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制度是一把双刃剑，有人赞美它力量无穷，企业管理缺之不可，是老板的法宝；有人批评它糟糕透顶，说起那些限制着我们自由和无限创意的制度，气就不打一处来。可以说，每当人们谈起制度时，大多数人的情绪是反制度化的。
制度的力量
说起制度的威力，某老板的一番话很有代表性。他说：“在企业初创时期，我们没有制度似乎也运作下来了，也有不小的发展。那个时候，我可能顶十个普通员工的力量，可是有了制度以后，我觉得自己可以顶几百人，甚至几千人的力量。我现在的一个决策，相应的部门马上可以响应，可以依据它执行。这在以前就不行，我得到他的房间去，得跟他解释，而且他还要到更下一级去作解释，效率非常低。”
有了制度，一个人可以顶几千人的力量。这就是制度的威力。制度的威力就在于：当所有的人都按制度运作，步调一致、频率相同时，就能产生“共振”，学过物理学的人都知道“共振”的威力。
一个小企业的小老板曾对那些几万人的大企业如何运作迷惑不解。他问：一个小小的企业就让我整天忙得焦头烂额，那些大企业的老总们还不得三头六臂啊?笔者对这样的回答是：大企业不是靠领导个人的力量来运作，而是靠制度的力量来运作。
制度要有效发挥威力，需要同时具备三个条件：第一，全体成员明确制度是一种共同的需要，管理者应明白，被管理者也要明白；第二，领导人在制度面前的示范效应，如果“刑不上大夫”，则制度自然失效；第三，对第一个违规者的处罚，如果企业里“以不为例”过多，则制度的有效性要大打折扣。
制度的实质
从来没有一样事物像制度那样被广泛误解，既容易被老板误解，也容易被员工误解。老板的误解通常是：下属不听话了，得制定几个条条框框管管他们，制度被当作一种单向制约措施。员工的误解通常是：领导对我们不放心了，又制定了这么多的制度来对我们管卡压。
制度的实质是什么?经营管理之父法约尔认为，制度是管理者和被管理者为了实现共同目标所达成的一种协议。上述这段话有两个关键要点：首先，制度是管理者和被管理者双方的共同需要，是为了实现共同的目标，绝不是一项单项制约措施；其次，制度是一项协议，是一个双方妥协的产物。也就是说，制度的制定是管理者和被管理者共同参与的过程，绝不是管理者闭门造车制订一些条条框框，然后对被管理者说：你们照此执行吧。
制度是社会分工的产物，是社会分工的需要。一个农民去种地，一个铁匠到铁匠铺打铁，是不需要制度的。在一个规模较小、劳动分工不细的小企业，对制度的需求不那么强烈。但当专业化分工越来越细，每个岗位上的工作人员组成一个环环相扣的工作链时，就必须有一个统一的制度来协调每个人的工作。否则，任何一个人的不协调或中断，就可能导致工作链的中断，进而导致整体工作的瘫痪。可以说，社会分工越细，对制度的需求就越强烈。
制度的形态
制度的形态是多样化的，既有我们熟知的成文的条例、规范，也有不成文的惯例、示范性做法、先例、口头约定等。
制度对企业的重要性就如同法律对于国家的重要性一样。世界上有两种法律体系，一种是成文法，一种是案例法。对企业来说，成文的规范、条例就是“成文法”，惯例、先例、示范性做法则是“案例法”。一个企业必须有基本的制度，并形诸文字。但一个企业的成文制度又不可能包罗万象，也不能等制度健全后再去做事。有些事情尽管无制度可循，但当人们根据经验和判断做过以后，如果效果不错，就会得到领导和员工的认可，并在以后相似的行动中模仿这种做法，从而形成“案例”。因此，案例也成了制度的一种形态。
成文制度的好处在于人们能够预先研习、培训，它约束的效力也相对较高。
一个企业的案例过多，说明制度化建设存在问题。案例法的弊端在于：当人员流动性较大时，后来者并不知道惯例、先例和示范性做法的存在，不知者不知罪，其他人当然不能对其进行责备。
一名优秀的管理者必须学会及时将“案例法”转化为“成文法”。管理大师彼得·德鲁克在其知名著作《有效的管理者》告诉经理人员，在解决具体问题时，必须首先明确问题的“性质”，即是“例常”(重复发生)问题，还是“例外”(偶然的特殊事件)问题。如果是例常问题，就需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了，也就是将首次出现的“案例”转换成成文制度。如果是例外问题，只需将问题解决就行了，而不需将案例转化为成文制度，因为这类问题通常不会重复出现。
制度的有效性
制度经常成为被病诟的对象，有时并不是制度本身的错，而是制度的实施者没有注意到制度的有效性，从而出现滥用制度的现象，并导致人们对制度的效用产生怀疑。
制度总是针对特定的对象，在特定的环境条件下，在特定的管理理念支配下制定的。当上述三大要素中的任何一个发生变化时，都需要对制度进行修正，此时制度不再有效。
某一广告公司有两个部门：一个创意部，一个行政部。公司发现，当把行政部门适用的考勤制度延伸至创意部时，引起创意部员工的强烈抵制。这就是一个制度的规范对象发生变化而导致制度失效的典型案例。一般来说，制度总是用来规范特定的人或事。但在实践中，很容易犯制度无限延伸的错误。本案例就是因为将生产部门的考勤制度延伸至创意部门导致制度失效的案例。因为生产部门要求高度的步调一致，考勤纪律极为严格。而产品设计部门属于创意性部门，它的考勤制度在很大程度上有别于生产部门。因此，当制度延伸至新的对象时，很容易导致制度失效。
制度的问题与没有制度的问题
企业的制度经常被那些具有反制度情结的人当作挑毛病的靶子或被讨伐的对象，为的是证明它不应该存在。如某企业规定早上八点必须到公司签到。有些人从这条规定里找到毛病了：有人离公司较远，上班后刚好要到住家附近办事，你说是直接上班效率高呢，还是报到后再返回来办事效率高?
