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摘 要：通常来说，在乐队指挥教学中涵盖了对指挥技巧、音乐素养的训练以及对传统指挥风格的学习。然而对指挥中重要的各种领导力模式的相关论述以及教学内容仍较为缺乏。本文通过对变革型领导力、隐秘型领导力、协作型领导力、关系与审美型领导力、系统智慧型领导力五种不同领导力模式的系统阐释以及进一步分类，以大量指挥名家的实践、言论、实例加以佐证。实现对五种领导力模式运用于乐队指挥发展中所产生作用的分析比较，进而对乐队指挥在实践和教学中领导力的培养提出一些思索。
关键词：乐队指挥 领导力模式 指挥教学
指挥之于乐团，就如同CEO之于公司一样，掌握着权威和准则。{1}这种权威一定程度上导致了上世纪很多指挥家以古怪（譬如比彻姆和克伦佩勒）和独裁（例如托斯卡尼尼和卡拉扬）闻名（有时甚至是恶名）。但随着指挥事业的发展，当今大多数指挥家（包括海廷克、阿巴多和拉特等）开始更倾向采用一种与乐手相互尊重的合作方式。这种改变带来了一系列积极效应，对指挥个人崇拜的减弱使得乐团演奏的曲目广度有所提升，尤其是一些古典时期以前的作品有了被演出的机会。{2}另一方面，当乐团与歌剧或芭蕾等其他舞台艺术结合时，指挥需要和其他艺术团体的领导者就艺术上的问题进行协商。随着歌剧院和芭蕾交响乐团规模的不断扩大，指挥家对一种协调歌者、舞者和乐手的更高领导力的需求越发迫切。然而，历史只赋予了指挥领导的地位，并没有告诉指挥获得系统、清晰的领导能力的方法。
在过去的指挥学习经历中，笔者对中、美两地指挥名家领导乐手的方式进行了系统的研究。同时结合近年来在浙江音乐学院担任指挥教学工作所得的经验，对当下流行的领导模式及其应用，如何在指挥家的成长过程中起作用作了详细的考察。以下将对五种重要的领导力模式进行讨论。
五种领导力模式分别为：（1）变革型领导力（transformational leadership）;（2）隐秘型领导力（covert leadership）;（3）协作性领导力（collaborative leadership）;（4）关系与审美型领导力（relational and aesthetic leadership）;（5）系统智慧型领导力（systems intelligent leadership）。其中变革型领导力、隐秘型领导力和协作性领导力又可归类为指挥台下的领导力类型，关系与审美型领导力和系统智慧型领导力可归类为指挥台上的领导力类型。
一、指挥台下的领导力类型
1.变革型领导力
美国马萨诸塞州威廉姆斯学院的詹姆斯·马基高·伯恩斯（James MacGregor Burns）{3}教授曾经指出：“变革型领导，即通过专注更高层次的内在需求，并且有意识地提升有关具体结果的重要性，以及这些结果可能实现的新方法，来吸引追随者。”{4}这种领导力对于乐队指挥而言无疑是一种优势。一般来说，变革型的领导具有三种特质，即：领导魅力、共同愿景和启发式沟通。{5}
第一个特质，也是最重要的，即领导魅力。{6}站在指挥台上时，指挥家会被乐手和观众给予最大的关注。因此，一个指挥必须时刻提示自己，认清自己作为公众形象的事实。几乎所有指挥教授都会要求自己的学生时刻保持得体的穿着、整洁的外表以及大方的谈吐，以向其他年轻音乐家们展现作为指挥应有的职业形象。笔者认为，正是这些不显眼却十分重要的细节，铸就了成为一个具有领导魅力的指挥的最坚固基石。尽管领导魅力（或者说个人吸引力）并不是与生俱来的，指挥家依旧可以通过乐于助人，富有同情心等性格特质获取集体忠诚度。{7}
变革型领导者第二个重要的能力是构建共同愿景。{8}当指挥家拘泥于个人的愿景时，乐手们只是消极地成为被领导者。而当指挥和乐队共同建立愿景时，便可与整个乐队达成一种高效的合作。{9}每一位音乐家都希望个人能够在团体中获得最大程度的认同：“指挥家除了创造最优秀的音乐之外，还应该时时处于一种变革的状态之中。”{10}这也是正是年轻的指挥家时常被鼓励走入乐团，参与到乐手们的演奏中去的原因。站上指挥台只是经验的一个方面，指挥家还需要在与乐团的接触中获得另一方面的经验：不仅需要熟悉自己手中的总谱，更要熟悉乐手手中的分谱;不仅要从宏观上仔细聆听乐团发出的整体音响，更要从乐手的角度出发，做到在演奏一个声部时候悉心聆听其他声部;不仅要给予乐手指导，更要勇于接受意见和建议。
在欧美和中国，指挥课堂里大部分学生都会有机会为其他学生演奏：老师往往会让三个学生组成一组，在其中一个担任指挥时，另外两个学生擔任双钢琴演奏的工作，并不断轮换。这种教学形式可以使学生扮演指挥者和演奏者两种角色，这与前文所提到的坐在乐团中感受共同愿景的重要性其作用是完全一致的。对于变革型领导者而言，在乐团中构建共同愿景几乎是一种必须拥有的能力。
变革型领导者的第三个重要能力，即启发式沟通，可以进一步地分为三个部分：树立模型、启发和激励。首先，变革型领导者通过行动树立模型来表达需求。{11}籍由这样的方式，指挥家得以让乐团快速地理解自己的意图并通过自己的动作塑造共同愿景。{12}其次，变革型指挥家使用启发性的语言有说服力地表达想法，这种说服力是由高绩效沟通技巧实现的。最后，激励的作用会在变革型指挥家鼓舞乐手并经常称赞他们时体现出来。{13}在这种情况下，作为变革型领导者的乐队指挥可以赋予乐团成员信任，以便让他们每个人都成为内部（或者说自我）的领导者。{14}
在对成熟的指挥家进行观察时，笔者发现他们当中绝大多数都会在工作中潜移默化地使用变革型领导力技巧，如杭州爱乐乐团艺术总监、指挥家杨洋。早在2001年，杨洋还只是一个刚开始在中国爱乐乐团工作的年轻指挥时，他的衣着就总是非常整洁得体，并常常对同事们报以发自内心的尊敬的微笑。而且自从他在乐团中担任钢琴和钢片琴的演奏工作，他与团员们的关系变得十分紧密。杨洋在青年时期对于变革型领导力的运用，正是他日后在乐界得以快速树立声誉的重要原因之一。 当乐团对变革型领导者报以积极回应的同时，变革型领导者也会改变艺术家才能的发挥。{15}当领导者合理地运用共同愿景和目标性沟通来提升自己的领导魅力时，音乐团体也会做出积极的回馈。三者共同作用，最终会使得演出的质量得到更大的提升。
2.隐秘型领导力
