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摘要随着我国财政体制和教育体制改革的不断深化,高职院校面临的财务管理环境将发生重大变化,高校对财政的依赖性将逐渐被削弱。如何进一步改革高职院校财务管理体制,提高学校的财务管理水平,必将引起高职院校的高度重视。
关键词高职院校 财务管理 问题 对策
中图分类号:F810.424文献标识码:A
一、当前高职院校财务管理存在的问题
(一)财务管理观念落后。
受传统财政经费分配体制的影响,高校的财务管理观念严重滞后。他们的财务管理重点往往放在了如何增收上,一些领导和财务管理人员总是想方设法要么向财政伸手,要么多向学生收取一些费用,而较少考虑成本效益原则,缺乏对资金的统筹筹集、合理分配、高效使用的先进管理理念。
(二)财权过于分散。
业内人士众所周知,高职院校的系、部、处、所等职能部门拥有极大的财权,院校部门领导各管一块,在一定的权限内各批各的,资金支付一定程度上缺乏应有的统一筹划和综合平衡,这种财权过于分散的风险导致支出规模无法控制,人为地增大了高职院校的财务风险。笔者认为,在财力有限的情况下,高职院校应该实行财权适度集中的管理办法,以保证将有限的资金用在刀刃上。
(三)负债比率过高。
几乎所有的高职院校都存在着负债,这些债务主要来自三个方面:(1)银行借款;(2)建筑商工程款;(3)供应商货款。正如企业一样,负债比率如果控制在一定限度以内对学校的发展没有多大影响,但若突破了这个限度,如有的高校达到了70-80%,其潜在的风险可想而知。
(四)财务人员素质不高。
由于受传统观念的影响,会计工作往往取代财务管理工作,会计人员兼任财务管理人员。实际上,会计工作与财务管理工作的职能有很大区别。当前的高职院校多的是记账、算账、报账的会计人员,却非常缺乏专业的、高素质的财务管理人员。致使高职院校的财务管理工作出现了目标不明、职能单一、重点不突出、风险防范意义薄弱等问题。
(五)财务管理制度立而不全、立而不行。
由于管理观念和管理体制的各种缺陷,使高职院校的财务管理制度建设不健全,或者虽然制订了各项制度,但实际工作中无视制度的现象却屡有发生。这主要表现在:(1)制度不全、财务纪律松散。(2)财务预算管理不到位。缺乏对资金的统筹规范,各种经费的支出事先无预算、事中无监控、事后无分析,存在着较大盲目性。(3)收支管理不到位。如在收入方面,对于学校的一些创收收入,没有全部上交财务部门集中管理,存在着账外资金;在支出上,则表现为支出结构不合理、盲目重复基建投资、支出项目不明确、开支管理不严格等问题。(4)资产管理环节薄弱。学校往往只强调各种办公设备、教学科研仪器、交通运输设备的购置,而如何对其进行保管和利用,却缺少行之有效的控制措施和方法。使得这些资源保管不善、利用率低、损毁严重。
二、高职院校财务管理风险的防范措施
(一)顺时应变,树立科学的理财观。
首先,应及时调整和改变过去那种“等、靠、要”的落后管理观念,促进学校财务部门的职能由会计核算型向财务管理型转变,以会计核算信息为基础,通过财务管理出效益。在全校上下形成领导重视、系部控制、职工配合的良好局面。其次,转变资金管理的思维模式,从资金的预算、筹措、使用、控制和考核分析上通盘考虑,变财务工作的静态事后核算为动态的事前规划、事中控制、事后分析考评过程,增强高职院校资金使用的效益。
(二)不断完善内部控制制度。
内部控制制度应依据《会计法》和《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》等规定而制订,涉及的内容包括会计信息控制、不相容职务与岗位控制、授权批准控制、财产保全控制、全面预算控制等诸多环节。高职院的资金只有在各个运行环节上得到合理控制,才能防止被恶意占用或无意滥用,从而为资金的有效使用提供制度条件。同时,高职院必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。检查时,一是看高职院内部控制制度是否得到有效遵循,执行中还存在什么问题,原因如何并采取措施加以纠正;二是对于严格执行内部控制制度的给予精神鼓励和物质奖励,对于违规违章的,坚决给予行政处分和经济处罚,并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合,才能最终达到内部控制的目的,使制度真正落到实处。