毫无疑问，制度并不总是带来正效应。它也有负效应，制度的建立和实施也有成本。制度化的成本主要表现为三个方面：一是制度不完善而带来问题；二是制度有可能导致效率降低，官僚主义通常就源于制度的刚性；三是制度化有可能损害企业活力，出现诸如扼杀新创意的现象。
是否制度有负面效应就可以不要制度呢?这需要对下面一个问题做出判断：由于制度原因而出现的问题与没有制度而出现的问题，哪个更多?哪个对企业危害更大?
一位老总有一段很精彩的回答：
“我觉得，如果你没有制度，在某段时间也许能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地坚持维护这种体系。这种维护有时候是要有决心的，因为任何一件事情都会有负面影响。我就经常发现，某些事情因为制度不够科学和完备，结果照着做却做错了。但是我抱着这样一个顽固的信念：如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。确实经常有人说，哎呀，这个制度是不是太苛刻了，你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。但是我坚持认为这不是制度的错，如果说它的错的话，那也是由于制度还不够完善、不够细致造成的。”
从这段话中就很容易找到答案。从具体个案来看，似乎是“先办事后报到”效率高。但问题的另一面是，如果没有上述规定，凡是迟到的人都可以以一句“我先办事去了”来掩盖自己迟到的事实。当然，问题还有更好的答案：凡是先办事后报告的人，必须在上一个工作日下班前提出申请。
最后，以一句俏皮话结束本文：大凡制度总是有缺陷的，但没有制度是最大的缺陷。
制度的力量
说起制度的威力，某老板的一番话很有代表性。他说：“在企业初创时期，我们没有制度似乎也运作下来了，也有不小的发展。那个时候，我可能顶十个普通员工的力量，可是有了制度以后，我觉得自己可以顶几百人，甚至几千人的力量。我现在的一个决策，相应的部门马上可以响应，可以依据它执行。这在以前就不行，我得到他的房间去，得跟他解释，而且他还要到更下一级去作解释，效率非常低。”
有了制度，一个人可以顶几千人的力量。这就是制度的威力。制度的威力就在于：当所有的人都按制度运作，步调一致、频率相同时，就能产生“共振”，学过物理学的人都知道“共振”的威力。
一个小企业的小老板曾对那些几万人的大企业如何运作迷惑不解。他问：一个小小的企业就让我整天忙得焦头烂额，那些大企业的老总们还不得三头六臂啊?笔者对这样的回答是：大企业不是靠领导个人的力量来运作，而是靠制度的力量来运作。
制度要有效发挥威力，需要同时具备三个条件：第一，全体成员明确制度是一种共同的需要，管理者应明白，被管理者也要明白；第二，领导人在制度面前的示范效应，如果“刑不上大夫”，则制度自然失效；第三，对第一个违规者的处罚，如果企业里“以不为例”过多，则制度的有效性要大打折扣。
制度的实质
从来没有一样事物像制度那样被广泛误解，既容易被老板误解，也容易被员工误解。老板的误解通常是：下属不听话了，得制定几个条条框框管管他们，制度被当作一种单向制约措施。员工的误解通常是：领导对我们不放心了，又制定了这么多的制度来对我们管卡压。
制度的实质是什么?经营管理之父法约尔认为，制度是管理者和被管理者为了实现共同目标所达成的一种协议。上述这段话有两个关键要点：首先，制度是管理者和被管理者双方的共同需要，是为了实现共同的目标，绝不是一项单项制约措施；其次，制度是一项协议，是一个双方妥协的产物。也就是说，制度的制定是管理者和被管理者共同参与的过程，绝不是管理者闭门造车制订一些条条框框，然后对被管理者说：你们照此执行吧。
制度是社会分工的产物，是社会分工的需要。一个农民去种地，一个铁匠到铁匠铺打铁，是不需要制度的。在一个规模较小、劳动分工不细的小企业，对制度的需求不那么强烈。但当专业化分工越来越细，每个岗位上的工作人员组成一个环环相扣的工作链时，就必须有一个统一的制度来协调每个人的工作。否则，任何一个人的不协调或中断，就可能导致工作链的中断，进而导致整体工作的瘫痪。可以说，社会分工越细，对制度的需求就越强烈。
制度的形态
制度的形态是多样化的，既有我们熟知的成文的条例、规范，也有不成文的惯例、示范性做法、先例、口头约定等。
