实现战略目标,基础业务执行层必须做到“三个一流”

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  华商传媒集团最近确立的价值观体系明确了集团的愿景:提供全方位信息服务的一流传媒集团。同时集团的发展战略中也提出,作为跨区域的都市报平面媒体集团,华商传媒集团应当立足自身的媒体资源优势和核心能力,深挖各地城市媒体市场潜力,巩固并进一步扩大都市报基础业务的市场份额和竞争优势,确保集团持续发展能力,努力在三到五年的时间内,推动集团由单一的都市报集团向综合平媒集团转型。
  在集团价值观体系和发展战略都已明确的时候,如何创建一流传媒集团,在相当一段时间内将是我们要认真思考的课题。这里,笔者就核心业务执行层面应当创建的三个一流谈一些自己的看法。
  
  一、一流采集
  
  我们的核心业务是基于新闻的传播来展开的。当业内人士以不同方式强调内容的重要性时,无一不认可新闻资源的采集是“ 内容为王”的前提。其实这是一个无可争议的话题。没有好的内容资源,任何媒体想做一流的愿望都是奢谈。
  内容资源的最大特点在于它是无形的,并且是动态的,多向的,互动的,因此谁都不具备天然的、不可逾越的优势,即便是中国最牛国家媒体新华社或国际最大平面媒体《纽约时报》,也不敢称他们就占有了最丰厚的资源。尤其在新媒体不断搅局的今天,唯有劳心劳力、斗智斗勇的采集才能把果实收到自己的篮子里。
  由此我想起十几年前的西安新闻市场。不知有多少回,当我曾经供职的某老牌媒体记者们在屋内打扑克将通讯员拒之门外时,《华商报》的年轻记者正在派出所的门外陪着笑脸打问案情。很多《华商报》的老记者说起这样的经历都感慨万千。现在《华商报》与当地媒体的实力对比已发生重大变化,很多当地重大新闻都能凸显《华商报》的重要作用;很多重大采访任务《华商报》都能夺当地平面媒体之先。特别在建国60周年大庆之际,《华商报》居然能一次性发出对五位重量级外国驻华大使的专访,其高端新闻的采集能力令人惊叹。
  这种时空角色的转换生动反映出这样一个道理:在采集这一环节,没有恒强恒弱的宿命,只有功夫下得深浅的区分。《南方周末》创刊时只是一家以娱乐新闻为主的报纸,现在的报纸却成了诸多其他媒体竞相转载的内容供应商。尤其他们在一些高端内容的采集方面令很多行内人自愧不如。只要保持这种一流的采集能力,我认为在任何新媒体面前他们的底气都是充足的。
  由此再回到我们自身。如果你要做一流的区域媒体,从内容采集的角度来说,你就要争取在本区域里最大的采访权,以最快的速度跑到事发现场,进入新闻线索的最核心部位去,拿回最新最活的新闻素材。好比踢足球,当你在场上少一人时,记住中国教练金志扬的话,每个人多跑一步;当你与竞争对手实力相当时,记住西班牙巴塞罗纳俱乐部的足球理念,始终比对手多进一个球。也就是说,所谓一流采集,无非是从心态上到体力上,都要比别人更舍得出力,拼命也要争头名,别无他法。
  
  二、一流呈现
  
   “新技术对传统媒体产生了很多影响。过去,我们生产的只是短小的文本新闻,现在则要提供给手机、网站、报纸、广播、电视等用户。以前我们的产品只有一两种,现在有35种。”丹麦通讯社总编辑兼首席执行官拉尔斯·维斯特洛克在不久前北京召开的世界媒体峰会上这样说道。而在谷歌公司全球副总裁刘允看来,现在媒体业的发展将可能出现3个较大特征,即信息的使用者和创造者之间的互动变得非常直接;媒体受众呈现分散性,更多的受众是以个体形式存在;资讯以传统方式和新方式呈现在用户面前,媒体中出现了越来越多的整合的效应,用户可以通过整合其所需要的方式、时间和手段去获取他们想要获取的信息。
  不管媒体的管理者对既往的现实给出怎样的结论,对未来的趋势做出何种预测,新闻信息的传播方式五花八门、异彩纷呈可以说是不争的事实。采集来的新闻素材,如何能以更快捷、更新颖、更贴近读者的方式呈现出来,成为此媒体与彼媒体、新媒体与老媒体竞争的另一重要手段。你们要争做一流吗?那好,你就拿出比别人更强的产品来吧。当同样类型的报纸摆在报摊上时,看看谁的最抢眼,看谁的先卖出去;当你与坐办公室的朋友聊天时,问问他阅读哪家报纸上花费时间更多;当你浏览网络新闻时,看看谁家的新闻转载率点击率最高、评论最多。我想,这是检验媒体呈现水平的最简单最直接的方法。
  华商传媒集团的传统产品有一个共同点,那就是都脱胎于名不见经传甚至深陷负债泥潭的弱小媒体;还有一个共同点,那就是从改版或重新启动的开始,我们就特别重视新闻的展示,所以我们在各地的表现确实非同一般,在较短的时间内就能得到市场的认可。此后的数年间,我们集团的都市类报纸始终坚持在新闻展示方面大胆探索,同时在贴近读者、锁定读者方面下了很多功夫。如果把这些都归于媒体的呈现能力的话,应当说我们在一定范围内是上乘的。但这还远不能算一流。一流应当始终把竞争对手甩下一大截,应当能让对手当标准、当样板来学的。我们做到了吗?没有。我们还时不时被别人闪一下,让竞争对手抄了后路;我们的采访部门还经常对采集回来的新闻没有得到很好展示有怨言;我们的个别报纸面孔多年来没有大的改观,在当地并不居于稳定的前列地位。因此我们在平面媒体中都不敢说一流,更何况所有平面媒体还正受到其他媒体的围剿呢。
   综上所述,在新闻的呈现方面,我们还任重道远,还有很多东西要学,我们须臾不可放慢脚步,否则就可能被别人抛下,更遑论一流了。
  