(三)改革会计机构设置,增强高职院校的财务管理能力。
高职院校可以在不断引进、培训财务人员,提高其素质的同时,改革现有的财务会计机构设置。改变过去不设财务管理人员,或者虽然配备,但处于从属地位的做法,将财务会计部门一分为二,分设会计核算组和财务管理组,并划分其职责权限。其中财务管理组主要通过开展预测、预算、决策、控制、分析、考核、评价等活动,最终达到降低学校运行风险,提高资金使用效果的作用。
(四)合理分配财务管理权限。
高职院校管理结构是一种权利制衡机制,有权力,就应有制衡。高职院管理结构中的党委会、院长会、教代会、工会以及各个管理层都应既相互独立,又相互制约,在各自的一定范围内独立行使权力,承担相应责任,享有相应利益,任何一方都没有无限的权力。合理配置财务管理权限有利于避免 “道德风险”和高职院财务危机,从而达到相互协调和制约的作用,保证高职院可持续发展。高职院财务管理权可分为财务决策权、财务执行权、财务监督权。
财务决策权包括财务战略决策和财务战术决策。财务战略决策必须集中在高职院党委会。而一般的或日常的财务战术决策则可授权各个管理层。
财务执行权要求管理层在实施党委会的战略决策时必须采用职能专门化的授权实施体制,即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施,并以责任中心和责任制的形式细化到具体部门和岗位。
财务监督权在高职院内部是分散配置的,包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。其中,横向财务监督是在高职院管理结构内部相平行的组织机构之间进行的财务监督和约束行为;纵向财务监督是在高职院内部上级组织或个人对下级组织或个人的财务监督约束行为;内部审计的监督是审计部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查高职院的会计报表等手段,对会计及其他部门实施内部控制;员工监督是基层群众对高职院财务活动进行的民主监督,是群众理财理念的具体化,有利于强化员工的主人翁意识,但它是一种软性监督,须辅之于激励方式。
上述权力是一个有机的整体,必须合理配置和落实,否则就会权责不清,滥用职权,损害他人利益,导致高职院管理混乱,加大经营风险和财务风险。
(五)重视财务预算,合理安排各项收支。
必须认真研究高职院校财务预算全程管理,即预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算考评等多个方面的有效管理方法,从而真正在高职院校内有效的实施财务预算管理,并进而达到财务预算控制的目标。 高职院校全年的预算可以通过月份预算加以控制,按“以月保季,以季保年”的原则,对使用进度进行控制。各部门应于每月25日前,将下一个月的资金使用计划报财务部门审核。各教学系部报运行及教学日常材料费用计划;有关职能部门报教学设备和后勤保障费用计划。月份费用预算表以各系部、职能部门年度预算为依据,由各系部、职能部门负责人签字,财务部门与之协商一致后,进行汇总形成下月全院财务预算方案,报学院党政联席会议复核批准后执行。
(六)加强过程控制,避免环节风险。
1、在高职院校内必须岗位分设、划分职责、明确权限,形成不相容职责体系,通过严密的监督和复核,充分发挥高职院校内部进行过程控制的作用。
2、财产购进、领用、报废、处理的控制。避免财产管理粗放化所导致的财产物资短缺与流失以及不良资产的产生,对盘活高职院校存量资产也有一定的作用。
3、货币资金支付的控制。避免审批权限不明确,造成多头审批的混乱现象。审批过程中要严加调控,坚持先经营、后消费;先重点、后一般的原则,力争把有限的资金用足、用好、用活。
4、现金管理控制。避免财务人员的职务犯罪,增加现金管理中的透明度。可以通过出纳员自查、财务负责人进行不定期监盘等方法,以确保现金管理的安全。
5、完善预算控制制度。建立预算的跟踪、分析和评价制度,优化资金的支出结构,确保资金正确使用,提高资金的使用效益,使预算更趋公平、合理、透明。
(七)建立良好的信息沟通系统。