加拿大蒙特利尔麦克吉尔大学的亨利·明扎伯格教授认为，当今乐团倾向于被指挥以一种隐秘的，或者说不可见的方式领导。该论断挑战了传统的，认为指挥应该以一种公然的方式完全主导乐队的思维。{16}明扎伯格坚持认为领导者应该对合作的社会系统中的每个个体保持尊重，而不是把他们机械地视为所谓的“人力资源”，因为当人们被尊重和信任时，他们根本不需要被监管。{17}当把这种领导哲学应用到职业乐团时，被称为隐秘型领导。指挥家托维认为，乐手都已具有出众的能力，排练的工作只是协调乐手而非提升乐手的专业技术。因此相比于公开领导力，隐秘型领导力就显得更为重要了。{18}
以指挥家库特·马祖尔（Kurt Masur）为例。笔者在2012年参加坦戈伍德音乐节（Tanglewood Music Center）时，恰逢大师执棒与坦戈伍德音乐节交响乐团（由参加音乐节的青年演奏家组成）和波士顿交响乐团（由职业乐手组成）进行排练并举行音乐会。在排练音乐节交响乐团时，马祖尔事无巨细地讲解了大量细节。当他进行波士顿交响乐团的排练时却说得很少，在此过程中，马祖尔的手势甚至越发简洁，以赋予乐手们更多的自由。波士顿交响乐团的乐手无疑都是技巧高超的演奏家，因此指挥家往往只需要指出整体协调上一些不尽人意的地方。在上述例子中，不难看出马祖尔赋予乐手们的空间和尊重，而乐手们通过极高的注意力集中度以及极佳的声音给予的回馈也是积极的。依笔者之见，这也是领导一支伟大的职业乐团最有效的方法，即指挥者并不在技术细节上纠正乐手，而是创造一种充分尊重、自由发挥的氛围，让音乐极其自然地流出。与变革型领导者相比，隐秘型领导者更多地着重于通过一种非主导式的领导力模式，开发职业交响乐团的协调能力。
3.协作型领导力
在过去五十年里，指挥家在乐队中的支配地位呈不断减弱的趋势，协作型领导力正是在这种趋势下应运而生的。乐队指挥在运用协作型领导力时，往往涉及到这种领导力的两种变体：服务型领导力和理解型领导力。
（1）服务型领导力
服务型领导力既是一种领导哲学，也是一种实践方式。服务型领导力更加注重于共享权力，将他人的需求置于首位以及帮助他人发展以达成高效。{19}有悖于老一辈乐队指挥的陈见，服务型领导力强调指挥家的服务属性，因为服务和领导乃同一事物的两个方面，可以实现对立的统一。{20}在服务型领导者眼中，领导者的任务是找出并服务那些需要服务的人，发现并领导那些由于能力不足而需要被领导的人。与独裁式的领导不同，服务型指挥家把权力视作一种通过说服力来达成目标的能力，而不是一种施加高压的手段。相比其他领导者对团体中心位置的渴求，服务型领导者倾向于保持自己的独立性。服务型领导力的运用可以让乐队指挥通过领导魅力和目标感来提升团队的凝聚力和感召力。
即使在成熟的指挥家中，服务型领导力也很常见。指挥家赫伯特·冯·卡拉扬在柏林爱乐乐团期间，曾与乐团团员们有过一段极好的合作关系：乐团成员视他为朋友并在业余时间和他一起外出。无独有偶，费城交响乐团的指挥尤根·奥曼迪大师也与乐队成员有着亲密的关系——他甚至可以说出每一个人的配偶和孩子的名字。很多其他伟大的指挥家在指挥台下也都扮演着服务者的角色，这不但没有影响他们在指挥台上的权威，反而当他们与乐队建立起强韧的联系后，这种联系能转化为演出的更高质量。
（2）理解型领导力
理解型领导力是另一种与服务型领导力类似的领导力模式：它们都需要指挥家洞察他人，而非一味地沉浸在自己的世界中。这种领导力模式能够帮助指挥家更好地理解乐手的想法并观察其行为背后的动机。理解型领导力并不主张任何权力，诚然，指挥家有领导乐队的权力，但是认同理解型领导哲学的指挥家往往会选择一种更加民主的方式带领乐团共同创作音乐。笔者以为：在两种领导力模式中，理解型领导力更加适合职业乐团，而服务型领导力在学生乐团和青少年乐团中的效果更为突出。职业乐团的乐手们已经习惯了在团体中工作，虽说他们依旧需要指挥家的领导，但也需要自由表达他们音乐思想的空间。而学生乐团和青少年乐团的乐手们大多是报着学习的心态来向指挥求教。所以，这两种领导力模式中，服务型领导力侧重于教育，而理解型领导力则侧重于给团员们自由表达的空间。
4.指挥台下的领导力类型小结
指挥台下的三种领导力类型构成了一个系统的、完善的领导力理论。从以上对三种领导力的阐释看来，在所有指挥台下的领导力类型中，变革型领导力最具涵盖性，包含了很多方法的关键点，在变革型领导力中，领导魅力、共同愿景、启发式沟通三种重要特质又与其他指挥台下的领导力类型中的要素相呼应，如：
（1）隐藏权威：“不使权威性在乐队和指挥之间出现割裂“是隐秘型领导力的基础。两种领导力模式都强调了指挥与乐队之间合作的和谐。
（2）服务型领导力是变革型领导者最重要的特征。领导魅力是构成变革型领导力的重要因素，而服务型领导模式则有助于建立个人的领导魅力。
（3）理解型领导力把权力下放给乐团成员。这种理念與变革型领导力中的主观能动性和共同愿景理论是遥相呼应的。
隐秘型领导力和协作型领导力都体现了创造一种新视角和调整排练时氛围的重要性。二者与变革型领导力的需求相同，进而，他们能够促进变革型领导力在艺术上发挥积极的作用。对指挥台下的领导力的分析和比较，展示出变革型领导力成功融汇了乐队指挥运用积极有效的领导力的主要观念。
二、指挥台上的领导力类型
1.关系与审美型领导力
管理学研究表明，关系与审美型领导力也是一种削弱权力支配的领导力类型。{21}强调让指挥家减少发言，削弱其支配地位，倾向于让乐手更自由地表达他们音乐上的想法。芬兰韦克舍大学的玛利亚·索伊拉-瓦尔德曼教授（MarjaSoila-Wadman）和瑞典索尔托恩大学的安-索菲·科坪教授（Ann-SofieKoping）在对领导者在领导力理论中扮演的角色进行研究后进一步提出了指挥的三种决策方式：其一，在排练前进行决策;其二，在排练时打断乐手的演奏并做出决策;其三，在乐队演奏时即兴地做出决定。在观察了各种乐团之后，她们发现：“在排练时，尽管稍有言语，大家却依旧能通过各自的声音和肢体语言进行彼此的反馈、交流。”{22}她们从指挥和乐手中得到视觉的和音乐的论证在某种程度上可以被视为在行动中反思（reflect in action）。因此，一个优秀的乐队指挥在践行关系与审美型领导力时，需要做到激发乐队在必要时自我调整和修复的能力。 在另外一项由芬兰瓦萨大学的妮娜·科伊武宁教授（NiinaKoivunen）和挪威特隆赫姆商学院的格雷特·温尼斯教授（Grete Wennes）共同带领的领导力研究中，将领导力描述为指挥家和乐手之间的一种不断发展的关系的变化过程。他们将此总结为：在该种领导力模式下，审美和关系是同等重要的两种要素。{23}根据科伊武宁和温尼斯的理论，指挥家负责对声音进行预判、塑造和提升。{24}但是，当实际声音与他们的预期不符时，有必要对此做出回应，有时还需要就实际情况改变原先的设想。他们还提出，排练是一个长期的合作过程。笔者对此深表赞同，演奏音乐时，指挥和乐队时刻都处于一种领导和被领导的状态。排练中，口头交流在很大程度上受到限制，因此指挥家的领导力在很大程度上依靠聆听和反馈做出在动作上的调整。
