论文部分内容阅读
2018年5月25日，湖南卫视总监会审核通过了7个团队创立首批工作室，9月，审核通过了第二批5个团队成立工作室，这是湖南卫视在团队建设和管理上的一次有益探索。12个团队负责人成为工作室的制作人，他们是：刘伟、徐晴、王琴、王恬、沈欣、陈歆宇、刘建立、安德胜、洪啸、孔晓一、秦明和卞合江。
湖南卫视拥有丰富的人才储备。导演接近600人。同时，湖南卫视给导演人才相对优厚的待遇，也使得湖南卫视得以大胆探索，建立和完善一个完整的内部竞合生态。
此外，湖南卫视具有独立完整的制作支持体系。除了强大的研发支持和资源聚合能力，湖南卫视还拥有包括制片、演播、艺统、导摄、服化道等100多人的支持系统，工种齐全，作业流程成熟规范。这样的支持系统和平台号召力是湖南卫视在长达20年的发展过程中逐步建设和完善起来的，跟20多个前后期团队一道，经过多年的磨合和培养，沉淀了湖南卫视独有的电视制作企业文化。
与此同时，我们也发现，多年的成功和相对优裕的待遇让大量优质团队和优秀导演失去了“狼性”，守成心态日渐凸显。最显著的表现就是创新乏力：团队创新积极性不高，频道推新频率低，频道过于依赖老牌节目。新的政策要求下，激烈的全媒体环境竞争中，内容平台最大的风险就是怯于创新。
去年10月，经过充分的市场调研和制度论证，湖南卫视总监会与台领导取得共识，在频道内试行工作室制度，激励团队创新创优：
其一，品牌激励，推动工作室创立自主独立品牌， 把工作室当频道内部特区，用一系列政策来帮助强者更强，帮助能力和经验突出的制作人获得更好的创作环境。
其二，创新激励，增加频道创新节目版面、推行常规“创新飙计划”“30未满年轻人创新计划”和样片生产、试播制度，为工作室增加创新出口，为优秀人才提供用武之地。
其三，用人激励，下放工作室人员招录、用工权利。
其四，收益激励，打通绩效分配，以“投入产出”为依据制定“项目价值奖”。
其五，发展激励，支持工作室承接芒果TV的制作项目。
总体上来说，工作室制度的设计，就是在现有的体制和预算框架内，对标市场上已有的先进机制，对标湖南广电未来的发展方向。
从宣布试行工作室制度，迄今为止，12个工作室成功高效运作，全面激活了20多个导演团队。
工作室积极性增加。12个工作室拥有湖南卫视26个节目团队中51%的导演人数，主创完成了湖南卫视接近80%的自办节目量，赢得超过90%的频道营收。
原创动力增加。周末大型季播节目档、730档和白天午间档，包括节点晚会在内，进入样片制作和上档播出的所有创新方案中，来自于12个工作室的方案占比约70%，比如现象级原创节目《声临其境》就诞生在徐晴工作室，三季度《我家那小子》出自陈歆宇工作室。
主动承担内容生产的动力大大增加。工作室除了完成常规节目，还高质量完成了其他内容生产与创新工作。包括往年无人问津的一些非播出活动，也成为抢手货。
人才层面：定军心。施行工作室制度，对湖南广播电视台系统内人才稳固军心有着决定性意义。首先，人才的专业能力获得了更大的回报。尊重人才，就要帮人才实现价值：给名气——以主帅命名的工作室，通过VI投放，放大明星制片人的业内影响力；给回报——以投入产出为依据的激励机制，调动明星制片人的市场盈利能力；给实权——从招人到用人的自主团队运营。其次，人才的专业抱负得以充分施展。增开周四十点档、白天档，增加节点晚会，增加样片试播，以及打通芒果TV，频道今年以来的一系列动作，既激励和支持了原创，也为工作室提供了更多的创意出口，人才的创作饥渴得以满足，创意雄心得以施展。工作室授牌之后，湖南卫视优秀的导演和制作人在各方面都得到了更多的尊重和保障，也換来了人才对平台的忠诚。
平台层面：谋布局。为了积极主动支持“做实集团”的改革，实现集团“双核驱动”的战略。湖南卫视全力支持工作室承接芒果TV的制作项目，鼓励工作室积累网络视频节目研发和制作经验。这意味着，我台通过制度的优势转化，保证旗下数十年打磨出来的顶尖人才、优质团队牢牢地锁定在湖南广电内部的人才生态系统中，给他们进可攻的网络平台资源，退可守的电视平台资源，甚至尝试其他三大视频网站无法内部建构的台网联动模式。这可以说是湖南广电强化核心竞争力的新战略。
