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选择一条正确的渠道，准确并持之以恒地经营、改善，才能将更多的优势转化为胜势。
在不谋求更多利润空间，只简单的赚取加工费的外贸企业，实质上与客户只存在单纯的买卖关系，而对渠道、终端、市场无需费心，导致了很多外贸企业没有建立渠道的意识和经验。
在“酒香也怕巷子深”的时代，渠道制胜正成为国内众多企业的共识，中国市场区域广、网络渠道复杂，一些行业的销售网络建设常常需要投入很多的精力和费用，很多企业即使有好产品，但如果在销售渠道上铺不开、终端进不去，往往就只能胎死腹中，要么没地方卖，要么把大量的利润拱手让人，使产品销售进入一个两难的境地。
没有销售网络就没有市场，没有市场企业就无法生存。对于想做好内销的外贸企业来说，渠道建设是必经之路，也是做内销首当其冲的 重任。选择一条正确的渠道，准确并持之以恒地经营、改善，才能将更多的优势转化为胜势。
渠道建设三步骤
大部分出口企业国外客户较为集中，为贸易商或代理机构，而很少是企业自己开发销售渠道的，故缺少渠道运作的经验和能力，而且出口惯用的广交会、互联网等销售渠道不再适用于国内市场，因此做好渠道规划，提高渠道操作能力成为重要任务。
第一，确立渠道模式。企业要根据产品采购特点、市场竞争状态、企业自身资源优势和管理水平等各方面情况综合考虑确定合适的渠道模式，保证产品销售通畅。通常情况下，建立直营渠道，实行总经销商制度，设立终端卖场，或几种渠道兼而有之，企业都需仔细考虑。
第二，制订合理的渠道政策。渠道系统的有效运行有赖于行之有效的渠道政策，尤其在市场竞争中，渠道政策往往会成为左右销售业绩的重要因素。渠道政策主要包括渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等。比如经销商甄选标准、经销商考核、年度经销商返利、终端卖场选址标准、专卖店销售指标等都是渠道政策要考虑的内容。
第三，强化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括两个层面，一是建立完善的渠道管理政策，对渠道运行的规范性和效率进行控制；二是配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，顺利达到渠道管理的目标。
渠道创新
外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性，不少外贸企业用的就是广告轰炸，低价竞争抢市场渠道。其实，国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂，区域市场差异大，消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业借力、借势，尽量降低难度与风险，“巧”中求变。以下有两种方式可供外销转内销企业参考。
1、推行联营体
这里所阐述的联营体概念，是指生产商与经销商合作，将双方的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其他渠道商，又会受制于人，失去主动性；联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人；制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场，比自己孤军奋战要强。
另外，联营体模式具有如下优势：
第一，将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中，生产商和经销商形成了利益共同体，便于发挥双方优势，一起培育好市场，创造更大的利润。
第二，有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了因单方控制而潜在风险。
第三，有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题，差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”，有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。
文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后，以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。
2 借船出海
外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些都是外销企业的优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。
第一，收编“散兵游勇”。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编，变成外销企业自己的渠道商，输入统一的品牌形象、管理模式。
第二，收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系，有些同行由于自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，一些企业自己运作有些力不从心，外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。
第三，向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市(如一些建材、家居、通讯连锁店)有很强的生命，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式，借助他们的渠道进行快速扩张。
浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业，受外销的压力，进军国内市场。在营销渠道上，他们通过资金和资源整合，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，借用各方优势，快速建立起自己的营销网络，形成整个产、供、销各环节的优势。
建立配送与售后体系
出口受挫后，很多外贸企业将目光转向了国内，其产品有的进入国内零售渠道。但外贸企业试水国内市场时，高额渠道费将导致外贸商品的零售价高出其出厂价40％左右，国内消费者能否接受这一价格成为外贸企业现在最担心的事情。
事实上，价格还只是问题的一方面，问题的另一方面是，要铺设国内市场的销售网络，无论是经销制，还是联营体，还是连锁加盟或者直营，还是进入终端卖场，要做内销的外贸企业现在必须补上这一课了：建立内销市场上的配送和售后服务体系。
在内外贸企业洽谈会上，超市发采购人员介绍，虽然双方有合作意向，但外贸企业在配送产品、提供促销员等方面没有经验，这需要双方慢慢磨合。“国内供货商为超市提供的商品都直接送到门店，但很多外贸企业的配送能力很难达到这个要求。”超市发采购人员指出，派送促销员并提供培训等问题，也是外贸企业现在需要解决的问题。
家乐福的采购人员则认为，虽然不少外贸企业想打开国内市场，但其产品的具体定位有的还不太清晰，比如哪些产品适合商场销售、哪些适合超市的购物人群等。“商品完善的售后服务是打开销路必不可少的，但很多外贸企业目前还没有这方面的服务。”
现在看来，转战国内市场的外销企业，在国内市场的营销基础薄弱，不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项渠道模式的创新就能解决问题的，做内销时所暴露出的空缺与短板，都需要弥补起来。