指挥大师卡拉扬是对关系与审美型领导力的一个有力佐证。20世纪70年代，卡拉扬和柏林爱乐乐团一起录制了一套贝多芬交响曲全集的录像。与其他指挥家的录像不同，卡拉扬本人总是出现在录像画面的中心。他双眼紧闭，身体随着音乐的变化做出指示。换言之，他正以一种抽象的方式创作音乐，透过录像可以清晰地看到他指挥的技巧，其关系与审美型领导力的特质也得到了淋漓尽致的体现。
从上述内容可以看出，关系与审美型领导力为成为一个具有领导魅力的指挥家提供了一种具体的方法。指挥家通过对演奏反馈以及自己身体的动作来加强与乐团的连接，许多基本的排练技巧都是组成领导力的基石。譬如：指挥棒的运用、眼神交流、面部表情、敏锐的听觉等。根据笔者对当前大量乐队排练情况的观察，关系与审美型领导力已经广泛地被乐队指挥所采用。因此，对正在学习指挥的学生们来说，将指挥台上领导力的锻炼视为必修的指挥技术是十分必要的。
2.系统智慧型领导力
系统智慧型领导力是一种揭示人行为背后的思维逻辑，并籍此帮助领导者积极地应对工作环境变化的领导力模式。芬兰赫尔辛基理工大学的拉米欧·哈马赖宁教授（RaimoHamalainen）和萨里宁·埃萨教授（Saarinen Esa）认为这种领导力本质是一种影响力。{25}为此，他们引用了俄亥俄州立大学管理科学与心理学家拉尔夫·M·斯托格蒂尔教授（Ralph M. Stogdill）的论述：这种领导力风格被定义为“为树立并达成目标而对一个团体有组织的行为产生持续影响的过程。”{26}系统智慧型领导力在高效沟通中起到重要作用。对于乐队指挥来说，运用这种类型的领导力都是非常有意义的。{27}它强调了一种人际关系，在这种人际关系下，人得以成为一个美好的，兼具老师和管理者特质的角色。
在乐团排练时，高效的语言交流是十分必要的。2012年，笔者受邀参加加拿大国家艺术中心举办的指挥大师班时，指挥教授肯·基斯勒就特别强调，在与职业乐团排练时要尽可能地使用“干”词（’dry’ words）——使用简练、清晰和明确的词汇进行沟通，能帮助乐手更直观地领会到你的意图，让排练更加高效。这正是系统智慧型领导力所体现的。系统智慧型领导力要求指挥家运用更合适、简洁但强有力的语言——这种语言更适合排练时间更为紧凑的职业乐团。
如前文所述，当乐队指挥对乐手间个体差异有清晰的认识时，沟通才能更加高效。排练一个学生或青年乐团所需要的语言比排练一个职业乐团所需要的细碎的多。这种沟通的改变，包括对术语的选择，在系统智慧型领导力中是十分重要的。以澳门交响乐团的音乐总监兼首席指挥邵恩为例，他曾在大师课上用大量时间讨论他对乐队指挥领导力类型的理解和运用。其中，邵恩谈到了三点：一，应该多阅读，通过读书去汲取知识，学习语言和文字的艺术，就好像一个伟大的指挥家从不会停止对乐谱的学习一样;二，要对排练时指挥与乐队间的气氛保持高度敏感;三，要学会如何将乐队作为一个整体对待，并与之一起工作。邵恩所说的几点无疑是对系統智慧型领导力特质的再次强调。
3.指挥台上的领导力实践
鉴于指挥台上的领导力类型注重在指挥台上的实践，因此对于年轻的指挥家们在生涯初期而言，对其他指挥的排练进行观摩是必不可少的。实际上，不论是经验老到的指挥家还是年青的指挥学生，观摩他人排练时的行为都将为思考和学习指挥台上的领导力提供一个批判性的视角。
通过笔者多年来对指挥台上的领导力实践，在此借以提出在观摩排练时，供学生思考的几个问题：
（1）当乐手提出问题时，假如你在指挥台上，你会如何回答？指挥如何回答的？仔细聆听乐团的演奏，你认为现在的速度合适吗？指挥如何看待现在的速度？乐队对现在的速度有何反应？前密歇根州立大学研究生乐队指挥项目总监莱昂·格里高利（Leon Gregorian）认为：“指挥家必须时刻让乐队知道他所需要的音响效果。”所以指挥家的肢体语言是否传达了演奏音乐的方式？乐手们对此有回应吗？你是否能感觉到乐手与指挥间的联系？观摩者应该从视听的角度认识到什么样的手势是有效的，而什么样的是无用的。
（2）在观摩乐队排练时，观摩者需仔细推敲指挥说的每一句话，同时必须时刻谨记：乐队可能会随周边环境等一切因素的变化而在状态上出现波动。观摩者应注意指挥在用词上的选择——指挥是如何与一支职业乐团沟通的？他又是如何与一支学生乐团或青少年乐团交流的？这种语言交流是否对两种类型的乐团都有效？
结语
著名指挥家俞峰教授总强调：一个优秀的指挥永远都不能停止阅读和学习。一个好的指挥应该时刻保持着好奇心。好奇心包含了对作曲家和指挥家资料的查询和学习，以及对世界各地的文化的学习。这些内容可以让指挥家，甚至是任何一个人，得到成长。所有的指挥家都是有差异的个体，这样的差异包括了个体间性格和情感上的不同。笔者认为，指挥家们应该在充分理解音乐传统并对音乐抱着一颗真诚的心的前提下认可并彰显个体差异——不同的指挥适合不同的领导力模式。最后，每一个指挥都最终都应该找到并建立属于自己的领导力模式的方式。正如前文所说：指挥和乐队在很大程度上就像一个硬币的两个方面，二者间权力和权威的平衡很大程度上取决于指挥个人。对领导力模式的系统学习总是能够让乐队指挥得到成长——当找到了适合自己的领导风格时，一个合格的指挥家才足以成长为优秀的指挥家。 注釋：
{1}George R. Goethals， et al.， Encyclopedia of leadership， California： Sage Publications， Inc.， 2004.
{2}David Cummings， Random house encyclopedic dictionary of classical music， New York： Random House， 1997.
{3}詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（1918年8月3日～ ）是一位历史学家、政治学家、总统传记作家和领导力研究的权威，威廉姆斯学院伍德罗·威尔逊政府荣誉教授，以及马里兰大学公共政策学院詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯领导学院卓越的领导力学者。