  三、一流售卖
  
  “当前正在增设机构、增添雇员的,请举手!”面对主持人的提问,举手者寥寥无几;但听到“谁在维持现
  状”的问话,不少媒体负责人纷纷举手。这是2009年10月9日在北京召开的世界媒体峰会分组讨论时的一个场景。
  事实上,这正是当今媒体现状的一个缩影。以互联网为代表的新媒体的迅猛发展改变了世界媒体环境的格局。尤其让业界痛心的是,一些百年老字号的处境同样十分艰难。《华尔街日报》被迫缩减版面;《纽约时报》则不得不放弃近百年传统,在头版辟出大幅广告版面,并抵押总部大楼,以寻求2.25亿美元融资;《落基山新闻报》与《芝加哥太阳时报》则相继倒闭。
  传统产品受到新媒体的最直接威胁来自哪个环节?肯定是售卖环节。在一个货架上,本来一直摆的是面孔多年如一且不便宜的书报刊,现在摆进一个有声音有动态图像、反应比书报刊快、某种情况下还比书报刊便宜的电子产品,你能让读者不动心吗?不可能。更何况现在的互联网对年轻一代的生活习性几乎是颠覆式的改变,当人家玩着能无线上网的笔记本电脑、手里拿着手机看短信、耳朵里戴着耳机听流行音乐时,你非追着让人家买你一份报纸,难度当然增大了很多。报纸面向读者的第一次售卖遇冷,回过头来再向广告商二次售卖时,底气肯定不足。美国这些报纸走衰原因还不就是在此吗?
  当然不能把问题都绝对化,传统媒体并未被新媒体挤得连喘息机会都没有。首先是萝卜白菜各有所爱,传统的纸质书报刊不可能完全失去市场;其次也不可能一夜之间城头变幻大王旗,新媒体就此号令天下。另外西方和东方毕竟还有一定的时差。在有限的时间和空间里,传统媒体一边寻求新的突破,一边做好新环境下的售卖,才是正道。这样说来,一流的售卖对传统媒体尤为重要。
  华商传媒集团的各媒体没有先天的市场优势,所以在售卖过程中从来都靠的是辛辛苦苦诚信经营,不屈不挠斗智斗勇,经过长时间的拼搏,方有了今天的些许成绩。在局部市场上、在一段时间里,我们可以说卖的还不错。但就算是在同类平媒中我们的售卖也不敢称一流。我们的报纸发行量没有足够大;我们的广告营收也很不稳定。近两年来虽然我们的广告营收取得了不错的进步,但大家都明显地感觉到报纸的征订不那么容易了,有些忠诚客户悄悄流逝了。这种趋势很多管理者都已看到,也都在积极应对,但毋庸讳言应对的难度在逐渐加大。
  难度再大也无法回避,只有投入更大的力量迎接挑战。从售卖环节来说,第一步需要做的就是按照集团领导几年前的部署,摆脱与同类媒体的胶着状态,努力拉开距离,无论是报纸发行环节还是营收环节,都要在有限的蛋糕上争取最大的一块;接着则要在同新媒体的竞争中挖掘传统媒体潜力、创造新的价值,同样以一流的售卖能力巩固自己的市场地位,延长生命周期。如果能在售卖过程中打出一片新天地,那不但大大地有利于我们的战略转型,更是售卖者的理想境界了。华商传媒的售卖团队应当有这个追求。
   上述三个“一流”如果倒过来,一流的售卖要靠一流的产品供给,一流的产品则要靠一流的原材料(内容)采集。它们环环相扣,相互支撑,缺一不可。
   国内报人朱德付说,今天的报纸多卖一份,说明今天的报纸比昨天的好。我在赞同他的观点时,还要把它拆开延展来说:要想今天比昨天好,就要今天比昨天更努力;要想比别人好,就要比别人更努力;要想在各方面都好,就要各方面比别人、比昨天更努力。创一流的途径别无他法。而当我们的基础业务执行层面通过不懈的努力达到一流水平时,便能给整体业务转型提供强有力的支持,创建一流传媒集团的底气当然就更足了。
   (作者单位:华商传媒集团)
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