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摘 要：全面的预算管理是国际通用的重要企业管理方法。尤其是在大型的集团企业中，全面预算管理逐渐成为企业的标准作业程序。在我国，全面预算管理是集团母公司对其子公司进行内部控制，加强企业集权管理的重要方式。该文通过系统梳理全国预算管理的理论与发展历程，多方位、多角度分析了企业的全面预算管理，并针对电力企业特征，具体探究我国的电力集团公司的全面预算管理的现状与发展中的问题，结合实际情况，运用全面预算管理相关理论，提出对现状的改进对策，具有较强的实践指导价值。
关键词：电力集团公司 全面预算 预算规划 预算控制
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）10（b）-0204-02
随着电力企业的体制改革，我国的电力集团公司在经营活动中不断改进、调整公司的预算管理方式，以适应市场、体制、经营的变化。至今，我国的电力集团经历了四次主要的全面预算管理模式的转变，即生产技术财务计划的模式、目标利润的模式、全面预算与资产经营责任制结合的模式、全面预算管理与业绩考核结合的模式。然而全面预算管理在我国的电力集团公司的应用起步较晚，电力行业又存在明显的行业特征，在电力集团公司推行全面预算管理时存在着一些问题，如缺乏对预算考评与控制的重视、预算和公司的战略脱节等。该文通过以全面预算管理理论为依据，分析我国电力集团公司全面预算管理的问题，提出相应的改进对策，具有一定的实践意义。
1 全面预算管理理论概述
1.1 全面预算管理的概念
企业的财务预算是在决策和预测基础上，围绕战略目标，对企业一定时期内资金的投放、取得、各项收支、经营成果的分配等进行的安排规划。企业的全面预算包含业务预算、财务预算、筹资预算、资本预算等。全面预算受制于战略规划和长期的经营计划，它是公司的年度经营指标，以关注现有市场和现有产品、落实经营计划和战略计划为工作重点。企业的全面预算管理本质上讲，是以对企业未来价值的定量描述作为依据，以提高企业的经济效益作为出发点，企业全员参与，以市场作为导向，通过企业的财务管理工作，控制机企业的生产经营活动，并使之健康有序运行的一种企业管理的机制。
1.2 全面预算管理面临的挑战
在全面预算管理的发展推广的同时，有些人对全面预算管理对企业经营活动的实际价值产生质疑。批评全面预算管理脱离企业的战略、预算低效、偏重财务业绩、难以面对企业的新环境等。针对这些争议，有关全面预算管理的基本理论的重新研究具有一定必要性。尤其是针对电力集团公司，传统的全面预算管理方法是否适用于电力行业，高速发展的计算机技术对全面预算管理的影响等问题都具有很高的研究价值。
2 集团公司的全面预算管理体系
全面预算管理是集团公司的法人治理结构的必然选择。在集团公司中，公司的核心层、紧密层、松散层企业之间体现着控股公司、母公司、全资子公司、参股公司之间的产权关系。而这一关系的维系依赖于法人治理结构的建立，体现公司的经营权与所有权的分离，以及所有权对经营权的约束关系。全面预算管理是所有权控制经营权的重要方法，它有利于解决集团公司的以下问题：（1）股权过度的集中，引起了所有权过度地干预公司的经营权。（2）较低的代理效率和较高的代理成本。（3）激励与约束并不相容，难以锻炼出集团企业家。（4）集团的治理结构失衡，流行“内部人控制”现象。
全面预算管理是集团公司的财务治理结构的必然选择。作为集团公司的法人治理结构核心的财务治理结构，在集团内部存在经营者损害所有者利益的经济现象。可通过实施全面预算管理，建立高效的财务治理结构，预先运用集团财权约束集团的经营行为，以解决集团的财务治理结构问题。全面预算管理有利于优化集团公司的财权配置、扩大集团的财务治理范围、提升集团公司的财务治理效率、改善集团公司的会计信息质量。全面预算随着市场变化不断地适应、反馈、调整，是建立在市场预测的基础上的、需要集团内所有公司的参与、配合、协调。
对于集团公司的全面预算管理体系，在此主要从组织、程序、内容3个方面进行详细分析。
2.1 全面预算的组织体系
全面预算的组织体系包含预算的决策机构、预算的组织机构、预算的咨询机构、预算的编制执行结构、预算的监控机构。
集团公司中预算的决策机构主要是股东大会与董事会。预算委员会在组织体系中处于核心地位，经过董事会的授权，预算委员会处理全面预算管理中的重大事项。预算的工作组是在预算委员会的领导下，主要负责企业的预算编制、预算协调、预算监控、预算信息的反馈等预算管理中的日常工作的执行。
2.2 全面预算的内容体系