在不谋求更多利润空间，只简单的赚取加工费的外贸企业，实质上与客户只存在单纯的买卖关系，而对渠道、终端、市场无需费心，导致了很多外贸企业没有建立渠道的意识和经验。
在“酒香也怕巷子深”的时代，渠道制胜正成为国内众多企业的共识，中国市场区域广、网络渠道复杂，一些行业的销售网络建设常常需要投入很多的精力和费用，很多企业即使有好产品，但如果在销售渠道上铺不开、终端进不去，往往就只能胎死腹中，要么没地方卖，要么把大量的利润拱手让人，使产品销售进入一个两难的境地。
没有销售网络就没有市场，没有市场企业就无法生存。对于想做好内销的外贸企业来说，渠道建设是必经之路，也是做内销首当其冲的 重任。选择一条正确的渠道，准确并持之以恒地经营、改善，才能将更多的优势转化为胜势。
渠道建设三步骤
大部分出口企业国外客户较为集中，为贸易商或代理机构，而很少是企业自己开发销售渠道的，故缺少渠道运作的经验和能力，而且出口惯用的广交会、互联网等销售渠道不再适用于国内市场，因此做好渠道规划，提高渠道操作能力成为重要任务。
第一，确立渠道模式。企业要根据产品采购特点、市场竞争状态、企业自身资源优势和管理水平等各方面情况综合考虑确定合适的渠道模式，保证产品销售通畅。通常情况下，建立直营渠道，实行总经销商制度，设立终端卖场，或几种渠道兼而有之，企业都需仔细考虑。
第二，制订合理的渠道政策。渠道系统的有效运行有赖于行之有效的渠道政策，尤其在市场竞争中，渠道政策往往会成为左右销售业绩的重要因素。渠道政策主要包括渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等。比如经销商甄选标准、经销商考核、年度经销商返利、终端卖场选址标准、专卖店销售指标等都是渠道政策要考虑的内容。
第三，强化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括两个层面，一是建立完善的渠道管理政策，对渠道运行的规范性和效率进行控制；二是配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，顺利达到渠道管理的目标。
渠道创新
外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性，不少外贸企业用的就是广告轰炸，低价竞争抢市场渠道。其实，国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂，区域市场差异大，消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业借力、借势，尽量降低难度与风险，“巧”中求变。以下有两种方式可供外销转内销企业参考。
1、推行联营体
这里所阐述的联营体概念，是指生产商与经销商合作，将双方的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其他渠道商，又会受制于人，失去主动性；联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人；制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场，比自己孤军奋战要强。
另外，联营体模式具有如下优势：
第一，将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中，生产商和经销商形成了利益共同体，便于发挥双方优势，一起培育好市场，创造更大的利润。
第二，有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了因单方控制而潜在风险。
第三，有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题，差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”，有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。
文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后，以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。
2 借船出海
外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些都是外销企业的优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。
第一，收编“散兵游勇”。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编，变成外销企业自己的渠道商，输入统一的品牌形象、管理模式。
第二，收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系，有些同行由于自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，一些企业自己运作有些力不从心，外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。
第三，向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市(如一些建材、家居、通讯连锁店)有很强的生命，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式，借助他们的渠道进行快速扩张。
浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业，受外销的压力，进军国内市场。在营销渠道上，他们通过资金和资源整合，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，借用各方优势，快速建立起自己的营销网络，形成整个产、供、销各环节的优势。
建立配送与售后体系
出口受挫后，很多外贸企业将目光转向了国内，其产品有的进入国内零售渠道。但外贸企业试水国内市场时，高额渠道费将导致外贸商品的零售价高出其出厂价40％左右，国内消费者能否接受这一价格成为外贸企业现在最担心的事情。
事实上，价格还只是问题的一方面，问题的另一方面是，要铺设国内市场的销售网络，无论是经销制，还是联营体，还是连锁加盟或者直营，还是进入终端卖场，要做内销的外贸企业现在必须补上这一课了：建立内销市场上的配送和售后服务体系。
在内外贸企业洽谈会上，超市发采购人员介绍，虽然双方有合作意向，但外贸企业在配送产品、提供促销员等方面没有经验，这需要双方慢慢磨合。“国内供货商为超市提供的商品都直接送到门店，但很多外贸企业的配送能力很难达到这个要求。”超市发采购人员指出，派送促销员并提供培训等问题，也是外贸企业现在需要解决的问题。
家乐福的采购人员则认为，虽然不少外贸企业想打开国内市场，但其产品的具体定位有的还不太清晰，比如哪些产品适合商场销售、哪些适合超市的购物人群等。“商品完善的售后服务是打开销路必不可少的，但很多外贸企业目前还没有这方面的服务。”
现在看来，转战国内市场的外销企业，在国内市场的营销基础薄弱，不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项渠道模式的创新就能解决问题的，做内销时所暴露出的空缺与短板，都需要弥补起来。