行业层面：再定义。在转型大战中，湖南广电一直敢为天下先。其一，打造电视平台+视频网站的“双核驱动”。早在几年前，我台便已高瞻远瞩地看到了布局视频网站的重大意义。在巩固湖南卫视电视平台核心地位的同时，倾力打造芒果TV成为新的增长极。其二，打造芒果生态，将优秀的视频创作人才放到“C位”。我台通过第一轮的制片人制改革与第二轮的工作室改革，进一步提高了优秀内容人才的专业价值，优化了专业的责权利机制。在国家新的政策形势下，在市场新的发展潮流中，湖南广电再一次用工作室制度重新定义了文创行业的人才战略：把内容创作者放在集团芒果生态的“C位”。这两个举措的叠加，完成了湖南广电新一轮的内生式战略转型。
网络视频平台以资本为核心，聚集各种人才与资源，可以称之为资本推动的外生式转型，其中的兼容性、适应性，耦合能力，事实上未必如想象中顺遂；湖南卫视的内生式战略转型，虽然也伴有转型期的阵痛，但是基于湖南卫视良好的电视文化，在战略指挥得当的情况下，实则内耗成本相对较低，效率更高，收效更显著。
湖南卫视及其核心制作团队一定是未来集团化道路上的主力军，也是创新视频品牌，发展创意产业的发动机。1.0 版工作室的试行不尽完美，但确实是一个正确的收效明显的开端。
在未来推进2.0版本时，湖南卫视有必要正视以下问题：第一，制作人的自主权还是不充分。第二，激励不充分，激励方式过于单一，激励的力度和方式还不能完全向市场公司看齐。第三，工作室不是一个真正的市场主体，还做不到自由使用市场资源。第四，还没有实现其他团队和市场上优秀人员主动流动到工作室。第五，专业工作室目前还只有一个后期工作室，其他专业工作室还没来得及推进。第六，政策上，频道鼓励工作室为芒果TV承制节目，但频道和芒果TV尚未建立清晰完善的合作模式。
再完美的构想也不如一个踏踏实实的开端。可以预见的是，湖南卫视此次“工作室制”的制度创新，将有效锁定广电系精英人才，将大力激发各大工作室的创新和创作能量，为湖南卫视的再爆发和集团下一步的芒果生态建设做好充分的铺垫。未来可期，智者先行。
建立工作室的基础和具体措施
湖南卫视拥有丰富的人才储备。导演接近600人。同时，湖南卫视给导演人才相对优厚的待遇，也使得湖南卫视得以大胆探索，建立和完善一个完整的内部竞合生态。
此外，湖南卫视具有独立完整的制作支持体系。除了强大的研发支持和资源聚合能力，湖南卫视还拥有包括制片、演播、艺统、导摄、服化道等100多人的支持系统，工种齐全，作业流程成熟规范。这样的支持系统和平台号召力是湖南卫视在长达20年的发展过程中逐步建设和完善起来的，跟20多个前后期团队一道，经过多年的磨合和培养，沉淀了湖南卫视独有的电视制作企业文化。
与此同时，我们也发现，多年的成功和相对优裕的待遇让大量优质团队和优秀导演失去了“狼性”，守成心态日渐凸显。最显著的表现就是创新乏力：团队创新积极性不高，频道推新频率低，频道过于依赖老牌节目。新的政策要求下，激烈的全媒体环境竞争中，内容平台最大的风险就是怯于创新。
去年10月，经过充分的市场调研和制度论证，湖南卫视总监会与台领导取得共识，在频道内试行工作室制度，激励团队创新创优：
其一，品牌激励，推动工作室创立自主独立品牌， 把工作室当频道内部特区，用一系列政策来帮助强者更强，帮助能力和经验突出的制作人获得更好的创作环境。
其二，创新激励，增加频道创新节目版面、推行常规“创新飙计划”“30未满年轻人创新计划”和样片生产、试播制度，为工作室增加创新出口，为优秀人才提供用武之地。
其三，用人激励，下放工作室人员招录、用工权利。
其四，收益激励，打通绩效分配，以“投入产出”为依据制定“项目价值奖”。
其五，发展激励，支持工作室承接芒果TV的制作项目。
总体上来说，工作室制度的设计，就是在现有的体制和预算框架内，对标市场上已有的先进机制，对标湖南广电未来的发展方向。
试行半年成果显著
从宣布试行工作室制度，迄今为止，12个工作室成功高效运作，全面激活了20多个导演团队。