首先,加快计算机信息网络的建设是实现财务管理信息化、保证财务管理动态性、及时性的基础。为此应在高职院校内部建设融纵向、横向、内外沟通的信息网络体系。其次,建立完善财务信息系统,确保信息的真实有效,是强化财务管理的前提条件。要做到信息的可信和有效,必须严格执行《会计法》和《内部会计控制规范》,杜绝会计信息失真现象的发生。
(八)建立绩效评价体系。
由于非财务因素对高职院价值的深刻影响,高职院现行的以财务指标为核心的绩效评价体系越来越受到人们尤其是实务界的批评,必须以新的高职院绩效评价体系代替旧体系。即以定量指标、财务效益、资产运营、偿债能力和发展能力为主体,辅以定性指标、领导班子素质、报考率、就业率、基础管理水平、员工素质等的绩效评价体系。
如现在有人提出的平衡记分卡法就是一种可行方法,它是将传统的财务评价与非财务方面的评价结合起来,从与高职院校经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。涵盖四个主要的绩效评价领域:财务绩效、学生服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。在这四个评价领域,高职院校管理者要确定出力争实现的关键绩效指标。其中,财务指标集中反映高职院校活动对改善短期和长期财务绩效的贡献。学生服务指标则衡量诸如学生如何看待这个学校。业务流程指标集中反映内部业务工作的绩效统计状况。最后一个方面是考察高职院校学习和成长的潜力,它侧重评价高职院校为了未来的发展而对人力资本及其他资源管理的状况。平衡记分卡法对这些衡量绩效各个角度的指标进行一体化的设计,确保各指标间相互配合,并使高职院校当期的行动与长期的战略目标联结起来。这样就有助于促使高职院校管理者将注意力集中在决定一个高职院校未来成功的关键性战略绩效指标上,同时也有助于高职院校管理者将这些绩效指标清晰地传达至整个高职院校中,使有关人员关注高职院校的总体情况,而不仅仅是眼前的财务指标实现情况。
(作者单位:鄂东职业技术学院)
参考文献:
[1]吴满云.新形势下高校财务管理的问题与对策.湘潭师范学院学报(社会科学版).2007年05期.
[2]彭利萍.加强我国高等学校财务管理的思考.经济师.2007年03期.
[3]唐智远.高职院校内部绩效预算管理的现状研究.会计之友(上旬刊).2008年12期.
[4]周红军.高校预算编制方法探讨.事业财会.2007年06期.
关键词高职院校 财务管理 问题 对策
中图分类号:F810.424文献标识码:A
一、当前高职院校财务管理存在的问题
(一)财务管理观念落后。
受传统财政经费分配体制的影响,高校的财务管理观念严重滞后。他们的财务管理重点往往放在了如何增收上,一些领导和财务管理人员总是想方设法要么向财政伸手,要么多向学生收取一些费用,而较少考虑成本效益原则,缺乏对资金的统筹筹集、合理分配、高效使用的先进管理理念。
(二)财权过于分散。
业内人士众所周知,高职院校的系、部、处、所等职能部门拥有极大的财权,院校部门领导各管一块,在一定的权限内各批各的,资金支付一定程度上缺乏应有的统一筹划和综合平衡,这种财权过于分散的风险导致支出规模无法控制,人为地增大了高职院校的财务风险。笔者认为,在财力有限的情况下,高职院校应该实行财权适度集中的管理办法,以保证将有限的资金用在刀刃上。
(三)负债比率过高。
几乎所有的高职院校都存在着负债,这些债务主要来自三个方面:(1)银行借款;(2)建筑商工程款;(3)供应商货款。正如企业一样,负债比率如果控制在一定限度以内对学校的发展没有多大影响,但若突破了这个限度,如有的高校达到了70-80%,其潜在的风险可想而知。
(四)财务人员素质不高。
由于受传统观念的影响,会计工作往往取代财务管理工作,会计人员兼任财务管理人员。实际上,会计工作与财务管理工作的职能有很大区别。当前的高职院校多的是记账、算账、报账的会计人员,却非常缺乏专业的、高素质的财务管理人员。致使高职院校的财务管理工作出现了目标不明、职能单一、重点不突出、风险防范意义薄弱等问题。
(五)财务管理制度立而不全、立而不行。