集团公司的全面预算管理主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算3部分。业务预算，也被称为经营预算，是直接关系到公司日常业务的经营活动的预算。财务预算则是与公司的经营成果、现金收支、财务状况等相关的各项预算，主要有损益预算、现金预算、资产负债预算等。资本支出预算主要是指公司一次性的、不常发生的涉及长期投资的预算，像固定资产的购置、改建、更新、扩建等活动的预算。
2.3 全面预算的程序体系
全面预算的编制程序分为自下而上式、自上而下式、上下结合式3种。这3种方法具有各自的特征，分别适用于不同的管理风格和企业环境。
（1）对于自上而下式的预算编制程序是总部的预算管理职能集中在预算管理委员会，根据业务的单一性对集团公司的成员进行定位。这种方式有利于保证集团总部的利益，符合集团战略发展的需要，但不利于发挥子公司的自主性与创造性，因此仅适用于生产单一产品的公司。
（2）自下而上式的预算编制程序中，各子公司具有预算管理的主动性，总部对预算具有最终的审批权。该方式适用于资本性的控股集团，集团公司的总部提出责任目标，各子公司确认各自的预算责任。自下而上式的预算编制程序提高了各子公司的积极主动性，但该方式容易引发管理失控，造成集团资源的浪费。
（3）上下结合的预算编制程序经历了自上而下与自下而上的反复结合。在我国的企业管理实践中，上下结合的预算编制程序是一种理性选择，在编制过程中通常要经历多次上下反复，每一次上下反复既是协调与沟通，也是一种较量。
3 电力集团公司的全面预算管理对策
在全面预算的编制方面，需要明确预算管理的重点，建立健全电力集团公司的全面预算管理体系，同时明确预算的编制流程。在预算的执行与控制方面，电力集团公司应加强预算管理的严肃性，减少预算调整的范围与幅度，加强电力集团中的基层单位的预算管理体系建设。在经营的考核指标与激励机制方面，应加大非财务考核指标在业绩考核指标中的比例，通过建立适度的奖励制度，来引导基层单位挖掘自行节支增收的潜力。除此之外，电力集团公司还应引进功能齐全的预算管理软件管理系统，完善集团内部的定额管理，包括资金使用定额、物资消耗的定额、劳动工时的定额等。全面预算管理逐渐在电力行业得到发展与推广应用，电力集团公司通过全面预算管理逐渐向规范化、集约化经营发展，企业的盈利能力和企业管理水平都得到显著提高。
参考文献
[1] 王化成，佟岩.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2] 赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].财务与会计，2003（3）：21-22.
[3] 陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社，2004.
关键词：电力集团公司 全面预算 预算规划 预算控制
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）10（b）-0204-02
随着电力企业的体制改革，我国的电力集团公司在经营活动中不断改进、调整公司的预算管理方式，以适应市场、体制、经营的变化。至今，我国的电力集团经历了四次主要的全面预算管理模式的转变，即生产技术财务计划的模式、目标利润的模式、全面预算与资产经营责任制结合的模式、全面预算管理与业绩考核结合的模式。然而全面预算管理在我国的电力集团公司的应用起步较晚，电力行业又存在明显的行业特征，在电力集团公司推行全面预算管理时存在着一些问题，如缺乏对预算考评与控制的重视、预算和公司的战略脱节等。该文通过以全面预算管理理论为依据，分析我国电力集团公司全面预算管理的问题，提出相应的改进对策，具有一定的实践意义。
1 全面预算管理理论概述
1.1 全面预算管理的概念
企业的财务预算是在决策和预测基础上，围绕战略目标，对企业一定时期内资金的投放、取得、各项收支、经营成果的分配等进行的安排规划。企业的全面预算包含业务预算、财务预算、筹资预算、资本预算等。全面预算受制于战略规划和长期的经营计划，它是公司的年度经营指标，以关注现有市场和现有产品、落实经营计划和战略计划为工作重点。企业的全面预算管理本质上讲，是以对企业未来价值的定量描述作为依据，以提高企业的经济效益作为出发点，企业全员参与，以市场作为导向，通过企业的财务管理工作，控制机企业的生产经营活动，并使之健康有序运行的一种企业管理的机制。
1.2 全面预算管理面临的挑战
在全面预算管理的发展推广的同时，有些人对全面预算管理对企业经营活动的实际价值产生质疑。批评全面预算管理脱离企业的战略、预算低效、偏重财务业绩、难以面对企业的新环境等。针对这些争议，有关全面预算管理的基本理论的重新研究具有一定必要性。尤其是针对电力集团公司，传统的全面预算管理方法是否适用于电力行业，高速发展的计算机技术对全面预算管理的影响等问题都具有很高的研究价值。