工作室积极性增加。12个工作室拥有湖南卫视26个节目团队中51%的导演人数，主创完成了湖南卫视接近80%的自办节目量，赢得超过90%的频道营收。
原创动力增加。周末大型季播节目档、730档和白天午间档，包括节点晚会在内，进入样片制作和上档播出的所有创新方案中，来自于12个工作室的方案占比约70%，比如现象级原创节目《声临其境》就诞生在徐晴工作室，三季度《我家那小子》出自陈歆宇工作室。
主动承担内容生产的动力大大增加。工作室除了完成常规节目，还高质量完成了其他内容生产与创新工作。包括往年无人问津的一些非播出活动，也成为抢手货。
推行工作室制度的意义
人才层面：定军心。施行工作室制度，对湖南广播电视台系统内人才稳固军心有着决定性意义。首先，人才的专业能力获得了更大的回报。尊重人才，就要帮人才实现价值：给名气——以主帅命名的工作室，通过VI投放，放大明星制片人的业内影响力；给回报——以投入产出为依据的激励机制，调动明星制片人的市场盈利能力；给实权——从招人到用人的自主团队运营。其次，人才的专业抱负得以充分施展。增开周四十点档、白天档，增加节点晚会，增加样片试播，以及打通芒果TV，频道今年以来的一系列动作，既激励和支持了原创，也为工作室提供了更多的创意出口，人才的创作饥渴得以满足，创意雄心得以施展。工作室授牌之后，湖南卫视优秀的导演和制作人在各方面都得到了更多的尊重和保障，也換来了人才对平台的忠诚。
平台层面：谋布局。为了积极主动支持“做实集团”的改革，实现集团“双核驱动”的战略。湖南卫视全力支持工作室承接芒果TV的制作项目，鼓励工作室积累网络视频节目研发和制作经验。这意味着，我台通过制度的优势转化，保证旗下数十年打磨出来的顶尖人才、优质团队牢牢地锁定在湖南广电内部的人才生态系统中，给他们进可攻的网络平台资源，退可守的电视平台资源，甚至尝试其他三大视频网站无法内部建构的台网联动模式。这可以说是湖南广电强化核心竞争力的新战略。
行业层面：再定义。在转型大战中，湖南广电一直敢为天下先。其一，打造电视平台+视频网站的“双核驱动”。早在几年前，我台便已高瞻远瞩地看到了布局视频网站的重大意义。在巩固湖南卫视电视平台核心地位的同时，倾力打造芒果TV成为新的增长极。其二，打造芒果生态，将优秀的视频创作人才放到“C位”。我台通过第一轮的制片人制改革与第二轮的工作室改革，进一步提高了优秀内容人才的专业价值，优化了专业的责权利机制。在国家新的政策形势下，在市场新的发展潮流中，湖南广电再一次用工作室制度重新定义了文创行业的人才战略：把内容创作者放在集团芒果生态的“C位”。这两个举措的叠加，完成了湖南广电新一轮的内生式战略转型。
网络视频平台以资本为核心，聚集各种人才与资源，可以称之为资本推动的外生式转型，其中的兼容性、适应性，耦合能力，事实上未必如想象中顺遂；湖南卫视的内生式战略转型，虽然也伴有转型期的阵痛，但是基于湖南卫视良好的电视文化，在战略指挥得当的情况下，实则内耗成本相对较低，效率更高，收效更显著。
展望工作室2.0
湖南卫视及其核心制作团队一定是未来集团化道路上的主力军，也是创新视频品牌，发展创意产业的发动机。1.0 版工作室的试行不尽完美，但确实是一个正确的收效明显的开端。
在未来推进2.0版本时，湖南卫视有必要正视以下问题：第一，制作人的自主权还是不充分。第二，激励不充分，激励方式过于单一，激励的力度和方式还不能完全向市场公司看齐。第三，工作室不是一个真正的市场主体，还做不到自由使用市场资源。第四，还没有实现其他团队和市场上优秀人员主动流动到工作室。第五，专业工作室目前还只有一个后期工作室，其他专业工作室还没来得及推进。第六，政策上，频道鼓励工作室为芒果TV承制节目，但频道和芒果TV尚未建立清晰完善的合作模式。
再完美的构想也不如一个踏踏实实的开端。可以预见的是，湖南卫视此次“工作室制”的制度创新，将有效锁定广电系精英人才，将大力激发各大工作室的创新和创作能量，为湖南卫视的再爆发和集团下一步的芒果生态建设做好充分的铺垫。未来可期，智者先行。