{4}Ian Hay， “Transformational Leadership： Characteristics and Criticisms.”？E-journal of Organizational Learning and Leadership？5.2 （2006）.
{5}Bruce J. Avolio， Bernard M. Bassand Dong I. Jung， “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire.” Journal of Occupational and Organizational Psychology 72 （1999）， pp. 441-462.
{6}Bernard M. Bass， “Leadership： good， better， best.” Organizational Dynamics 13 （1985）.
{7}RalphM. Stogdill， Handbook of leadership， New York： The Free Press， 1974.
{8}James M. Kouzesand Barry Z. Posner， The leadership challenge， San Francisco： Jossey-Bass， 1987.
{9}Thomas J. Petersand Robert H. Waterman， In search of excellence， New York： Harper and Row， 1987.
{10}Susan Armstrongand Scott Armstrong， “The conductor as transformational leader.” Music Educators Journal 82， no.6 （1996）， pp. 22-25.
{11}James M. KouzesandBarry Z. Posner， The leadership challenge. San Francisco： Jossey-Bass， 1987.
{12}Warren Bennis， Why leaders can’t lead----the unconscious conspiracy continues， San Francisco： Jossey-Bass， 1989.
{13}Susan Armstrong and Scott Armstrong， “The conductor as transformational leader.” Music Educators Journal 82， No. 6 （1996）， pp. 22-25.
{14}Paul Hersey， Keith Blanchard， Management of organizational behavior， Englewood Cliffs： Prentice Hall， 1988.
{15}Sabine Boerner and Christian Freiherr von Streit， “Promoting orchestral performance： the interplay between musicians’ mood and a conductor’s leadership style.” Psychology of Music 35， No. 1 （2007）， pp. 132-143.
{16}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.
{17}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.
{18}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.
{19}"Servant Leadership."？Wikipedia. Wikimedia Foundation， 13 Oct. 2014. Web. 14 Oct. 2014， http：//en.wikipedia.org/wiki/Servant_leadership {20}Robert K. Greenleaf， Servant-leadership： a journey into the nature of legitimate power and greatness， New York： Paulist Press， 1977.
{21}MarjaSoila-Wadman and Ann-SofieKoping， “Stories of leadership in art and culture creating organizations.”？8th International Conference on Arts & Cultural Management AIMAC. July， 2005.
{22}MarjaSoila-Wadman and Ann-SofieKoping， “Stories of leadership in art and culture creating organizations.”？8th International Conference on Arts & Cultural Management AIMAC. July， 2005.
{23}NiinaKoivunen and Grete Wennes， “Show us the sound！ Aesthetic leadership of symphony orchestra conductors.” Leadership 7， No.1 （2011）， pp. 51-71.
{24}NiinaKoivunen and Grete Wennes， “Show us the sound！ Aesthetic leadership of symphony orchestra conductors.” Leadership 7， No.1 （2011）， pp. 51-71.
{25}RaimoHamalainen and Saarinen Esa， Systems intelligence in leadership and everyday life， Helsinki： Systems Analysis Laboratory， Helsinki University of Technology， 2007.