2 集团公司的全面预算管理体系
全面预算管理是集团公司的法人治理结构的必然选择。在集团公司中，公司的核心层、紧密层、松散层企业之间体现着控股公司、母公司、全资子公司、参股公司之间的产权关系。而这一关系的维系依赖于法人治理结构的建立，体现公司的经营权与所有权的分离，以及所有权对经营权的约束关系。全面预算管理是所有权控制经营权的重要方法，它有利于解决集团公司的以下问题：（1）股权过度的集中，引起了所有权过度地干预公司的经营权。（2）较低的代理效率和较高的代理成本。（3）激励与约束并不相容，难以锻炼出集团企业家。（4）集团的治理结构失衡，流行“内部人控制”现象。
全面预算管理是集团公司的财务治理结构的必然选择。作为集团公司的法人治理结构核心的财务治理结构，在集团内部存在经营者损害所有者利益的经济现象。可通过实施全面预算管理，建立高效的财务治理结构，预先运用集团财权约束集团的经营行为，以解决集团的财务治理结构问题。全面预算管理有利于优化集团公司的财权配置、扩大集团的财务治理范围、提升集团公司的财务治理效率、改善集团公司的会计信息质量。全面预算随着市场变化不断地适应、反馈、调整，是建立在市场预测的基础上的、需要集团内所有公司的参与、配合、协调。
对于集团公司的全面预算管理体系，在此主要从组织、程序、内容3个方面进行详细分析。
2.1 全面预算的组织体系
全面预算的组织体系包含预算的决策机构、预算的组织机构、预算的咨询机构、预算的编制执行结构、预算的监控机构。
集团公司中预算的决策机构主要是股东大会与董事会。预算委员会在组织体系中处于核心地位，经过董事会的授权，预算委员会处理全面预算管理中的重大事项。预算的工作组是在预算委员会的领导下，主要负责企业的预算编制、预算协调、预算监控、预算信息的反馈等预算管理中的日常工作的执行。
2.2 全面预算的内容体系
集团公司的全面预算管理主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算3部分。业务预算，也被称为经营预算，是直接关系到公司日常业务的经营活动的预算。财务预算则是与公司的经营成果、现金收支、财务状况等相关的各项预算，主要有损益预算、现金预算、资产负债预算等。资本支出预算主要是指公司一次性的、不常发生的涉及长期投资的预算，像固定资产的购置、改建、更新、扩建等活动的预算。
2.3 全面预算的程序体系
全面预算的编制程序分为自下而上式、自上而下式、上下结合式3种。这3种方法具有各自的特征，分别适用于不同的管理风格和企业环境。
（1）对于自上而下式的预算编制程序是总部的预算管理职能集中在预算管理委员会，根据业务的单一性对集团公司的成员进行定位。这种方式有利于保证集团总部的利益，符合集团战略发展的需要，但不利于发挥子公司的自主性与创造性，因此仅适用于生产单一产品的公司。
（2）自下而上式的预算编制程序中，各子公司具有预算管理的主动性，总部对预算具有最终的审批权。该方式适用于资本性的控股集团，集团公司的总部提出责任目标，各子公司确认各自的预算责任。自下而上式的预算编制程序提高了各子公司的积极主动性，但该方式容易引发管理失控，造成集团资源的浪费。
（3）上下结合的预算编制程序经历了自上而下与自下而上的反复结合。在我国的企业管理实践中，上下结合的预算编制程序是一种理性选择，在编制过程中通常要经历多次上下反复，每一次上下反复既是协调与沟通，也是一种较量。
3 电力集团公司的全面预算管理对策
在全面预算的编制方面，需要明确预算管理的重点，建立健全电力集团公司的全面预算管理体系，同时明确预算的编制流程。在预算的执行与控制方面，电力集团公司应加强预算管理的严肃性，减少预算调整的范围与幅度，加强电力集团中的基层单位的预算管理体系建设。在经营的考核指标与激励机制方面，应加大非财务考核指标在业绩考核指标中的比例，通过建立适度的奖励制度，来引导基层单位挖掘自行节支增收的潜力。除此之外，电力集团公司还应引进功能齐全的预算管理软件管理系统，完善集团内部的定额管理，包括资金使用定额、物资消耗的定额、劳动工时的定额等。全面预算管理逐渐在电力行业得到发展与推广应用，电力集团公司通过全面预算管理逐渐向规范化、集约化经营发展，企业的盈利能力和企业管理水平都得到显著提高。
参考文献
[1] 王化成，佟岩.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.
[2] 赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].财务与会计，2003（3）：21-22.
[3] 陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社，2004.