新品质量部到生产制造环节，每个环节都进行单独的测试，只有通过测试的产品才能投入生产。随着技术开发，创维的产品越来越复杂，售后服务体系比以往任何时候都重要。基于此，我们组建一个庞大的售后服务队伍，能快速响应消费者不同的服务需求。
一直以来，创维对新技术充满了兴趣和热情，始终如一地追求技术领先。无论是CRT的逐行扫描和液晶时代的变频技术、卡拉OK功能，还是LED时代的3D智能化，创维在新技术应用上一直处于行业领先的地位。
产品是企业与消费者沟通的最好媒介，因此，我们必须让这个媒介接触点的界面非常友好。我们在产品的外观设计上下了很大工夫，当同行纷纷模仿抄袭三星的产品设计时，我们坚持自己的原创路线，展现创维独特的品牌个性。
《新营销》：为了将渠道和终端的控制权掌握在自己手中，许多家电企业加大了专卖店建设的力度。创维在渠道建设方面是如何考虑的？
杨东文：在企业运营的过程中，我们主要抓两端：一端是跟消费者接触、交流的媒介，也就是产品；一端是将产品交付给消费者的渠道和终端。
中国制造业很发达，但是商业却很落后，远远不能适应制造业的发展。中国的商业还是非常落后的“二房东”模式，是店面经营或商场经营，而非商品经营。它的盈利模式是收进场费，找厂家要返点，可是它对商品的品质不负责任。这种商业模式是很难创造价值的。与此同时，居高不下的运输成本制约了流通业的发展，如果将一吨小白菜从海南运到深圳，仅运输费用就占到很高的比例。
在这种局面下，中国家电制造企业很无奈，不得已只有自建渠道，例如美的、海尔自建专卖店。可是，自建渠道既不符合社会分工原则，又增加企业的营销成本。那么，创维该怎么办呢？创维的做法是加强自控渠道的建设，大力协助经销商开设专卖店，牢牢地将渠道掌控在自己手中。只有如此，创维才能在竞争中占据更加有利的市场地位。