{26}Ralph M. Stogdill， “Leadership， membership and organization.” Psychological Bulletin， vol. 47， No.1 （1950）.
{27}Alan G. Robertson， “Effective leadership in meaningful teaching of music.” Music Educators Journal 51， No. 3 （1965）， p. 95.
关键词：乐队指挥 领导力模式 指挥教学
指挥之于乐团，就如同CEO之于公司一样，掌握着权威和准则。{1}这种权威一定程度上导致了上世纪很多指挥家以古怪（譬如比彻姆和克伦佩勒）和独裁（例如托斯卡尼尼和卡拉扬）闻名（有时甚至是恶名）。但随着指挥事业的发展，当今大多数指挥家（包括海廷克、阿巴多和拉特等）开始更倾向采用一种与乐手相互尊重的合作方式。这种改变带来了一系列积极效应，对指挥个人崇拜的减弱使得乐团演奏的曲目广度有所提升，尤其是一些古典时期以前的作品有了被演出的机会。{2}另一方面，当乐团与歌剧或芭蕾等其他舞台艺术结合时，指挥需要和其他艺术团体的领导者就艺术上的问题进行协商。随着歌剧院和芭蕾交响乐团规模的不断扩大，指挥家对一种协调歌者、舞者和乐手的更高领导力的需求越发迫切。然而，历史只赋予了指挥领导的地位，并没有告诉指挥获得系统、清晰的领导能力的方法。
在过去的指挥学习经历中，笔者对中、美两地指挥名家领导乐手的方式进行了系统的研究。同时结合近年来在浙江音乐学院担任指挥教学工作所得的经验，对当下流行的领导模式及其应用，如何在指挥家的成长过程中起作用作了详细的考察。以下将对五种重要的领导力模式进行讨论。
五种领导力模式分别为：（1）变革型领导力（transformational leadership）;（2）隐秘型领导力（covert leadership）;（3）协作性领导力（collaborative leadership）;（4）关系与审美型领导力（relational and aesthetic leadership）;（5）系统智慧型领导力（systems intelligent leadership）。其中变革型领导力、隐秘型领导力和协作性领导力又可归类为指挥台下的领导力类型，关系与审美型领导力和系统智慧型领导力可归类为指挥台上的领导力类型。
一、指挥台下的领导力类型
1.变革型领导力
美国马萨诸塞州威廉姆斯学院的詹姆斯·马基高·伯恩斯（James MacGregor Burns）{3}教授曾经指出：“变革型领导，即通过专注更高层次的内在需求，并且有意识地提升有关具体结果的重要性，以及这些结果可能实现的新方法，来吸引追随者。”{4}这种领导力对于乐队指挥而言无疑是一种优势。一般来说，变革型的领导具有三种特质，即：领导魅力、共同愿景和启发式沟通。{5}
第一个特质，也是最重要的，即领导魅力。{6}站在指挥台上时，指挥家会被乐手和观众给予最大的关注。因此，一个指挥必须时刻提示自己，认清自己作为公众形象的事实。几乎所有指挥教授都会要求自己的学生时刻保持得体的穿着、整洁的外表以及大方的谈吐，以向其他年轻音乐家们展现作为指挥应有的职业形象。笔者认为，正是这些不显眼却十分重要的细节，铸就了成为一个具有领导魅力的指挥的最坚固基石。尽管领导魅力（或者说个人吸引力）并不是与生俱来的，指挥家依旧可以通过乐于助人，富有同情心等性格特质获取集体忠诚度。{7}
变革型领导者第二个重要的能力是构建共同愿景。{8}当指挥家拘泥于个人的愿景时，乐手们只是消极地成为被领导者。而当指挥和乐队共同建立愿景时，便可与整个乐队达成一种高效的合作。{9}每一位音乐家都希望个人能够在团体中获得最大程度的认同：“指挥家除了创造最优秀的音乐之外，还应该时时处于一种变革的状态之中。”{10}这也是正是年轻的指挥家时常被鼓励走入乐团，参与到乐手们的演奏中去的原因。站上指挥台只是经验的一个方面，指挥家还需要在与乐团的接触中获得另一方面的经验：不仅需要熟悉自己手中的总谱，更要熟悉乐手手中的分谱;不仅要从宏观上仔细聆听乐团发出的整体音响，更要从乐手的角度出发，做到在演奏一个声部时候悉心聆听其他声部;不仅要给予乐手指导，更要勇于接受意见和建议。
在欧美和中国，指挥课堂里大部分学生都会有机会为其他学生演奏：老师往往会让三个学生组成一组，在其中一个担任指挥时，另外两个学生擔任双钢琴演奏的工作，并不断轮换。这种教学形式可以使学生扮演指挥者和演奏者两种角色，这与前文所提到的坐在乐团中感受共同愿景的重要性其作用是完全一致的。对于变革型领导者而言，在乐团中构建共同愿景几乎是一种必须拥有的能力。
变革型领导者的第三个重要能力，即启发式沟通，可以进一步地分为三个部分：树立模型、启发和激励。首先，变革型领导者通过行动树立模型来表达需求。{11}籍由这样的方式，指挥家得以让乐团快速地理解自己的意图并通过自己的动作塑造共同愿景。{12}其次，变革型指挥家使用启发性的语言有说服力地表达想法，这种说服力是由高绩效沟通技巧实现的。最后，激励的作用会在变革型指挥家鼓舞乐手并经常称赞他们时体现出来。{13}在这种情况下，作为变革型领导者的乐队指挥可以赋予乐团成员信任，以便让他们每个人都成为内部（或者说自我）的领导者。{14}
在对成熟的指挥家进行观察时，笔者发现他们当中绝大多数都会在工作中潜移默化地使用变革型领导力技巧，如杭州爱乐乐团艺术总监、指挥家杨洋。早在2001年，杨洋还只是一个刚开始在中国爱乐乐团工作的年轻指挥时，他的衣着就总是非常整洁得体，并常常对同事们报以发自内心的尊敬的微笑。而且自从他在乐团中担任钢琴和钢片琴的演奏工作，他与团员们的关系变得十分紧密。杨洋在青年时期对于变革型领导力的运用，正是他日后在乐界得以快速树立声誉的重要原因之一。 当乐团对变革型领导者报以积极回应的同时，变革型领导者也会改变艺术家才能的发挥。{15}当领导者合理地运用共同愿景和目标性沟通来提升自己的领导魅力时，音乐团体也会做出积极的回馈。三者共同作用，最终会使得演出的质量得到更大的提升。
2.隐秘型领导力
加拿大蒙特利尔麦克吉尔大学的亨利·明扎伯格教授认为，当今乐团倾向于被指挥以一种隐秘的，或者说不可见的方式领导。该论断挑战了传统的，认为指挥应该以一种公然的方式完全主导乐队的思维。{16}明扎伯格坚持认为领导者应该对合作的社会系统中的每个个体保持尊重，而不是把他们机械地视为所谓的“人力资源”，因为当人们被尊重和信任时，他们根本不需要被监管。{17}当把这种领导哲学应用到职业乐团时，被称为隐秘型领导。指挥家托维认为，乐手都已具有出众的能力，排练的工作只是协调乐手而非提升乐手的专业技术。因此相比于公开领导力，隐秘型领导力就显得更为重要了。{18}