制度对企业的重要性就如同法律对于国家的重要性一样。世界上有两种法律体系，一种是成文法，一种是案例法。对企业来说，成文的规范、条例就是“成文法”，惯例、先例、示范性做法则是“案例法”。一个企业必须有基本的制度，并形诸文字。但一个企业的成文制度又不可能包罗万象，也不能等制度健全后再去做事。有些事情尽管无制度可循，但当人们根据经验和判断做过以后，如果效果不错，就会得到领导和员工的认可，并在以后相似的行动中模仿这种做法，从而形成“案例”。因此，案例也成了制度的一种形态。
成文制度的好处在于人们能够预先研习、培训，它约束的效力也相对较高。
一个企业的案例过多，说明制度化建设存在问题。案例法的弊端在于：当人员流动性较大时，后来者并不知道惯例、先例和示范性做法的存在，不知者不知罪，其他人当然不能对其进行责备。
一名优秀的管理者必须学会及时将“案例法”转化为“成文法”。管理大师彼得·德鲁克在其知名著作《有效的管理者》告诉经理人员，在解决具体问题时，必须首先明确问题的“性质”，即是“例常”(重复发生)问题，还是“例外”(偶然的特殊事件)问题。如果是例常问题，就需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了，也就是将首次出现的“案例”转换成成文制度。如果是例外问题，只需将问题解决就行了，而不需将案例转化为成文制度，因为这类问题通常不会重复出现。
制度的有效性
制度经常成为被病诟的对象，有时并不是制度本身的错，而是制度的实施者没有注意到制度的有效性，从而出现滥用制度的现象，并导致人们对制度的效用产生怀疑。
制度总是针对特定的对象，在特定的环境条件下，在特定的管理理念支配下制定的。当上述三大要素中的任何一个发生变化时，都需要对制度进行修正，此时制度不再有效。
某一广告公司有两个部门：一个创意部，一个行政部。公司发现，当把行政部门适用的考勤制度延伸至创意部时，引起创意部员工的强烈抵制。这就是一个制度的规范对象发生变化而导致制度失效的典型案例。一般来说，制度总是用来规范特定的人或事。但在实践中，很容易犯制度无限延伸的错误。本案例就是因为将生产部门的考勤制度延伸至创意部门导致制度失效的案例。因为生产部门要求高度的步调一致，考勤纪律极为严格。而产品设计部门属于创意性部门，它的考勤制度在很大程度上有别于生产部门。因此，当制度延伸至新的对象时，很容易导致制度失效。
制度的问题与没有制度的问题
企业的制度经常被那些具有反制度情结的人当作挑毛病的靶子或被讨伐的对象，为的是证明它不应该存在。如某企业规定早上八点必须到公司签到。有些人从这条规定里找到毛病了：有人离公司较远，上班后刚好要到住家附近办事，你说是直接上班效率高呢，还是报到后再返回来办事效率高?
毫无疑问，制度并不总是带来正效应。它也有负效应，制度的建立和实施也有成本。制度化的成本主要表现为三个方面：一是制度不完善而带来问题；二是制度有可能导致效率降低，官僚主义通常就源于制度的刚性；三是制度化有可能损害企业活力，出现诸如扼杀新创意的现象。
是否制度有负面效应就可以不要制度呢?这需要对下面一个问题做出判断：由于制度原因而出现的问题与没有制度而出现的问题，哪个更多?哪个对企业危害更大?
一位老总有一段很精彩的回答：
“我觉得，如果你没有制度，在某段时间也许能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地坚持维护这种体系。这种维护有时候是要有决心的，因为任何一件事情都会有负面影响。我就经常发现，某些事情因为制度不够科学和完备，结果照着做却做错了。但是我抱着这样一个顽固的信念：如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。确实经常有人说，哎呀，这个制度是不是太苛刻了，你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。但是我坚持认为这不是制度的错，如果说它的错的话，那也是由于制度还不够完善、不够细致造成的。”
从这段话中就很容易找到答案。从具体个案来看，似乎是“先办事后报到”效率高。但问题的另一面是，如果没有上述规定，凡是迟到的人都可以以一句“我先办事去了”来掩盖自己迟到的事实。当然，问题还有更好的答案：凡是先办事后报告的人，必须在上一个工作日下班前提出申请。
最后，以一句俏皮话结束本文：大凡制度总是有缺陷的，但没有制度是最大的缺陷。