由于管理观念和管理体制的各种缺陷,使高职院校的财务管理制度建设不健全,或者虽然制订了各项制度,但实际工作中无视制度的现象却屡有发生。这主要表现在:(1)制度不全、财务纪律松散。(2)财务预算管理不到位。缺乏对资金的统筹规范,各种经费的支出事先无预算、事中无监控、事后无分析,存在着较大盲目性。(3)收支管理不到位。如在收入方面,对于学校的一些创收收入,没有全部上交财务部门集中管理,存在着账外资金;在支出上,则表现为支出结构不合理、盲目重复基建投资、支出项目不明确、开支管理不严格等问题。(4)资产管理环节薄弱。学校往往只强调各种办公设备、教学科研仪器、交通运输设备的购置,而如何对其进行保管和利用,却缺少行之有效的控制措施和方法。使得这些资源保管不善、利用率低、损毁严重。
二、高职院校财务管理风险的防范措施
(一)顺时应变,树立科学的理财观。
首先,应及时调整和改变过去那种“等、靠、要”的落后管理观念,促进学校财务部门的职能由会计核算型向财务管理型转变,以会计核算信息为基础,通过财务管理出效益。在全校上下形成领导重视、系部控制、职工配合的良好局面。其次,转变资金管理的思维模式,从资金的预算、筹措、使用、控制和考核分析上通盘考虑,变财务工作的静态事后核算为动态的事前规划、事中控制、事后分析考评过程,增强高职院校资金使用的效益。
(二)不断完善内部控制制度。
内部控制制度应依据《会计法》和《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》等规定而制订,涉及的内容包括会计信息控制、不相容职务与岗位控制、授权批准控制、财产保全控制、全面预算控制等诸多环节。高职院的资金只有在各个运行环节上得到合理控制,才能防止被恶意占用或无意滥用,从而为资金的有效使用提供制度条件。同时,高职院必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。检查时,一是看高职院内部控制制度是否得到有效遵循,执行中还存在什么问题,原因如何并采取措施加以纠正;二是对于严格执行内部控制制度的给予精神鼓励和物质奖励,对于违规违章的,坚决给予行政处分和经济处罚,并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合,才能最终达到内部控制的目的,使制度真正落到实处。
(三)改革会计机构设置,增强高职院校的财务管理能力。
高职院校可以在不断引进、培训财务人员,提高其素质的同时,改革现有的财务会计机构设置。改变过去不设财务管理人员,或者虽然配备,但处于从属地位的做法,将财务会计部门一分为二,分设会计核算组和财务管理组,并划分其职责权限。其中财务管理组主要通过开展预测、预算、决策、控制、分析、考核、评价等活动,最终达到降低学校运行风险,提高资金使用效果的作用。
(四)合理分配财务管理权限。
高职院校管理结构是一种权利制衡机制,有权力,就应有制衡。高职院管理结构中的党委会、院长会、教代会、工会以及各个管理层都应既相互独立,又相互制约,在各自的一定范围内独立行使权力,承担相应责任,享有相应利益,任何一方都没有无限的权力。合理配置财务管理权限有利于避免 “道德风险”和高职院财务危机,从而达到相互协调和制约的作用,保证高职院可持续发展。高职院财务管理权可分为财务决策权、财务执行权、财务监督权。
财务决策权包括财务战略决策和财务战术决策。财务战略决策必须集中在高职院党委会。而一般的或日常的财务战术决策则可授权各个管理层。
财务执行权要求管理层在实施党委会的战略决策时必须采用职能专门化的授权实施体制,即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施,并以责任中心和责任制的形式细化到具体部门和岗位。
财务监督权在高职院内部是分散配置的,包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。其中,横向财务监督是在高职院管理结构内部相平行的组织机构之间进行的财务监督和约束行为;纵向财务监督是在高职院内部上级组织或个人对下级组织或个人的财务监督约束行为;内部审计的监督是审计部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查高职院的会计报表等手段,对会计及其他部门实施内部控制;员工监督是基层群众对高职院财务活动进行的民主监督,是群众理财理念的具体化,有利于强化员工的主人翁意识,但它是一种软性监督,须辅之于激励方式。