以指挥家库特·马祖尔（Kurt Masur）为例。笔者在2012年参加坦戈伍德音乐节（Tanglewood Music Center）时，恰逢大师执棒与坦戈伍德音乐节交响乐团（由参加音乐节的青年演奏家组成）和波士顿交响乐团（由职业乐手组成）进行排练并举行音乐会。在排练音乐节交响乐团时，马祖尔事无巨细地讲解了大量细节。当他进行波士顿交响乐团的排练时却说得很少，在此过程中，马祖尔的手势甚至越发简洁，以赋予乐手们更多的自由。波士顿交响乐团的乐手无疑都是技巧高超的演奏家，因此指挥家往往只需要指出整体协调上一些不尽人意的地方。在上述例子中，不难看出马祖尔赋予乐手们的空间和尊重，而乐手们通过极高的注意力集中度以及极佳的声音给予的回馈也是积极的。依笔者之见，这也是领导一支伟大的职业乐团最有效的方法，即指挥者并不在技术细节上纠正乐手，而是创造一种充分尊重、自由发挥的氛围，让音乐极其自然地流出。与变革型领导者相比，隐秘型领导者更多地着重于通过一种非主导式的领导力模式，开发职业交响乐团的协调能力。
3.协作型领导力
在过去五十年里，指挥家在乐队中的支配地位呈不断减弱的趋势，协作型领导力正是在这种趋势下应运而生的。乐队指挥在运用协作型领导力时，往往涉及到这种领导力的两种变体：服务型领导力和理解型领导力。
（1）服务型领导力
服务型领导力既是一种领导哲学，也是一种实践方式。服务型领导力更加注重于共享权力，将他人的需求置于首位以及帮助他人发展以达成高效。{19}有悖于老一辈乐队指挥的陈见，服务型领导力强调指挥家的服务属性，因为服务和领导乃同一事物的两个方面，可以实现对立的统一。{20}在服务型领导者眼中，领导者的任务是找出并服务那些需要服务的人，发现并领导那些由于能力不足而需要被领导的人。与独裁式的领导不同，服务型指挥家把权力视作一种通过说服力来达成目标的能力，而不是一种施加高压的手段。相比其他领导者对团体中心位置的渴求，服务型领导者倾向于保持自己的独立性。服务型领导力的运用可以让乐队指挥通过领导魅力和目标感来提升团队的凝聚力和感召力。
即使在成熟的指挥家中，服务型领导力也很常见。指挥家赫伯特·冯·卡拉扬在柏林爱乐乐团期间，曾与乐团团员们有过一段极好的合作关系：乐团成员视他为朋友并在业余时间和他一起外出。无独有偶，费城交响乐团的指挥尤根·奥曼迪大师也与乐队成员有着亲密的关系——他甚至可以说出每一个人的配偶和孩子的名字。很多其他伟大的指挥家在指挥台下也都扮演着服务者的角色，这不但没有影响他们在指挥台上的权威，反而当他们与乐队建立起强韧的联系后，这种联系能转化为演出的更高质量。
（2）理解型领导力
理解型领导力是另一种与服务型领导力类似的领导力模式：它们都需要指挥家洞察他人，而非一味地沉浸在自己的世界中。这种领导力模式能够帮助指挥家更好地理解乐手的想法并观察其行为背后的动机。理解型领导力并不主张任何权力，诚然，指挥家有领导乐队的权力，但是认同理解型领导哲学的指挥家往往会选择一种更加民主的方式带领乐团共同创作音乐。笔者以为：在两种领导力模式中，理解型领导力更加适合职业乐团，而服务型领导力在学生乐团和青少年乐团中的效果更为突出。职业乐团的乐手们已经习惯了在团体中工作，虽说他们依旧需要指挥家的领导，但也需要自由表达他们音乐思想的空间。而学生乐团和青少年乐团的乐手们大多是报着学习的心态来向指挥求教。所以，这两种领导力模式中，服务型领导力侧重于教育，而理解型领导力则侧重于给团员们自由表达的空间。
4.指挥台下的领导力类型小结
指挥台下的三种领导力类型构成了一个系统的、完善的领导力理论。从以上对三种领导力的阐释看来，在所有指挥台下的领导力类型中，变革型领导力最具涵盖性，包含了很多方法的关键点，在变革型领导力中，领导魅力、共同愿景、启发式沟通三种重要特质又与其他指挥台下的领导力类型中的要素相呼应，如：
（1）隐藏权威：“不使权威性在乐队和指挥之间出现割裂“是隐秘型领导力的基础。两种领导力模式都强调了指挥与乐队之间合作的和谐。
（2）服务型领导力是变革型领导者最重要的特征。领导魅力是构成变革型领导力的重要因素，而服务型领导模式则有助于建立个人的领导魅力。
（3）理解型领导力把权力下放给乐团成员。这种理念與变革型领导力中的主观能动性和共同愿景理论是遥相呼应的。
隐秘型领导力和协作型领导力都体现了创造一种新视角和调整排练时氛围的重要性。二者与变革型领导力的需求相同，进而，他们能够促进变革型领导力在艺术上发挥积极的作用。对指挥台下的领导力的分析和比较，展示出变革型领导力成功融汇了乐队指挥运用积极有效的领导力的主要观念。
二、指挥台上的领导力类型
1.关系与审美型领导力
管理学研究表明，关系与审美型领导力也是一种削弱权力支配的领导力类型。{21}强调让指挥家减少发言，削弱其支配地位，倾向于让乐手更自由地表达他们音乐上的想法。芬兰韦克舍大学的玛利亚·索伊拉-瓦尔德曼教授（MarjaSoila-Wadman）和瑞典索尔托恩大学的安-索菲·科坪教授（Ann-SofieKoping）在对领导者在领导力理论中扮演的角色进行研究后进一步提出了指挥的三种决策方式：其一，在排练前进行决策;其二，在排练时打断乐手的演奏并做出决策;其三，在乐队演奏时即兴地做出决定。在观察了各种乐团之后，她们发现：“在排练时，尽管稍有言语，大家却依旧能通过各自的声音和肢体语言进行彼此的反馈、交流。”{22}她们从指挥和乐手中得到视觉的和音乐的论证在某种程度上可以被视为在行动中反思（reflect in action）。因此，一个优秀的乐队指挥在践行关系与审美型领导力时，需要做到激发乐队在必要时自我调整和修复的能力。 在另外一项由芬兰瓦萨大学的妮娜·科伊武宁教授（NiinaKoivunen）和挪威特隆赫姆商学院的格雷特·温尼斯教授（Grete Wennes）共同带领的领导力研究中，将领导力描述为指挥家和乐手之间的一种不断发展的关系的变化过程。他们将此总结为：在该种领导力模式下，审美和关系是同等重要的两种要素。{23}根据科伊武宁和温尼斯的理论，指挥家负责对声音进行预判、塑造和提升。{24}但是，当实际声音与他们的预期不符时，有必要对此做出回应，有时还需要就实际情况改变原先的设想。他们还提出，排练是一个长期的合作过程。笔者对此深表赞同，演奏音乐时，指挥和乐队时刻都处于一种领导和被领导的状态。排练中，口头交流在很大程度上受到限制，因此指挥家的领导力在很大程度上依靠聆听和反馈做出在动作上的调整。
