蛰伏四年，后来居上
　　陈青据和他的苍南新佳商贸有限公司进入母婴市场时，陈青据已经为当地一家母婴行业代理商打工4年。
　　“很早之前，就有人建议我出来单干。”但陈青据非常清楚，单飞面临的第一个瓶颈将是“上游资源”。“要吸引上游资源，就必须展示自己扎实的渠道网点。”
　　在温州，规模60家店以上的婴童连锁有3家，一个县的婴童店高达300家，几乎是便利店的配置，“每走几步就有一家婴童店。”
　　如此密集拥挤的市场，陈青据来得太迟了！
　　为了让既有门店接纳自己，他提出了“拉门店老板入股”。
　　陈青据的规划是形成真正的利益共同体，建立股份制：
　　A.投资者股份（以现金入股公司，分享公司总盈利的50%）；
　　B.员工股份（以员工各岗位实际绩效分红公司盈利的25%）；
　　C.市场股份（以签约优质的门店为公司做出的实际的动销贡献来分红公司盈利的25%）。只要门店完成规定的销售额，就可以参与公司分红。
　　“我们推行这个股份制，不是很难。那些门店不甘于只给你卖东西，他们也想当老板，有股份就是老板了嘛！”陈青据说，“别人也不是不能学，难就难在作为代理商你舍不舍得了——我这每年分出去的钱可不少啊！”
　　调动门店积极性的法宝
　　拉拢门店只是第一步，还有非常重要的两点才能保证门店对你的忠诚。
　　第一点被陈青据称为“保值”。当门店遇到其他业态的价格冲击，或市场有乱价现象时，“我们得以第一责任人站出来，卖不动的我们回收，乱价之后我们给你价格保证，总之不让他亏。”
　　第二点就是动销。“虽然我们可以‘保值’，但绝不能给任何一家门店有我们的货不好卖这种感觉。”这要取决于对当地市场和每一家门店的运营状况的了解程度。“感觉这家门店卖得不好，赶紧转到销量好的门店。”
　　陈青据很瘦。“我总是要在外面跑的嘛，我们的团队都必须非常了解门店情况。”哪些门店的哪一类产品比较好卖，哪些产品有卖不动的迹象，哪个价位销量比较好，甚至老板的习惯，都要了如指掌。
　　“如果一个产品在这家店卖得不好，或者老板积极性不高，我们要赶紧将这个产品调到卖得好的门店。那个门店肯定能卖出去，又能超额完成目标，到年底还可以分红，皆大欢喜。”陈青据说。
　　比如，有一款产品美纳多，价格是200多元，属中端产品，所以目标人群已经基本圈定，厂家在推出这款产品时也已经对目标人群的需求做了深入研究。这款产品性价比很高，在推向市场时，厂家已经有足够的信心，但最重要的问题是如何精准地找到这个目标消费群体。
　　进入市场时，可以比照同等定位的产品在该市场上的表现，陈青据选取了几家这个价位销售量大的店铺做促销。“当然这也要有厂家的支持和配合，厂家的团队也需要足够专业。”
　　因为门店的定位和品牌的定位相符，销量和品牌传播效果都非常好。对于需要上游支持的陈青据来讲，美纳多这样的优质品牌资源也正是他寻求的，而陈青据自身对市场的洞察力，也能帮助他代理的品牌快速扎根当地市场。