上述权力是一个有机的整体,必须合理配置和落实,否则就会权责不清,滥用职权,损害他人利益,导致高职院管理混乱,加大经营风险和财务风险。
(五)重视财务预算,合理安排各项收支。
必须认真研究高职院校财务预算全程管理,即预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算考评等多个方面的有效管理方法,从而真正在高职院校内有效的实施财务预算管理,并进而达到财务预算控制的目标。 高职院校全年的预算可以通过月份预算加以控制,按“以月保季,以季保年”的原则,对使用进度进行控制。各部门应于每月25日前,将下一个月的资金使用计划报财务部门审核。各教学系部报运行及教学日常材料费用计划;有关职能部门报教学设备和后勤保障费用计划。月份费用预算表以各系部、职能部门年度预算为依据,由各系部、职能部门负责人签字,财务部门与之协商一致后,进行汇总形成下月全院财务预算方案,报学院党政联席会议复核批准后执行。
(六)加强过程控制,避免环节风险。
1、在高职院校内必须岗位分设、划分职责、明确权限,形成不相容职责体系,通过严密的监督和复核,充分发挥高职院校内部进行过程控制的作用。
2、财产购进、领用、报废、处理的控制。避免财产管理粗放化所导致的财产物资短缺与流失以及不良资产的产生,对盘活高职院校存量资产也有一定的作用。
3、货币资金支付的控制。避免审批权限不明确,造成多头审批的混乱现象。审批过程中要严加调控,坚持先经营、后消费;先重点、后一般的原则,力争把有限的资金用足、用好、用活。
4、现金管理控制。避免财务人员的职务犯罪,增加现金管理中的透明度。可以通过出纳员自查、财务负责人进行不定期监盘等方法,以确保现金管理的安全。
5、完善预算控制制度。建立预算的跟踪、分析和评价制度,优化资金的支出结构,确保资金正确使用,提高资金的使用效益,使预算更趋公平、合理、透明。
(七)建立良好的信息沟通系统。
首先,加快计算机信息网络的建设是实现财务管理信息化、保证财务管理动态性、及时性的基础。为此应在高职院校内部建设融纵向、横向、内外沟通的信息网络体系。其次,建立完善财务信息系统,确保信息的真实有效,是强化财务管理的前提条件。要做到信息的可信和有效,必须严格执行《会计法》和《内部会计控制规范》,杜绝会计信息失真现象的发生。
(八)建立绩效评价体系。
由于非财务因素对高职院价值的深刻影响,高职院现行的以财务指标为核心的绩效评价体系越来越受到人们尤其是实务界的批评,必须以新的高职院绩效评价体系代替旧体系。即以定量指标、财务效益、资产运营、偿债能力和发展能力为主体,辅以定性指标、领导班子素质、报考率、就业率、基础管理水平、员工素质等的绩效评价体系。
如现在有人提出的平衡记分卡法就是一种可行方法,它是将传统的财务评价与非财务方面的评价结合起来,从与高职院校经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。涵盖四个主要的绩效评价领域:财务绩效、学生服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。在这四个评价领域,高职院校管理者要确定出力争实现的关键绩效指标。其中,财务指标集中反映高职院校活动对改善短期和长期财务绩效的贡献。学生服务指标则衡量诸如学生如何看待这个学校。业务流程指标集中反映内部业务工作的绩效统计状况。最后一个方面是考察高职院校学习和成长的潜力,它侧重评价高职院校为了未来的发展而对人力资本及其他资源管理的状况。平衡记分卡法对这些衡量绩效各个角度的指标进行一体化的设计,确保各指标间相互配合,并使高职院校当期的行动与长期的战略目标联结起来。这样就有助于促使高职院校管理者将注意力集中在决定一个高职院校未来成功的关键性战略绩效指标上,同时也有助于高职院校管理者将这些绩效指标清晰地传达至整个高职院校中,使有关人员关注高职院校的总体情况,而不仅仅是眼前的财务指标实现情况。
(作者单位:鄂东职业技术学院)
参考文献:
[1]吴满云.新形势下高校财务管理的问题与对策.湘潭师范学院学报(社会科学版).2007年05期.
[2]彭利萍.加强我国高等学校财务管理的思考.经济师.2007年03期.
[3]唐智远.高职院校内部绩效预算管理的现状研究.会计之友(上旬刊).2008年12期.
[4]周红军.高校预算编制方法探讨.事业财会.2007年06期.