指挥大师卡拉扬是对关系与审美型领导力的一个有力佐证。20世纪70年代，卡拉扬和柏林爱乐乐团一起录制了一套贝多芬交响曲全集的录像。与其他指挥家的录像不同，卡拉扬本人总是出现在录像画面的中心。他双眼紧闭，身体随着音乐的变化做出指示。换言之，他正以一种抽象的方式创作音乐，透过录像可以清晰地看到他指挥的技巧，其关系与审美型领导力的特质也得到了淋漓尽致的体现。
从上述内容可以看出，关系与审美型领导力为成为一个具有领导魅力的指挥家提供了一种具体的方法。指挥家通过对演奏反馈以及自己身体的动作来加强与乐团的连接，许多基本的排练技巧都是组成领导力的基石。譬如：指挥棒的运用、眼神交流、面部表情、敏锐的听觉等。根据笔者对当前大量乐队排练情况的观察，关系与审美型领导力已经广泛地被乐队指挥所采用。因此，对正在学习指挥的学生们来说，将指挥台上领导力的锻炼视为必修的指挥技术是十分必要的。
2.系统智慧型领导力
系统智慧型领导力是一种揭示人行为背后的思维逻辑，并籍此帮助领导者积极地应对工作环境变化的领导力模式。芬兰赫尔辛基理工大学的拉米欧·哈马赖宁教授（RaimoHamalainen）和萨里宁·埃萨教授（Saarinen Esa）认为这种领导力本质是一种影响力。{25}为此，他们引用了俄亥俄州立大学管理科学与心理学家拉尔夫·M·斯托格蒂尔教授（Ralph M. Stogdill）的论述：这种领导力风格被定义为“为树立并达成目标而对一个团体有组织的行为产生持续影响的过程。”{26}系统智慧型领导力在高效沟通中起到重要作用。对于乐队指挥来说，运用这种类型的领导力都是非常有意义的。{27}它强调了一种人际关系，在这种人际关系下，人得以成为一个美好的，兼具老师和管理者特质的角色。
在乐团排练时，高效的语言交流是十分必要的。2012年，笔者受邀参加加拿大国家艺术中心举办的指挥大师班时，指挥教授肯·基斯勒就特别强调，在与职业乐团排练时要尽可能地使用“干”词（’dry’ words）——使用简练、清晰和明确的词汇进行沟通，能帮助乐手更直观地领会到你的意图，让排练更加高效。这正是系统智慧型领导力所体现的。系统智慧型领导力要求指挥家运用更合适、简洁但强有力的语言——这种语言更适合排练时间更为紧凑的职业乐团。
如前文所述，当乐队指挥对乐手间个体差异有清晰的认识时，沟通才能更加高效。排练一个学生或青年乐团所需要的语言比排练一个职业乐团所需要的细碎的多。这种沟通的改变，包括对术语的选择，在系统智慧型领导力中是十分重要的。以澳门交响乐团的音乐总监兼首席指挥邵恩为例，他曾在大师课上用大量时间讨论他对乐队指挥领导力类型的理解和运用。其中，邵恩谈到了三点：一，应该多阅读，通过读书去汲取知识，学习语言和文字的艺术，就好像一个伟大的指挥家从不会停止对乐谱的学习一样;二，要对排练时指挥与乐队间的气氛保持高度敏感;三，要学会如何将乐队作为一个整体对待，并与之一起工作。邵恩所说的几点无疑是对系統智慧型领导力特质的再次强调。
3.指挥台上的领导力实践
鉴于指挥台上的领导力类型注重在指挥台上的实践，因此对于年轻的指挥家们在生涯初期而言，对其他指挥的排练进行观摩是必不可少的。实际上，不论是经验老到的指挥家还是年青的指挥学生，观摩他人排练时的行为都将为思考和学习指挥台上的领导力提供一个批判性的视角。
通过笔者多年来对指挥台上的领导力实践，在此借以提出在观摩排练时，供学生思考的几个问题：
（1）当乐手提出问题时，假如你在指挥台上，你会如何回答？指挥如何回答的？仔细聆听乐团的演奏，你认为现在的速度合适吗？指挥如何看待现在的速度？乐队对现在的速度有何反应？前密歇根州立大学研究生乐队指挥项目总监莱昂·格里高利（Leon Gregorian）认为：“指挥家必须时刻让乐队知道他所需要的音响效果。”所以指挥家的肢体语言是否传达了演奏音乐的方式？乐手们对此有回应吗？你是否能感觉到乐手与指挥间的联系？观摩者应该从视听的角度认识到什么样的手势是有效的，而什么样的是无用的。
（2）在观摩乐队排练时，观摩者需仔细推敲指挥说的每一句话，同时必须时刻谨记：乐队可能会随周边环境等一切因素的变化而在状态上出现波动。观摩者应注意指挥在用词上的选择——指挥是如何与一支职业乐团沟通的？他又是如何与一支学生乐团或青少年乐团交流的？这种语言交流是否对两种类型的乐团都有效？
结语
著名指挥家俞峰教授总强调：一个优秀的指挥永远都不能停止阅读和学习。一个好的指挥应该时刻保持着好奇心。好奇心包含了对作曲家和指挥家资料的查询和学习，以及对世界各地的文化的学习。这些内容可以让指挥家，甚至是任何一个人，得到成长。所有的指挥家都是有差异的个体，这样的差异包括了个体间性格和情感上的不同。笔者认为，指挥家们应该在充分理解音乐传统并对音乐抱着一颗真诚的心的前提下认可并彰显个体差异——不同的指挥适合不同的领导力模式。最后，每一个指挥都最终都应该找到并建立属于自己的领导力模式的方式。正如前文所说：指挥和乐队在很大程度上就像一个硬币的两个方面，二者间权力和权威的平衡很大程度上取决于指挥个人。对领导力模式的系统学习总是能够让乐队指挥得到成长——当找到了适合自己的领导风格时，一个合格的指挥家才足以成长为优秀的指挥家。 注釋：
{1}George R. Goethals， et al.， Encyclopedia of leadership， California： Sage Publications， Inc.， 2004.
{2}David Cummings， Random house encyclopedic dictionary of classical music， New York： Random House， 1997.
{3}詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（1918年8月3日～ ）是一位历史学家、政治学家、总统传记作家和领导力研究的权威，威廉姆斯学院伍德罗·威尔逊政府荣誉教授，以及马里兰大学公共政策学院詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯领导学院卓越的领导力学者。
{4}Ian Hay， “Transformational Leadership： Characteristics and Criticisms.”？E-journal of Organizational Learning and Leadership？5.2 （2006）.
{5}Bruce J. Avolio， Bernard M. Bassand Dong I. Jung， “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire.” Journal of Occupational and Organizational Psychology 72 （1999）， pp. 441-462.
{6}Bernard M. Bass， “Leadership： good， better， best.” Organizational Dynamics 13 （1985）.
{7}RalphM. Stogdill， Handbook of leadership， New York： The Free Press， 1974.
{8}James M. Kouzesand Barry Z. Posner， The leadership challenge， San Francisco： Jossey-Bass， 1987.
{9}Thomas J. Petersand Robert H. Waterman， In search of excellence， New York： Harper and Row， 1987.
{10}Susan Armstrongand Scott Armstrong， “The conductor as transformational leader.” Music Educators Journal 82， no.6 （1996）， pp. 22-25.
{11}James M. KouzesandBarry Z. Posner， The leadership challenge. San Francisco： Jossey-Bass， 1987.
{12}Warren Bennis， Why leaders can’t lead----the unconscious conspiracy continues， San Francisco： Jossey-Bass， 1989.
{13}Susan Armstrong and Scott Armstrong， “The conductor as transformational leader.” Music Educators Journal 82， No. 6 （1996）， pp. 22-25.
{14}Paul Hersey， Keith Blanchard， Management of organizational behavior， Englewood Cliffs： Prentice Hall， 1988.
{15}Sabine Boerner and Christian Freiherr von Streit， “Promoting orchestral performance： the interplay between musicians’ mood and a conductor’s leadership style.” Psychology of Music 35， No. 1 （2007）， pp. 132-143.
{16}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.
{17}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.
{18}Henry Mintzberg， “Covert leadership： notes on managing professionals.” Harvard Business Review， （November-December 1998）.
{19}"Servant Leadership."？Wikipedia. Wikimedia Foundation， 13 Oct. 2014. Web. 14 Oct. 2014， http：//en.wikipedia.org/wiki/Servant_leadership {20}Robert K. Greenleaf， Servant-leadership： a journey into the nature of legitimate power and greatness， New York： Paulist Press， 1977.
{21}MarjaSoila-Wadman and Ann-SofieKoping， “Stories of leadership in art and culture creating organizations.”？8th International Conference on Arts & Cultural Management AIMAC. July， 2005.
{22}MarjaSoila-Wadman and Ann-SofieKoping， “Stories of leadership in art and culture creating organizations.”？8th International Conference on Arts & Cultural Management AIMAC. July， 2005.
{23}NiinaKoivunen and Grete Wennes， “Show us the sound！ Aesthetic leadership of symphony orchestra conductors.” Leadership 7， No.1 （2011）， pp. 51-71.
{24}NiinaKoivunen and Grete Wennes， “Show us the sound！ Aesthetic leadership of symphony orchestra conductors.” Leadership 7， No.1 （2011）， pp. 51-71.
{25}RaimoHamalainen and Saarinen Esa， Systems intelligence in leadership and everyday life， Helsinki： Systems Analysis Laboratory， Helsinki University of Technology， 2007.
{26}Ralph M. Stogdill， “Leadership， membership and organization.” Psychological Bulletin， vol. 47， No.1 （1950）.
{27}Alan G. Robertson， “Effective leadership in meaningful teaching of music.” Music Educators Journal 51， No. 3 （1965）， p. 95.